Vùng Số lƣợng nhân viên kiểm tra
chất lƣợng Số tháng Chi phí trung bình mỗi nhân viên Tổng cộng Miền bắc 10 12 3,787,500 454,500,000 Miền Trung 3 12 3,787,500 136,350,000 Miền Nam 12 12 3,787,500 545,400,000 Miền tây 4 12 3,787,500 181,800,000 Chi phí di chuyển 12 16,500,000 198,000,000 Total 21 12 1,516,050,000
(Nguồn: báo cáo tổng kết tình hình huấn luyện đội ngũ bán hàng kênh siêu thị cho công ty Unilever – công ty TNHH Liên Kết Con người VN 2010)
Bên cạnh chi phí cho cơng tác đào tạo huấn luyện hàng năm khá lớn là chi phí về kiểm tra giám sát. Trung bình hàng năm cơng ty chi tiêu khoảng 1,5 tỷ đồng cho việc duy trì đội ngũ giám sát chất lƣợng nhân viên và thu thập thơng tin đáp giá các
-62-
tiêu chí. Hiệu quả của việc đánh giá này đang là bài tốn mở vì hiện tại vẫn đang thực hiện thơng qua các công ty dịch vụ, những đánh giá đƣợc cung cấp hàng tháng phức tạp hơn tình hình thực tế khiến các tiêu chí đánh giá mất tác dụng khuyến khích nhân viên thực hiện chỉ tiêu. Nhiều mâu thuẫn xung quanh vấn đề này cũng là vấn đề cần quan tâm để xem xét hiệu chỉnh.
2.4 TÌNH HÌNH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHỮNG NĂM QUA TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM QUA TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 2.4.1 Cơ cấu lƣơng trong những năm qua
Bảng 2.11: Cơ cấu lƣơng và mức thu nhập từ 2005-2010
(Đv Triệu VNĐ) Mơ tả Nhóm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 trưởng Nhân viên Nhóm trưởng Nhân viên Nhóm trưởng Nhân viên Nhóm trưởng Nhân viên Nhóm trưởng Nhân viên Nhóm trưởng Nhân viên Lương căn bản 1,578 1,128 1,857 1,327 2,086 1,491 2,318 1,657 2,550 1,823 2,818 2,014 Thưởng doanh số 703 560 827 659 929 741 1,032 823 1,135 905 1,254 1,000 Phụ cấp 272 204 320 240 360 270 400 300 440 330 486 365 Tổng thu nhập
trước bảo hiêm 2,553 1,893 3,004 2,227 3,375 2,502 3,750 2,780 4,125 3,058 4,558 3,379
(Nguồn: bảng lương và phú lợi niêm yết dành cho nhân viên bán hàng kênh siêu thị Unilever – 2009-2010 – Công ty TNHH Liên Kết Con Người& Công ty TCM)
Tỷ lệ lƣơng căn bản, thƣờng doanh số và phụ cấp khá hợp lý và an toàn cho thu nhập của nhân viên. Tuy nhiên, mặt hạn chế là sự kích thích bằng thƣởng để gia tăng hiệu quả bán hàng không đáp ứng đƣợc mong đợi và phát huy tác dụng kém. Xuất phát từ định mức lƣơng tự do theo quản lý bán hàng khu vực và đánh giá tầm quan trọng của nhân viên bán hàng kênh siêu thị khá thấp nên cơ cấu lƣơng ban đầu chƣa ổn định và khơng mang tính cạnh tranh. Mức thu nhập khơng phản ánh mức thu nhập đƣợc định giá theo tầm quan trọng của công việc mà chỉ trả lƣơng theo thời gian hồn thành cơng việc. Tính chất kích thích tinh thần và hiệu quả làm việc thơng qua tiền lƣơng hầu nhƣ chƣa đƣợc chú trọng. Sau khi trừ chi phí bảo hiểm, mức thu nhập chỉ đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản nên mức lƣơng hồn tồn khơng mang tính cạnh tranh . Bên cạnh đó, việc gia tăng, điều chỉnh lƣơng, thƣởng và phụ cấp không đáp ứng lại mức lạm phát cao trong những năm qua cũng khiến cho cơ
-63-
cấu lƣơng khơng mang tính thời sự. Đây cũng là hạn chế lớn trong duy trì nguồn nhân lực và cũng là nguyên nhân dẫn đến sự thiếu gắng bó lâu dài với bộ phận bán hàng kênh siêu thị của công ty.
