Cỡ mẫu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn 6.1 Đội ngũ kỹ thuật tư vấn kịp thời cho khách
hàng 165 5.0303 1.57505
6.2 Đội ngũ kỹ thuật của Interflour chuyên nghiệp 165 5.0485 1.54133 6.3 Đội ngũ kỹ thuật của Interflour đưa những giải
pháp hiệu quả cho khách hàng 165 4.9091 1.48906
6.4 Nhân viên kỹ thuật có kiến thức chuyên sâu về
các sản phẩm làm từ bột mì 165 5.1152 1.49555
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát của tác giả)
Theo kết quả khảo sát khách hàng ở bảng 2.16, ta thấy các biến được khách hàng đánh giá ở mức hài lịng. Trong đó, yếu tố được đánh giá cao nhất là yếu tố nhân viên kỹ thuật có kiến thức chuyên sau về các sản phầm làm từ bột mì, trung bình 5.1 điểm. Yếu tố được đánh giá thấp nhất nhân viên kỹ thuật đưa những giải pháp hiệu quả cho khách hàng, trung bình 4.9 điểm. Yếu tố tính chun nghiệp và đội ngũ kỹ thuật tư vấn kịp thời cho khách hàng chỉ được đánh giá ở mức 5.0 điểm.
Theo kết quả phân tích ANOVA giữa các phân khúc với yếu tố tư vẫn kỹ thuật (Sig>0,05) (Phụ lục 5) điều này cho thấy về yếu tố tư vấn kỹ thuật khơng có sự khác biệt trong mức bình quân đánh giá giữa các phân khúc khách hàng.
2.4 Đánh giá về hoạt động Marketing mix của Công ty Interflour Việt Nam 2.4.1 Kết quả đạt được 2.4.1 Kết quả đạt được
Về sản phẩm: Với đặc thù là kinh doanh ngành nguyên liệu trung gian nên các sản
phẩm do các nhà máy khác sản xuất và phân phối trên thị trường nhìn chung là giống nhau về hàm lượng protein và gluten, hình thức mẫu mã, đạt tiêu chuẩn chất
lượng. Công ty luôn nhập nguồn nguyên liệu có nguồn gốc từ những thị trường đứng đầu trên thế giới, để làm ra những sản phẩm có chất lượng ổn định và tạo sự yên tâm với khách hàng. Ưu điểm về sản phẩm của công ty Interflour Việt Nam là đa dạng các dòng sản phẩm, tập trung phát triển những sản phẩm chính theo từng phân khúc cụ thể. Chính sách hỗ trợ sản phẩm khi có phàn nàn từ phía khách hàng một cách kịp thời.
Về giá: các chính sách về giá cơng ty đưa ra rất đa dạng phong phú, phù hợp với
nhiều cách thức mua hàng. Các chính sách giảm giá theo số lượng, ấn định giá theo thị trường, triết khấu, giữa giá hợp đồng để đảm bảo không biến động về giá là hợp lý. Các mức giá triết khấu khác nhau từng cấp độ khuyến khích và đảm bảo công bằng cho khách hàng mua với sản lượng nhiều.
Về kênh phân phối: Với nhà máy đặt tại Bà Rịa – Vũng Tàu và hai kho chứa hàng
tại TP. Hồ Chí Mình, ngồi ra cơng ty cịn áp dụng chính sách mượn kho khách hàng làm kho chứa hàng tạm thời và tính phí giao hộ cho khách hàng, chính sách này đã giúp cho mạng lưới phân phối của Công ty Interflour Việt Nam rộng khắp cả nước và đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng ở tỉnh thành xa khu vực nhà máy, tạo nên sự gắn kết giữa đại lý và công ty.
Về xúc tiến hỗn hợp: Công ty đã đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân theo quy trình tìm kiếm khách hàng mới và chăm sóc những khách hàng tiềm năng. Các chương trình quảng cáo thương hiệu thông qua phát triển website, tham gia các cuộc hội trợ triển lãm. Các hoạt động xã hội như tài trợ cho trường học, các chương trình từ thiện, qun góp có hiệu quả truyền thơng cao.
