KH/Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Big C - - - 3 1 4 8 13 11 63 Citi 1 - - 1 3 1 1 1 1 7 Coop 11 6 7 4 13 32 22 21 43 123 Giant - - - - 1 - - - - - Ind S 7 1 4 1 4 6 3 4 6 8 IndN - 8 8 1 7 8 4 4 11 17 Lotte - - - - - - - 1 3 7 Maxi - - 1 - 6 6 3 1 3 - Metro - 4 4 7 15 21 13 18 21 85 Vina 1 - - 3 - 6 3 - 6 8 TC 21 20 25 21 50 84 57 64 105 319
(Nguồn: Thống kê hồ sơ nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever - 2010)
Số lƣợng nhân viên khá lớn nhƣng sự gắn bó trong cơng việc ở mức khá thấp, thông qua số lƣợng tuyển dụng thay thế cho nhân viên nghỉ cao. Từ những khách hàng quốc tế, luôn đề cao sự quản lý chặc chẽ, qui định và kỷ luật trong công việc hàng ngày đến những khách hàng nội địa, mang tính hình thức và khá hà khắc trong công phân quyền quản lý với con ngƣời bên cạnh môi trƣờng làm việc không thuận lợi và thỏa mái. Tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức cao qua các năm khiến vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cho kênh bán hàng mới này trở thành cấp thiết đối với giai đoạn phát triển sắp tới của công ty.
Bảng 2.14: Thống kê số lƣợng nhân viên / số năm làm việc
KH/Năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Big C 45 8 9 6 3 1 2 - - - Citi 5 1 1 1 1 2 1 - - 1 Coop 88 31 15 16 23 9 3 5 4 8 Giant - - - - - 1 - - - - Ind S - - - - - - - - - - IndN 12 8 3 3 6 5 1 6 6 - Lotte 5 2 1 - - - - - - - Maxi - 2 1 2 4 4 - 1 - - Metro 61 15 13 9 15 11 5 3 3 - Vina 6 4 - 2 4 - 2 - - 1 TC 222 71 43 39 56 33 14 15 13 10
-66-
Bên cạnh những yếu tố về tỷ lệ nghỉ việc, tác giả nghiên cứu thêm về số năm làm việc, gắn bó cùng cơng ty. Số lƣợng nhân viên thâm niên với công ty giảm liên tục qua các năm và tỷ lệ nghịch với số năm công tác. Thống kê này cũng cho thấy sự thu hút và ổn định đối với công việc này ngày càng thấp và cũng đặt ra thách thức cải thiện để phát triển nguồn nhân lực của kênh bán hàng này cho công ty.
Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị qua các năm
KH/Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TC 100% 48% 38% 24% 37% 38% 21% 13% 44% 22%
(Nguồn: Thống kê hồ sơ nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever - 2010)
Đối với tỷ lệ nghỉ việc, thời gian đầu tham gia công tác tại siêu thị, bao giờ tỷ lệ nghỉ việc cũng rất cao. Khả năng thích ứng và hạn chế về thơng tin trong giai đoạn tuyển dụng khiến nhân viên bỏ việc trong thời gian thử việc khá cao. Năm 2004, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kênh bán hàng hàng siêu thị BigC nghỉ lên đến 100%, đó cũng là năm chính thức áp dụng chính sách quản lý mới đối với nhân viên nhà cung cấp của hệ thống siêu thị BigC với thời gian và kỷ luật nghiêm nhƣng môi trƣờng làm việc cũng nhƣ phƣơng tiện làm việc không thay đổi. Liên tục qua nhiều năm, tỷ lệ nghỉ việc của kênh bán hàng duy trì ở mức 30%. So với tỷ lệ nghỉ việc của các cơng ty cùng ngành thì tỷ lệ này cao hơn mức bình thƣờng khoảng 20% của các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề. Tỷ lệ nghỉ việc cao cũng phản ánh mức độ hài lịng và sự thỏa mãn với cơng ty và công việc giảm sút, đây cũng là bài tốn lớn cho cơng ty xây dựng chính sách duy trì nguồn nhân lực trong thời gian tới.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 mô tả tổng quan về những vấn đề liên quan đến thực trạng quản lý nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam thông qua nghiên cứu quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Tác giả cung cấp những nghiên cứu phân tích về các vấn đền liên quan đến chính sách thu hút nguồn nhân lực thông qua giới thiệu môi trƣờng kinh doanh, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân sự, xác định những yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh kênh siêu thị, đánh giá tình hình thực hiện chính sách thu hút nguồn nhân lực và phân tích nguyên nhân tỷ lệ
-67-
nghỉ việc cao. Bên cạnh nghiên cứu các chính sách đào tạo, qui trình đào tạo và phát triển của kênh bán hàng siêu thị, giới thiệu mơ hình quản lý nhân sự, chính sách dành cho cơng ty đối tác thực hiện vai trị quản lý nhân viên cũng nhƣ phân tích chi phí đào tạo và tuyển dụng các năm gần đây. Cuối cùng là những tìm hiểu về tình hình duy trì nguồn nhân lực với phân tích cơ cấu lƣơng, mức lƣơng và qui trình cũng nhƣ tình hình thực hiện công tác quản lý tiền lƣơng trong những năm gần đây đối với nhân viên bán hàng, phân tích tỷ lệ nghỉ việc… làm cơ sở bổ sung hoàn chỉnh cho việc hình thành các kiến nghị và đề xuất cụ thể cho doanh nghiệp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở chƣơng tiếp theo.