2.4.2 Tình hình chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên bán hàng Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên
(Nguồn: qui trình chi trả lương và phú lợi niêm yết dành cho nhân viên bán hàng kênh siêu thị Unilever – 2009-2010 – Công ty TNHH Liên Kết Con Người& Công ty TCM)
Do chuyển giao khâu quản lý hành chính sang đối tác thứ 3 nên quy trình trả lƣơng hàng tháng khá cồng kềnh và phức tạp. Thêm vào đó là yếu tố đánh giá chƣa mang tính thời sự và khơng thay đổi cho phù hợp thực tế qua nhiều năm khiến việc tổng kết thƣởng cũng gặp nhiều khó khăn và bất cập. Hàng tháng, nhân viên bán hàng sẽ đƣợc tính thƣởng bằng kết quả tháng mà khơng thể tính ngay bằng kết quả hiện tại của nhân viên thực hiện đƣợc trƣớc khiến cho tính kích thích của thƣởng suy giảm tác dụng kích thích nhân viên phấn đấu hồn thành chỉ tiêu và công việc. Qui trình phức tạp khiến cho việc xét duyệt lƣơng khá phức tạp và mất thời gian. Nhiều khâu, bƣớc thực hiện khiến cho rủi ro bị trễ lƣơng hàng tháng khá cao và
-64-
thực tế là trên 40% thời gian trong năm nhân viên nhận lƣơng trễ hoặc phải nhận tạm ứng lƣơng. Khâu đầu vào chấm công khá lỏng lẽo và đƣợc thực hiện bởi một số nhân viên có cấp bật thấp ngồi thị trƣờng nên tính chính xác và cơng bằng cũng bị sai sót khá nhiều, tạo sự thiếu tin tƣởng trong môi trƣờng làm việc của nhân viên.
2.4.3 Phân tích tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng kênh siêu thị
Tuy đã thực hiện hầu hết các qui chế và qui trình quản lý nhằm đảm bào chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quản lý nhƣng sự gắn bó của nhân viên vẫn không nhƣ công ty mong đợi. Thơng qua số liệu ghi nhận và phân tích, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc duy trì ở mức cao. Tình trạng chung diễn ra đáng báo động ở những khách hàng có tỷ lệ nghỉ việc 100% , nghĩa là thay thế hoàn toàn nhân viên hiện tại trong 01 năm.
Bảng 2.12: Phân tích số lƣợng nhân viên phân bổ theo phòng ban
KH/Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Big C - - - 3 4 8 17 29 41 104 Citi 1 1 1 3 6 7 8 10 11 18 Coop 11 17 24 28 41 73 95 116 160 283 Giant - - - - 1 1 1 1 1 1 Ind S 7 8 13 14 18 24 27 31 36 45 IndN - 8 17 18 25 34 38 42 53 70 Lotte - - - - - - - 1 4 11 Maxi - - 1 1 7 13 15 17 20 20 Metro - 4 8 15 31 52 64 83 104 189 Vina 1 1 1 4 4 10 13 13 18 27 TC 21 41 66 87 137 221 279 343 448 767
(Nguồn: Thống kê hồ sơ nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever - 2010)
Số lƣợng nhân viên không ngừng tăng lên hàng năm để đáp ứng nhƣ cầu mở rộng kênh siêu thị, không bao gồm nhân viên thời vụ khá lớn (chiếm khoãng 30% nhân viên chính thức) trong từng thời đoạn thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi. Đến măm 2010, tổng số nhân viên đã hơn 700 nhân viên và năm 2011 đã hơn 850 nhân viên chính thức.
-65-
Bảng 2.13: Số lƣợng tuyển dụng thay thế qua các năm
KH/Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Big C - - - 3 1 4 8 13 11 63 Citi 1 - - 1 3 1 1 1 1 7 Coop 11 6 7 4 13 32 22 21 43 123 Giant - - - - 1 - - - - - Ind S 7 1 4 1 4 6 3 4 6 8 IndN - 8 8 1 7 8 4 4 11 17 Lotte - - - - - - - 1 3 7 Maxi - - 1 - 6 6 3 1 3 - Metro - 4 4 7 15 21 13 18 21 85 Vina 1 - - 3 - 6 3 - 6 8 TC 21 20 25 21 50 84 57 64 105 319
(Nguồn: Thống kê hồ sơ nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever - 2010)
Số lƣợng nhân viên khá lớn nhƣng sự gắn bó trong cơng việc ở mức khá thấp, thông qua số lƣợng tuyển dụng thay thế cho nhân viên nghỉ cao. Từ những khách hàng quốc tế, luôn đề cao sự quản lý chặc chẽ, qui định và kỷ luật trong công việc hàng ngày đến những khách hàng nội địa, mang tính hình thức và khá hà khắc trong công phân quyền quản lý với con ngƣời bên cạnh môi trƣờng làm việc không thuận lợi và thỏa mái. Tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức cao qua các năm khiến vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cho kênh bán hàng mới này trở thành cấp thiết đối với giai đoạn phát triển sắp tới của công ty.
