Chấtlượngtăngtrưởngcủacơngtythểhiệnrõhơnởnhómchỉtiêukhả năngsinhlời. Năm 2012 khả năng sinh lời của cơng ty sụt giảm là do khủng hoảng kinh tế, các đơn hàng sụt giảm, giá nguyên vật liệu tăng, chi phí nhân cơng và chi phí vận chuyển tăng. Bước sang năm 2013 tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty đã phần nào khởi sắc hơn, khả năng sinh lời tăng trở lại, cố gắng phấn đấu đến năm 2014 đạt được mức sinh lời bằng với năm 2011. Trongbốicảnhhiệuquảsảnxuấtkinhdoanhcủacácdoanhnghiệp chếbiếngỗ không cao,khảnăngsinhlợicủa Gia Việtlàởmức tương đối tốt.
2.2.2.3Hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị đóng vai trị hết sức quan trọng trong việc điều phối, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mục tiêu của hoạt động quản trị là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận và phát triển của cơng ty. Chính vì thê, Ban giám đốc Gia Việt đã sớm có chủ trương xây dựng một hệ thống quản trị tập trung vào các cơ cấu và các quy trình của cơng ty tuy nhiên công tác này vẫn chưa được quan tâm đầu tư đúng múc nên vẫn còn tồn đọng nhiều nhược điểm.
2.2.2.4 Marketing
Các hoạt động marketing và bán hàng của Công ty trong thời gian qua đã mang lại những thành quả đáng kể trong việc tìm kiếm thêm khách hàng mới, nắm bắt nhu cầu thị trường và đề ra các chính sách giá cả, phân phối và bán hàng. Tuy nhiên, hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới
2011 2012 2013
+Lợinhuậnsauthuế/Doanhthuthuần 10,1% 3,5% 5,5%
WTO, nền kinh tế phát triển năng động và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, yêu cầu phát triển hoạt động marketing và bán hàng là hết sức quan trọng nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh doanh theo hướng không ngừng cũng cố thị trường trong nước và mở rộng đối tác hợp tác quốc tế nhằm xuất khẩu và phân phối sản phẩm ra nước ngồi.
Để cơng ty có thể nắm bắt cơ hội và phát triển bền vững trong thời gian tới, hoạt động marketing và bán hàng cần có sự đổi mới cả về lượng và về chất. Hiện nay cơng tác này cịn yếu và chưa có lực lượng chuyên trách để thực hiện tốt các hoạt động marketing mà chỉ là một tổ tiếp thị nhỏ trực thuộc phòng Kế hoạch Kinh doanh tham gia hoạt động tiếp thị bán hàng có tính ngắn hạn, ứng phó tình huống, chưa thực sự chú trọng đến tính dài hạn và các chức năng khác của hoạt động marketing.
2.2.2.5 Sản xuất và vận hành
Côngty thựchiện chunmơn hốtừngbộphận,việcphân chiacông đoạn sảnxuấtdựavàohành trìnhcơngnghệsảnxuấttạothànhmộtdây chuyền cótínhchấttậptrungcao.
Hệ thốngsảnxuấtgồm3bộphận:bộphậnsảnxuấtchính, bộphậnsảnxuấtphụ, bộphậnphụtrợ.Babộphậnnày cóquan hệchặtchẽvớinhau,tạonênmộtcơ cấusảnxuấthiệuquả.
Máy móctrangthiếtbịcủacơng ty: Sử dụng công nghệ bán tự động do đặcthù các mặt hàng và chi tiết sản phẩm nhiều và thay đổi thường xuyên. Hiện nay, Gia Việt đang sở hữu và vận hành hệ thống máy móc thiết bị tương đối hiện đại, có độ chínhxác cao đểtạoranhững đường néttinh xảo, mềmmạichosảnphẩm. Một số máy chuyên dùng đang được sử dụng chủ yếu nhập từ Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc…Tuy nhiên hệ thống máy móc hiện vẫn chưa được đồng bộ, do một số máy móc đã được đầu tư mới trong những năm gần đây cịn một số vẫn là máy móc cũ với cơng nghệ dần lạc hậu. Trong tương lai công ty nhắm đến mục tiêu đồng bộ hóa, đầu tư thay thế các máy móc thiết bị đã lỡi lời, hạn chế tối thiểu lao động thủ công nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong sản xuất.