2.4.2 Các mặt hạn chế
Một là: Sản phẩm còn phụ thuộc khá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ tập
đoàn. Các nguồn nguyên liệu nhập khẩu bị chi phối quá nhiều bởi những chính sách Nhà nước, thời tiết của các khu vực cung cấp lúa mì cũng ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đồng thời cũng ảnh hưởng rất nhiều tới chất lượng của sản phẩm.
Hai là: Tỉ giá nhập nguyên liệu theo USD nên khi biến động tỉ giá làm tăng giá bán
sản phẩm. Mùa vụ cũng ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu lúa mì làm giá sản phẩm tăng cao. Các chính sách về giá đưa ra khá cứng nhắc, vẫn chưa linh hoạt thích ứng với thị trường.
Ba là: Kênh phân phối của Công ty Interflour Việt Nam thì rộng khắp cả nước nhưng quá trình vận chuyển để sản phẩm đến với khách hàng thì vẫn cịn hạn chế. Số lượng xe tải, xe máy để giao hàng vẫn cịn ít khơng đáp ứng được khi có nhiều đơn hàng.
Bốn là: Chính sách xúc tiến bán hàng như các chương trình khuyến mãi của công ty vẫn chưa được chú trọng, công ty chưa đưa ra nhiều hoạt động khuyến mãi để kích cầu tăng sản lượng.
2.4.3 Nguyên nhân hạn chế.
Thứ nhất: Việc nhận thức về hoạt động Marketing – mix của Ban Giám đốc công ty
vẫn chưa được chú trọng dẫn đến xây dựng các hoạt động Marketing thiếu chặc chẽ, mặc dù ngân sách dành cho các hoạt động Marketing khá dồi dào gần 10 tỷ đồng. Việc tổ chức triển khai thực hiện các giải pháp Marketing chưa được đồng bộ, sự phối hợp các bộ phận khác như phòng Marketing, phòng Kế hoạch kinh doanh, tài chính kế tốn, nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ nhận đơn hàng chưa có sự ăn khớp thiếu chặt chẽ dẫn tới các nội dung, ý đồ, mục đích của các hoạt động marketing không được truyển tải chính xác tới khách hàng dẫn đến mục đích của các hoạt động marketing không theo ý muốn.
Thứ hai: Việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về khách hàng,
phân tích cơ hội marketing chưa được quan tâm đúng mức. Công tác thị trường còn sơ sài, hoạt động hiệu quả chưa cao, các thông tin về đối thủ cạnh tranh và biện pháp đối phó lâu dài chưa có. Việc cạnh tranh của cơng ty chỉ nhằm mục đích tiêu thụ chứ chưa nhằm xây dựng về hình ảnh thương hiệu.
Thứ ba: Cơng ty chưa chú trọng áp dụng mơ hình quản lý quan hệ khách hàng
(CRM) vào trong q trình phân phối và bán hàng. Khơng xử lý các dữ liệu, cơ sở thơng tin khách hàng để tìm hiểu sâu nhu cầu thị hiếu của từng phân khúc. Đội ngũ nhân viên kinh doanh cịn trẻ nên đơi khi tỏ ra thiếu kinh nghiệm trong việc tiếp xúc khách hàng, chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Thứ tư: Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing thường khơng có kế hoa ̣ch và lộ trình cụ thể. Hoạt động kiểm tra marketing không rõ, mà chỉ dừng lại ở việc kiểm tra kế hoa ̣ch quý, năm về một số chỉ tiêu như doanh thu, tiêu thụ do bộ phận kế toán đảm nhiệm. Việc kiểm tra đánh giá khả năng sinh lời thực tế, tỉ lệ khách hàng, thị phần, chỉ số ROA, ROE… chưa triển khai được.