Bảng 2.14: Thống kê số lƣợng nhân viên / số năm làm việc
KH/Năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Big C 45 8 9 6 3 1 2 - - - Citi 5 1 1 1 1 2 1 - - 1 Coop 88 31 15 16 23 9 3 5 4 8 Giant - - - - - 1 - - - - Ind S - - - - - - - - - - IndN 12 8 3 3 6 5 1 6 6 - Lotte 5 2 1 - - - - - - - Maxi - 2 1 2 4 4 - 1 - - Metro 61 15 13 9 15 11 5 3 3 - Vina 6 4 - 2 4 - 2 - - 1 TC 222 71 43 39 56 33 14 15 13 10
-66-
Bên cạnh những yếu tố về tỷ lệ nghỉ việc, tác giả nghiên cứu thêm về số năm làm việc, gắn bó cùng cơng ty. Số lƣợng nhân viên thâm niên với công ty giảm liên tục qua các năm và tỷ lệ nghịch với số năm công tác. Thống kê này cũng cho thấy sự thu hút và ổn định đối với công việc này ngày càng thấp và cũng đặt ra thách thức cải thiện để phát triển nguồn nhân lực của kênh bán hàng này cho công ty.
Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị qua các năm
KH/Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TC 100% 48% 38% 24% 37% 38% 21% 13% 44% 22%
(Nguồn: Thống kê hồ sơ nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever - 2010)
Đối với tỷ lệ nghỉ việc, thời gian đầu tham gia công tác tại siêu thị, bao giờ tỷ lệ nghỉ việc cũng rất cao. Khả năng thích ứng và hạn chế về thơng tin trong giai đoạn tuyển dụng khiến nhân viên bỏ việc trong thời gian thử việc khá cao. Năm 2004, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kênh bán hàng hàng siêu thị BigC nghỉ lên đến 100%, đó cũng là năm chính thức áp dụng chính sách quản lý mới đối với nhân viên nhà cung cấp của hệ thống siêu thị BigC với thời gian và kỷ luật nghiêm nhƣng môi trƣờng làm việc cũng nhƣ phƣơng tiện làm việc không thay đổi. Liên tục qua nhiều năm, tỷ lệ nghỉ việc của kênh bán hàng duy trì ở mức 30%. So với tỷ lệ nghỉ việc của các cơng ty cùng ngành thì tỷ lệ này cao hơn mức bình thƣờng khoảng 20% của các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề. Tỷ lệ nghỉ việc cao cũng phản ánh mức độ hài lịng và sự thỏa mãn với cơng ty và công việc giảm sút, đây cũng là bài tốn lớn cho cơng ty xây dựng chính sách duy trì nguồn nhân lực trong thời gian tới.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 mô tả tổng quan về những vấn đề liên quan đến thực trạng quản lý nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam thơng qua nghiên cứu q trình hoạt động kinh doanh của công ty. Tác giả cung cấp những nghiên cứu phân tích về các vấn đền liên quan đến chính sách thu hút nguồn nhân lực thông qua giới thiệu môi trƣờng kinh doanh, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân sự, xác định những yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh kênh siêu thị, đánh giá tình hình thực hiện chính sách thu hút nguồn nhân lực và phân tích nguyên nhân tỷ lệ
-67-
nghỉ việc cao. Bên cạnh nghiên cứu các chính sách đào tạo, qui trình đào tạo và phát triển của kênh bán hàng siêu thị, giới thiệu mơ hình quản lý nhân sự, chính sách dành cho công ty đối tác thực hiện vai trị quản lý nhân viên cũng nhƣ phân tích chi phí đào tạo và tuyển dụng các năm gần đây. Cuối cùng là những tìm hiểu về tình hình duy trì nguồn nhân lực với phân tích cơ cấu lƣơng, mức lƣơng và qui trình cũng nhƣ tình hình thực hiện công tác quản lý tiền lƣơng trong những năm gần đây đối với nhân viên bán hàng, phân tích tỷ lệ nghỉ việc… làm cơ sở bổ sung hoàn chỉnh cho việc hình thành các kiến nghị và đề xuất cụ thể cho doanh nghiệp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở chƣơng tiếp theo.