Bố trí nhà xưởng, khobãi: Nhàxưởng,khobãicủacơngty được bốtríphù hợpvớiquy trìnhsảnxuấtcủacơngty,làmộtch̃i liên tụctừkhâuchuẩn bị ngunvậtliệu đến khâuchếbiến, đảmbảoquanhệchặtchẽvớinhau,khơng cótìnhtrạngngun vậtliệuhaybánthànhphẩm củacáckhâu đingượcchiều nhau.
Vớihìnhthứctổchức sản xuất hợplý,máy móctrangthiếtbị hiện đại linhhoạt, bốtrí nhàxưởng khoa học, Gia Việt đã xây dựng đượcmộthệthốngsảnxuất vận hành tương đối hiệuquả.
Hơnnữavớilựclượnglao độngcóthâm niênvàkỹnăngsản
xuấttốt,thìcóthểnóisảnxuấtlàkhâuthếmạnhvàthenchốt đểcơngty thuyết phụckháchhàngchọnmình
2.2.2.6 Cơng nghệ và hệ thống thông tin
Công nghệ sản xuất linh hoạt , có khả năng sản xuất nhiều mặt hàng từ nhiều nguyên liệu khác nhau .Có nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất các sản phẩm từ gỡ. Có những bí quyết làm ra sản phẩm chất lượng cao, đạt yêu cầu kỹ thuật và các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn.
Trang thiết bị chủ yếu là bán tự động , đáp ứng được yêu cầu sản xuất đặc thù của ngành là chi tiết sản phẩm nhiều , thường xuyên thay đổi và đường nét tinh xảo, mềm mại với độ chính xác cao
Hệ thống thơng tin chưa đáp ứng được nhu cầu cung cấp kịp thời các thơng tin cần thiết trong q trình sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
2.2.2.7Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm đảm bảo độ tin cậy. Sản phẩm có mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại nguyên vật liệu phù hợp với xu hướng tiêu dùng đồ gỗ của thị trường; Có khả năng tháo rời, lắp ghép dễ dàng; Nguyên vật liệu đảm bảo hợp pháp về nguồn gốc, an toàn.
Tuy nhiên nhu cầu của người tiêu dùng là có xu hướng kết hợp các không gian sống của người tiêu dùng một cách hợp lý nhất . Cho nên đồ gỡ hiện nay u cầu phải có hình thức mềm mại và tinh tế , người tiêu dùng ngày càng yêu thích màu sắc giản đơn, và đồ gỡ phải thân thiện với mơi trườ ng. Đó chính là động lực cũng như thách thức đối với công ty về việc ngày càng nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty.
2.2.2.7Năng lực lãnh đạo và quản lý
Cán bộ quản lý được đào tạo chun mơn tốt, trình độ và kinh nghiệm quản lý ngày càng nâng cao. Có tầm nhìn chiến lược đối với từng sản phẩm và thị trường. Cán bộ công nhân viên được đào tạo bài bản, thực tiễn trong hoạt động sản xuất, công tác nhiều năm đã giúp họ tích lũy được kinh nghiệm.
Tuy nhiên, trình độ và năng lực của cấp quản lý vẫn chưa đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn mới. Cụ thể thời gian qua công tác tiếp thị bán hàng đã mang lại hiệu quả nhất định nhưng chưa có nhân sự chuyên biệt về marketing để xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp.
2.2.2.8Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Gia Việt
• Điểm mạnh
Dâychuyềnsảnxuấtcủa Gia Việthiệnnaylàtương đốihiện đạivà đồngbộ, đủ nănglựcsảnxuất đápứngnhucầucủathịtrường đối với cơng ty.
Cơng tycó đội ngũ cán bộ cơng nhân viên trẻ, có năng lực. Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp, sáng tạo.Lực lượng cơngnhânlànhnghề, cókinhnghiệm sảnxuấtmặthànggỡchếbiếnvà đượchuấnluyện, đàotạobàibản.
Khảnăngtàichính của Gia Việt đápứng đượcnhucầusảnxuất,
đốivớicác đơnhànglớn,khảnăngvay nợ để
đápứngnhucầuvốnmuanguyênliệusản xuấtlà điểmmạnhcủacơng ty sovớicácdoanhnghiệp cùngngànhtrongkhu vực.