-68-
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
3.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
3.1.1 Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu thị thị
Thời gian đầu của kênh bán hàng siêu thị, do chƣa phát triển bao phủ nên phần lớn các công ty vẫn phân chia kênh bán hàng theo đặc điểm kinh doanh của từng khách hàng, dẫn đến chồng chéo và phức tạp trong môi trƣờng quản lý khách hàng và Unilever Việt Nam không phải ngoại lệ. Hệ thống hiện tại cùng một vùng địa lý nhƣng có nhiều quản lý bán hàng dẫn đến dƣ thừa nguồn lực nhƣng chƣa khai thác hết hiệu quả của nguồn nhân lực. Thơng qua tìm hiểu các nƣớc phát triển về mạng lƣới kênh bán hàng siêu thị, hầu hết các nƣớc đã phát triển hệ thống phân phối này đều phân chia quản lý bán hàng theo khu vực nhằm tiết kiệm chi phí quản lý và cũng để xác nhận thế mạnh của từng vùng, có kế hoạch đầu tƣ hợp lý hơn.
Qua nghiên cứu và xây dựng dự án, tác giả đề xuất tái cơ cấu hệ thống quản lý bán hàng nhằm chun mơn hóa đội ngũ bán hàng kênh siêu thị với mục tiêu tiết kiệm chi phí và phục vụ khách hàng theo vùng miền tốt hơn, đáp ứng môi trƣờng kinh doanh đặc thù của kênh siêu thị. Bên cạnh đó, cải thiện cơ chế, làm rõ hơn vai trị và trách nhiệm trong cơng tác quản lý con ngƣời nhằm đơn giản hóa qui trình làm việc, mô tả đúng chức năng nhiệm vụ, giảm gánh nặng cho sự phức tạp trong quản lý nhân sự, mang lại hiệu quả cao hơn cho kết quả kinh doanh. Với cơ chế quản lý mới, hệ thống quản lý nhân sự cũng đƣợc chuyên mơn hóa về chức năng và nhiệm vụ, khiến các nhân viên giảm áp lực về khối lƣợng công việc hàng ngày khi không cần phải dàn trải thời gian cho tất cả công đoạn bán hàng, đáp ứng tốt hơn cơ cấu quản lý bán hàng của các siêu thị. Nhân viên bán hàng trong hệ thống mới chỉ phải theo dõi một cơng đoạn trong q trình bán hàng và thực hiện một thao tác khi vận hành chƣơng trình tại siêu thị.