-68-
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
3.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
3.1.1 Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu thị thị
Thời gian đầu của kênh bán hàng siêu thị, do chƣa phát triển bao phủ nên phần lớn các công ty vẫn phân chia kênh bán hàng theo đặc điểm kinh doanh của từng khách hàng, dẫn đến chồng chéo và phức tạp trong môi trƣờng quản lý khách hàng và Unilever Việt Nam không phải ngoại lệ. Hệ thống hiện tại cùng một vùng địa lý nhƣng có nhiều quản lý bán hàng dẫn đến dƣ thừa nguồn lực nhƣng chƣa khai thác hết hiệu quả của nguồn nhân lực. Thơng qua tìm hiểu các nƣớc phát triển về mạng lƣới kênh bán hàng siêu thị, hầu hết các nƣớc đã phát triển hệ thống phân phối này đều phân chia quản lý bán hàng theo khu vực nhằm tiết kiệm chi phí quản lý và cũng để xác nhận thế mạnh của từng vùng, có kế hoạch đầu tƣ hợp lý hơn.
Qua nghiên cứu và xây dựng dự án, tác giả đề xuất tái cơ cấu hệ thống quản lý bán hàng nhằm chun mơn hóa đội ngũ bán hàng kênh siêu thị với mục tiêu tiết kiệm chi phí và phục vụ khách hàng theo vùng miền tốt hơn, đáp ứng môi trƣờng kinh doanh đặc thù của kênh siêu thị. Bên cạnh đó, cải thiện cơ chế, làm rõ hơn vai trị và trách nhiệm trong cơng tác quản lý con ngƣời nhằm đơn giản hóa qui trình làm việc, mơ tả đúng chức năng nhiệm vụ, giảm gánh nặng cho sự phức tạp trong quản lý nhân sự, mang lại hiệu quả cao hơn cho kết quả kinh doanh. Với cơ chế quản lý mới, hệ thống quản lý nhân sự cũng đƣợc chuyên mơn hóa về chức năng và nhiệm vụ, khiến các nhân viên giảm áp lực về khối lƣợng công việc hàng ngày khi không cần phải dàn trải thời gian cho tất cả công đoạn bán hàng, đáp ứng tốt hơn cơ cấu quản lý bán hàng của các siêu thị. Nhân viên bán hàng trong hệ thống mới chỉ phải theo dõi một cơng đoạn trong q trình bán hàng và thực hiện một thao tác khi vận hành chƣơng trình tại siêu thị.
-69-
Sơ đồ 3.9: Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa kênh bán hàng siêu thị
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Tái cơ cấu theo xu hƣớng phân chia công việc chuyên nghiệp và chuyên mơn hóa là một nhu cầu tất yếu cho kênh siêu thị nói chung và cơng ty Unilever Việt Nam nói riêng, khi mà siêu thị đã bắt đầu bao phủ đến tất cả tỉnh thành trên cả nƣớc và các khách hàng đều tham gia mở rộng mạng lƣới siêu thị cũng nhƣ hoàn thiện bộ máy quản lý của mình. Khi đã phát triển và khẳng định đƣợc vị trí trên thị
Giám đốc bán hàng
Trƣởng phòng quản lý khách hàng Trợ lý tồng quát
Phân chia theo khách hàng: - Theo độ bao phủ của khách hàng trên toàn quốc - Thực hiện cả việc lên kế hoạch bán hàng và thực thi tại từng siêu thị Giám đốc bán hàng –Khách hàng & kế hoạch bán hàng Trƣởng phòng quản lý khách hàng Trợ lý – phụ trách kế hoạch
Phân chia theo khách hàng:
- Kế hợp hợp tác chiến lƣợc với từng khách hàng
- Làm kế hoạch chi tiết cho từng thời điểm bán hàng Giám đốc bán hàng – Phụ trách thực thi bán hàng Trƣởng vùng – phụ trách bán hàng Trợ lý – phụ trách bán hàng
Phân chia theo khu vực địa lý: -Phụ trách tất cả khách hàng trong khu vực - Thực hiện việc bán hàng và quản lý nhân viên bán hàng tại siêu thị Ƣu: - Quản lý tập trung - Nhân sự báo cáo trực tiếp các sự việc
Khuyết:
- Chồng chéo việc quản lý nhân viên bán hàng - Trùng lấp vùng địa lý khi nhân viên viên bán hàng bao phủ thị trƣờng
- Chƣa chuyên mốn hóa và chuyên sâu kế hoạch bán hàng cho từng khách hàng
Ƣu:
-Tập trung chuyên sâu về phát triển kế hoạch bán hàng
- Hợp tác chiến lƣợc - Đơn giản bộ máy quản lý Khuyết: -Kế hoạch bán hàng dài hạn, thay đổi đáp ứng chậm Ƣu:
-Giảm chi phí quản lý