Vớibềdày hoạt độngcủamình,sảnphẩm đồ gỡ nội ngoại thất của Gia Việt đã chứngtỏ đượcchấtlượng vàcó một uytín nhất định với thị trường trong nước.
• Điểm yếu
Hệthốngquảnlýthơngtincịnyếu,chưa ứngdụngmộtcách khoahọccơng nghệthơng tinnêncácthông tintổngthể nên nhiều khichưađưa ra được
những quyết định kịp thời,chính
xác,chưatạohiệuquảcaochocơngtácquảnlýcũng nhưhỡtrợviệcraquyết địnhtrong điềuhànhdoanhnghiệp.
Thịphầncủacơngtynhỏ,quymơsảnxuấtnhỏdovậyviệcgiảmchiphísản xuấtnhờlợithếquymơlàrấtkhókhăn.
Cơngtychútrọngchủyếu đếncáckháchhànglà cá nhânhoặccác dự án chung cư, khách sạn vănphòng chứ chưa chú trọng đúng mứcvàocáckháchhàng là các cơng ty có cácch̃icửahàng bánlẻ.
Các hoạt động marketingmởrộngthịphầncủacôngtytuy đã được chú trọng đầu tư trong những năm gần đây nhưng vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Chưa có một bộ phận maketing riêng biệt.
2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 2.3.1 Chỉ tiêu định lượng 2.3.1 Chỉ tiêu định lượng
2.3.1.1 Thị phần tuyệt đối
Thị phần tuyệt đối công ty Gia Việt trong các năm 2011, 2012, 2013 trên thị trường cả nước, tính tốn có được như sau:
• Thị phần tuyệt đối của cơng ty năm 2011 là 0.11% • Thị phần tuyệt đối của cơng ty năm 2012 là 0.17% • Thị phần tuyệt đối của công ty năm 2013 là 0.24%
Thị phần của công ty trên thị trường nội địa trong nước ở mức rất nhỏ, điều đó chứng tỏ được năng lực cạnh trạnh của công ty so với nhiều đối thủ khác trong việc sản xuất các sản phẩm đồ gỡ là cịn rất thấp. Tuy nhiên khả năng cạnh tranh của cơng ty có xu hướng tăng dần trong năm các năm do công ty đã kịp thời chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm và cơng tác chăm sóc khách hàng.
2.3.1.1 Lợi nhuận qua các năm
Giá trị doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm. Đây là tín hiệu khá tốt chứng tỏ công ty hoạt động ngày càng hiệu quả. Tuy nhiên lợi nhuận năm 2012 lại giảm so với 2011 nguyên nhân là do hiệu quả của chính sách đổi mới cải cách trong năm 2012 của công ty chưa tốt dẫn đến phát sinh nhiều chi phí khơng hợp lý.
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện doanh thu – lợi nhuận của Gia Việt từ 2011-2013 2.3.1.1 Năng suất lao động
Năng suất lao động của công ty Gia Việt trong các năm 2011, 2012, 2013 tính tốn có được như sau:
• Năm 2011 : đạt 136.25 triệu đồng/ lao động / năm • Năm 2012 : đạt 206.78 triệu đồng/ lao động / năm • Năm 2013 : đạt 285,93 triệu đồng/ lao động / năm
Năng suất lao động của công ty không ngừng tăng lên qua các năm điều này cho thấy công ty đã sử dụng tốt các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí và có kế hoạch sản xuất kinh doanh khoa học. Tuy nhiên so với một số công ty trên địa bàn và đối thủ cạnh tranh thì năng suất lao động của cơng ty cũng chưa cao.
40,875 62,035 85,778 3,832 2,117 4,531 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 2011 2012 2013 Doanh Thu Lợi nhuận
2.3.2 Chỉ tiêu định tính 2.3.2.1 Uy tín, thương hiệu 2.3.2.1 Uy tín, thương hiệu
Đây là một chỉ tiêu mang giá trị vơ hình của cơng ty. Để tạo được uy tín cho riêng mình mỡi doanh nghiệp phải trải qua q trình phấn đấu lâu dài, khơng ngừng theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình, đồng thời phải xây dựng và quảng bá hình ảnh của cơng ty một cách hiệu quả đến khách hàng. Uy tín, thương hiệu được xây dựng bằng con đường chất lượng, bao gồm chất lượng của cả hệ thống quản lý của doanh nghiệp, chất lượng của ban lãnh đạo, của từng cá nhân trong công ty, chất lượng của sản phẩm.