-69-
Sơ đồ 3.9: Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa kênh bán hàng siêu thị
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Tái cơ cấu theo xu hƣớng phân chia công việc chuyên nghiệp và chuyên mơn hóa là một nhu cầu tất yếu cho kênh siêu thị nói chung và cơng ty Unilever Việt Nam nói riêng, khi mà siêu thị đã bắt đầu bao phủ đến tất cả tỉnh thành trên cả nƣớc và các khách hàng đều tham gia mở rộng mạng lƣới siêu thị cũng nhƣ hoàn thiện bộ máy quản lý của mình. Khi đã phát triển và khẳng định đƣợc vị trí trên thị
Giám đốc bán hàng
Trƣởng phòng quản lý khách hàng Trợ lý tồng quát
Phân chia theo khách hàng: - Theo độ bao phủ của khách hàng trên toàn quốc - Thực hiện cả việc lên kế hoạch bán hàng và thực thi tại từng siêu thị Giám đốc bán hàng –Khách hàng & kế hoạch bán hàng Trƣởng phòng quản lý khách hàng Trợ lý – phụ trách kế hoạch
Phân chia theo khách hàng:
- Kế hợp hợp tác chiến lƣợc với từng khách hàng
- Làm kế hoạch chi tiết cho từng thời điểm bán hàng Giám đốc bán hàng – Phụ trách thực thi bán hàng Trƣởng vùng – phụ trách bán hàng Trợ lý – phụ trách bán hàng
Phân chia theo khu vực địa lý: -Phụ trách tất cả khách hàng trong khu vực - Thực hiện việc bán hàng và quản lý nhân viên bán hàng tại siêu thị Ƣu: - Quản lý tập trung - Nhân sự báo cáo trực tiếp các sự việc
Khuyết:
- Chồng chéo việc quản lý nhân viên bán hàng - Trùng lấp vùng địa lý khi nhân viên viên bán hàng bao phủ thị trƣờng
- Chƣa chuyên mốn hóa và chuyên sâu kế hoạch bán hàng cho từng khách hàng
Ƣu:
-Tập trung chuyên sâu về phát triển kế hoạch bán hàng
- Hợp tác chiến lƣợc - Đơn giản bộ máy quản lý Khuyết: -Kế hoạch bán hàng dài hạn, thay đổi đáp ứng chậm Ƣu:
-Giảm chi phí quản lý bán hàng
- Chun mơn hóa việc quản lý bán hàng - Khai thác hết cơ hội bán hàng tiềm năng
Khuyết:
-Phức tạp trong quản lý thơng tin
- Địi hỏi chuyên môn cao của các nhân viên bán hàng
-70-
trƣờng bán lẻ, các nhà cung cấp bán lẻ bắt đầu phát triển về chiều sâu, từ xây dựng các phịng ban chun mơn cao đến phân chia khu vực quản lý theo vùng miền địa lý nhằm đáp ứng tốt hơn với nhu cầu và văn hóa của từng vùng miền thì việc các nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho kênh bán hàng siêu thị cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự cho phù hợp để khai thác tốt hiệu quả kinh doanh là điều khó có thể tránh khỏi. Tuy nhiên, do mơ hình kinh doanh phụ thuộc kênh bán hàng truyền thống đã lâu nên việc đề xuất để thay đổi luôn là vấn đề nan giải của từng công ty. Đề xuất tái cơ cấu quản lý cũng đồng thời định nghĩa lại chức năng và nhiệm vụ cơng việc của từng nhóm nhân viên, phân cơng chun mơn hóa từng chức năng nhiệm vụ và vai trò riêng cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Xác định chức năng nhiệm vụ phù hợp với các yếu tố liên quan đến kênh bán hàng siêu thị.
Dựa vào đặc thù công việc, chúng ta phân chia nhân viên bán hàng ra làm 3 loại chính: Nhân viên quản lý nhóm, Nhân viên phụ trách hàng hóa, nhân viên tƣ vấn bán hàng. Trong nhân viên tƣ vấn bán hàng, cần phân chia thêm ngành hàng đặc thù nhƣ chăm sóc da, hóa phẩm và thực phẩm do tính chất khác biệt quá lớn về kiến thức tƣ vấn cũng nhƣ ảnh hƣởng đến chuẩn tuyển dụng.
3.1.2 Xác định vai trò, chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng siêu thị thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho các nhân viên thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho các nhân viên
Căn cứ vào các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh kênh siêu thị, song song với tái cơ cấu chun mơn hóa là qui hoạch bản phân công công việc chuyên môn sâu nhằm tạo bƣớc chuyển biến mới, đáp ứng với các yếu tố ảnh hƣởng kết kết quả bán hàng tại siêu thị cũng nhƣ tạo tâm lý ổn định và tác phong chuyên nghiệp cho nhân viên bán hàng. Căn cứ trên những nghiên cứu về đặc tính kinh doanh siêu thị và chỉ tiêu đánh giá mà nhân viên có thể tác động đƣợc trong khi tác nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh siêu thị, tác giả đề xuất bảng phân công công việc chi tiết cho tất cả hoạt động mà nhân viên có thể thực hiện trong siêu thị.