Thương hiệu “Giaviet interior” của Gia Việt ngày càng trở thành một thương hiệu được khách hàng tin tưởng, yêu mến trong những năm qua. Nói đến “Giaviet interior” là nói đến các sản phẩm đồ gỗ mang phong cách hiện đại, sáng tạo và chất lượng rất tốt, độ bền lâu và đồng thời cơng cty cũng có một chính sách chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Mặc dù giá các sản phẩm của Gia Việt là tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh, nhưng thương hiệu Gia Việt là thương hiệu đảm bảo cho chất lượng nên số lượng khách hàng hợp tác với công ty ngày càng nhiều hơn nhất là các dự án chung cư, khách sạn cao cấp.
2.3.2.2 Kinh nghiệm
Do tiền thân của công ty là một cơ sở mộc nhỏ được thành lập năm 1997, tính đến nay Cơng ty đã có hơn 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm đồ gỗ, nội ngoại thất.Tuy không thể so sánh với các đối thủ lâu năm trong ngành, nhưng hơn 17 năm trong ngành cũng chính là một lợi thế rất lớn giúp công ty có thể có được những phương án, những chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả.
2.4 Đáng giá hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Nội Thất Gia Việt Thất Gia Việt
Những phân tích về thực trạng cũng như các chỉ tiêu đánh giá về năng lực cạnh tranh của Gia Việt, cũng đã phần nào đánh giá được những ưu điểm cũng như hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.
2.4.1 Những ưu điểm trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh
Thị phần công ty ngày càng mở rộng, thương hiệu ngày càng chiếm được niềm tin và yêu mến của khách hàng.
Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao cả về mẫu mã và tuổi thọ, đồng thời chính sách hậu mãi được chú trọng góp phần giúp cơng ty ngày càng tạo dựng được vị thế trên thị trường.
Mối quan hệ ngoại giao rất , đã tạo được uy tín cao đối với nhiều đối tác, đặc biệt trong đó có các đối tác là chủ đầu tư nước ngoài của các dự án chung cư, khách sạn cao cấp tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Máy móc trang thiết bị được đầu tư cải tiến, mục tiêu xây dựng được một nhà máy với trang thiết bị hiện đại, đồng bộ, dây chuyền sản xuất công suất lớn, đảm bảo nhu cầu phát triển cơng ty trong tương lai.
Nguồn nhân lực trẻ, có nhiệt huyết và có sự tận tụy trong cơng việc và mong muốn được gắn bó lâu dài với cơng ty.Mơi trường làm việc thân thiện, hòa đồng.
Đội ngũ lãnh đạo trẻ, tâm huyết với cơng ty. Hơn nữa có chí cầu tiến chịu khó học hỏi nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như năng lực quản lý.
2.4.2 Những điểm còn hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh về quản lý còn hạn chế: Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cũng còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý. Do đó, cơng ty được quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn, thiếu kiến thức trên các phương diện: Quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu và ứng dụng công nghệ thông tin vào trong sản xuất, điều hành.
Năng lực cạnh tranh về tài chính vẫn cịn rất yếu. Quy mơ vốn (kể cả vốn của chủ sở hữu và tổng nguồn vốn) của cơng ty cịn nhỏ, hoạt động thu hồi vốn của cơng ty cịn khá chậm, cơng ty chủ yếu vay vốn từ bên ngồi.
Năng suất lao động cịn thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao làm yếu khả năng cạnh tranh của Gia Việt.Cơng ty có chất lượng sản phẩm tốt nhưng giá thành sản phẩm vẫn còn cao so với thị trường, đây chính là một trở ngại rất mà cơng ty cần phải khắc phục nếu muốn đưa thương hiệu Gia Việt tiến xa hơn nữa trong tương lai.
Về trang thiết bị máy móc của cơng ty: Hệ thống máy móc của cơng ty những năm gần đây đã được đầu tư nâng cấp đáng kể, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số máy móc đã lạc hậu dẫn đến quy trình sản xuất chưa hồn tồn đồng bộ, vẫn cịn sử dụng nhiều lao động thủ cơng. Điều này làm cho năng suất lao động thấp thấp dẫn tới chi phí cao như: chi phí chosửa chữa, bảo dưỡng, khấu hao …điều này gây khó khăn cho cơng ty khi phảitham gia các cơng trình lớn với nhu cầu sản xuất hàng loạt và liên tục, đồng thời cũng làm tăng giá thành gây khó khăn trong cạnh tranhvới các công ty khác.
Về nguồn nhân lực: Mặc dù công tác nhân sự đã được công ty chútrọng song so với đòi hỏi của thực tế vẫn còn một số hạn chế như: cơng ty đang cịn thiếu một số cán bộ có kỹ thuật chuyên mơn giỏi,các cán bộ quản lý cịn hạn chế kiến thức về tin học, ngoại ngữ,chưa chủ động sáng tạo.
Công tác Marketing chưa được quan tâm đúng mực, chưa thực sự nhanh nhạy để nắm bắt cơ hội và khai thác thị trường, thông tinphản hồi về cơng ty cịn chậm nhất là vấn đề giá cả vật tư đầu vào, thông tincác đối thủ cùng dự thầu một cơng trình, nên gây khó khăn cho cơng ty trongviệc đề ra các chiến lược cạnh tranh.
Công tác trao đổi thông tin giữa các phòng ban chưa được chú trọng đúng mức, còn yếu trong khâu đối chiếu ngược thông tin giữa các bộ phận liên quan cho nên thường hay xảy ra tình trạng thơng tin khơng được cung cấp một cách chính xác và kịp thời.Điều này gây cản trở đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã trình bày cụ thể về Cơng ty TNHH nội thất Gia Việt. Bao gồm trình bày tổng quan về cơng ty Gia Việt với lịch sử hình thành thành, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh;Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Gia Việt; Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh; Cuối cùng là trình bày thực trạngcác hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay của công ty.
Những phân tích, đánh giá ở chương 2 đã cung cấp một cái nhìn tổng quát về công ty và thực trạng năng lực cạnh tranh của cơng ty Gia Việt hiện nay, để từ đó kết hợp với những cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, tác giả đi vào đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt ở chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT
4.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt là một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm đổ gỗ, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty. Duy trì và phát triển những thế mạnh hiện có đồng thời tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho Cơng ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển lâu dài bền vững của Gia Việt.
4.2 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt Mục tiêu dài hạn:
• Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Gia Việt là trở thành 1 trong những công ty sản xuất đồ gỗ nội thất hàng đầu tại thị trường miền Nam, là thương hiệu có uy tín được các nhà đầu tư mong muốn hợp tác đối với thị trường các dự án (khu căn hộ, khách sạn,..) tại miền bắc và có năng lực cạnh tranh để ngày càng phát triển phù hợp với định hướng lâu dài của Công ty.
Mục tiêu ngắn hạn:
• Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Cơng ty thành Cơng ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao.
• Mở rộng quy mơ sản xuất, trong 5 năm tới hoàn thành xây dựng nhà xưởng rộng 10.000 m2 tại Hóc Mơn, TP HCM. Đây sẽ là nhà máy sản xuất đồ gỗ được trang bị cơng nghệ máy móc tiên tiến hiện đại.
4.3 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao.
Nếu hiểu năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khả năng dành chiến thắng trong cuộc “ganh đua” kinh tế, thì cái gốc của khả năng đó nằm ở quy mơ, trình độ và chất lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh nghiệp. Mà theo những phân tích và đánh giá ở chương 2 của luận văn, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty, thực chất chính là nâng cao chất lượng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty, giúp Gia Việt phát huy được những điểm mạnh, hạn chế được những điểm yếu để từ đó vượt qua được thử thách biết nắm bắt cơ hội để phát triển.
Trên cơ sở định hướng phát triển chung và tình hình thực tế, cơng ty đề ra một số kế hoạch nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong trong giai đọan từ nay đến năm 2020 như sau:
• Tận dụng, khai thác triệt để mọi nguồn lực sẵn có của cơng ty cùng với sự nỗ lực quyết tâm cao của tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Tận dụng những thế mạnh sẵn có, tháo gỡ các khó khăn vướng mắc, đẩy lùi nguy cơ, góp phần nâng cao thị phần của cơng ty trên thịtrường, làm