-71-
Bảng 3.16: Phân công công việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị
STT Cơng việc Nhóm trƣởng NV phụ trách hàng hóa NV tƣ vấn Tƣ vấn da 1 Kiểm tra hàng hoá trong siêu thị x x 2 Thực thi việc bán hàng mới hàng hoá x x 3 Giải quyết hàng tồn kho x x 4 Duy trì đầy đủ thị phần trƣng bày x x 5 Đảm bảo trƣng bày theo sơ đồ trƣng bày x x x x 6 Đàm phán gia tăng trƣng bày ở các vị trí ụ đảo x x 7 Cập nhật thông tin khuyến mãi cho nhóm x 8 Đánh thông báo khuyến mãi 9 Thực hiện chƣơng trình khuyến mãi x x x x
10
Lắp đặt vật dụng quảng cáo và hỗ trợ thực hiện các hoạt
động tiếp thị x x 11 Sắp xếp và theo dõi lịch làm việc của nhân viên x 12 Triển khai và theo dõi tiến độ công việc x 13 Kiểm tra và báo cáo kịp thời các hoạt động thị trƣờng x x x x 14 Kiểm tra hàng tồn x x 15 Gợi ý đơn hàng/ Đặt hàng x x 16 Lái xe nâng hàng để lấy hàng hóa x 17 Giải quyết các vấn đề phát sinh tại siêu thị x x 18 Đàm phán gia tăng vị trí trƣng bày x x 19 Thƣờng xuyên gặp gỡ trao đổi với các cấp quản lý siêu thị x x 20 Đảm bảo việc khuyến mại đƣợc thực hiện đúng nơi đúng lúc x x 21 Tƣ vấn sản phẩm cho khách hàng (lợi ích, khuyến mại) x x 22 Thể hiện tác phong chuyên nghiệp và dịch vụ hoàn hảo x x x x 23 Trƣng bày hàng hố ở các vị trí trƣng bày trong siêu thị x x 24 Ln đảm bảo hàng hố sach sẽ và trong đièu kiện tốt x x x x
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Theo cấu tạo khu vực địa lý Việt Nam và phân bổ kênh bán hàng siêu thị trên tồn quốc, phân chia vùng miền có thể học tập kênh bán hàng truyền thống nhƣng cần chú ý vào phân bổ của số lƣợng siêu thị và tốc độ phát triển khác nhau của kênh
-72-
siêu thị ở các vùng miền. Ngồi ra, để tạo mơi trƣờng cơng bằng trong phân chia chỉ tiêu, khối lƣợng công việc cũng nhƣ trách nhiệm trong công tác quản lý, yếu tố phân bổ doanh số cũng cần đƣợc xem xét cẩn thận.
Bảng 3.17: phân bổ siêu thị theo nhóm khách hàng theo khu vực địa lý
Nhóm khách hàng HCM Miền Bắc Miền Đông MKD Trung Miền
Tổng cộng Metro 3 4 5 2 3 17 Big C 6 7 2 1 4 20 SGCoop 26 2 11 10 7 56 Citi 20 3 2 - - 25 Vina 5 1 7 10 1 24 Maxi 2 - 3 1 - 6 Thanh Do - 33 - - - 33 Nguyen Van Cu 15 6 6 3 5 35 Nhan Van 10 - - - - 10 Shop & Go 50 - - - - 50 Vissan 35 - - - - 35 Fahasa 9 - 2 - - 11 MT others 92 118 4 1 5 220 Lan Chi - 9 - - - 9 Intimex - 11 1 - 3 15 Fivimart 3 13 - - - 16 Hapro 1 22 - - - 23 Gaint 7 - - 1 - 8 Coop Food 29 - - - - 29 Tổng cộng 313 229 43 29 28 642
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Bảng 3.18: Tỷ lệ đóng góp doanh số của các nhóm khách hàng các vùng miền Nhóm khách hàng HCM Miền Bắc Miền Đông MKD Miền Trung Tổng cộng Metro 37% 58% 53% 50% 46% 48% Big C 10% 18% 10% 6% 24% 13% SGCoop 36% 3% 29% 38% 25% 24% Citi 4% 1% 1% 0% 0% 2% Vina 2% 0% 4% 5% 1% 2% Maxi 2% 0% 2% 1% 0% 1% khác 10% 20% 2% 1% 4% 10%
-73-
Cuối cùng là yếu tố tăng trƣởng, do quá trình “chiếm đất” của kênh siêu thị phát triển sau Miền Nam nên khu vực Miền Bắc đang có mức tăng trƣởng doanh số bán hàng hàng năm cao nhất các vùng miền, đó cũng là yếu tố ƣu tiên trong phát triển độ hệ thống quản lý nhân sự trong cơ cấu mới nhằm đáp ứng với tốc độ phát triển cao hơn các vùng khác trong những năm tới.
3.1.3 Mở rộng nguồn tuyển dụng cho nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị
Nhằm gia tăng thu hút nguồn nhân lực cho kênh bán hàng, tác giả đề xuất công ty cần tăng cƣờng công tác giới thiệu những đặc tính, tính chất và thơng tin của