Thứ năm: Thiếu chuyên gia marketing chuyên nghiệp, việc xây dựng chiến lược marketing chủ yếu do phịng marketing chỉ có 2 ngườ i phối hợp cùng phòng Kế hoạch kinh doanh và sau cùng Ban Giám Đốc duyệt. Trình độ chun mơn có đến 50% không đúng chuyên ngành do vậy kiến thức marketing cịn nhiều ha ̣n chế.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày q trình hình thành, phát triển và quy mơ hoạt động của Công ty Interflour Việt Nam. Khái quát thông tin của các đối thủ cạnh tranh, những điểm mạnh, yếu của các đối thủ trên thị trường. Thực trạng hoạt động Marketing mix của công ty, những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing. Các hoạt động marketing của công ty một phần cũng chứng tỏ hiệu quả của nó đối với hoạt động kinh doanh, tuy nhiên các hoạt động marketing còn những hạn chế nhất định cần phải hoàn thiện.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING – MIX CỦA CÔNG TY INTERFLOUR VIỆT NAM
TRONG NĂM 2019
3.1 Hoạch định mục tiêu hoạt động Marketing-mix của Công ty Interflour Việt Nam trong năm 2019. Interflour Việt Nam trong năm 2019.
3.1.1 Tiềm năng phát triển của thị trường sản phẩm bột mì.
Tổng cục Thống kê vừa cơng bố báo cáo về tình hình kinh tế, xã hội 6 tháng đầu năm 2018, GDP quý 2/2018 tăng 6,79% so với cùng kỳ năm ngoái, thấp hơn so với mức tăng 7,45% trong quý 1. Tính chung nửa đầu năm 2018, GDP ước tính tăng 7,08% so với cùng kỳ năm 2017, là mức tăng cao nhất của 6 tháng kể từ năm 2011 trở về đây. Trong mức tăng trưởng của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,93%, đóng góp 9,7% vào mức tăng trưởng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,07%, đóng góp 48,9%; khu vực dịch vụ tăng 6,90%, đóng góp 41,4%. Ngành thủy sản đạt kết quả khá tốt với mức tăng 6,41%, cũng là mức tăng trưởng cao nhất 8 năm qua, đóng góp 0,21%. Ngồi ra, dân số Việt Nam ước tính trong năm 2018 hơn 94 triệu người với gần 70% nằm trong độ tuổi lao động và 56% dân số có độ tuổi dưới 30. Nhờ cơ cấu dân số trẻ nên tổng mức chi tiêu của người tiêu dùng Việt Nam dự kiến sẽ tăng gấp đôi và đạt mức hơn 173 tỷ USD trong năm 2020. Những yếu tố về lực lượng lao động hay nói cách khác là nhu cầu thị trường tăng cao đang là cơ hội để thúc đẩy tiêu dùng trong thời gian tới. Tổng mức bán lẻ của lương thực thực phẩm trong tháng 07/2018 ước tính tăng trưởng 1,8% so với cùng kỳ tháng trước và tăng trưởng 12,6% so với cùng kỳ năm ngoái. Điều này thể hiện thị trường kinh doanh ẩm thực Việt Nam vẫn đang trong đà tăng trưởng và có nhiều cơ hội phát triển, giúp cơ hội phát triển về sản phẩm bột mì có thể tăng trưởng cùng với nhu cầu thị trường.
3.1.2 Quan điểm phát triển của công ty
Tầm nhìn: Cơng ty Interflour Việt Nam ln phấn đấu trở thành một cơng ty bột
mì đồng nhất Đơng Nam Á có hệ thống quản lý khép kín từ khâu mua nguyên liệu đến khâu sản xuất và phân phối sản phẩm nhằm gia tăng lợi nhuận cho các Cổ đông
và Khách hàng. Tạo cho nhân viên niềm hãnh diện khi làm việc trong một môi trường năng động và chuyên nghiệp.
Sứ mệnh: Công ty Interflour Việt Nam luôn hướng đến mục tiêu dẫn đầu ngành công nghiệp bằng việc tiên phong trong quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất ra các sản phẩm bột mì chất lượng ổn định với giá thành thấp nhất. Đưa sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đúng với khẩu hiệu của cơng ty “Từ hạt ngũ cốc vàng đến bột mì tinh túy nhất” nhằm đảm bảo quyền lợi khách hàng và người tiêu dùng.
Giá trị cốt lõi
• Tính chính trực: Thực hiện hoạt động kinh doanh một cách Trung thực. Phù
hợp nhất về đạo đức, luân lý và pháp luật.
• Tính bền vững: Sản xuất và kinh doanh sản phẩm chất lượng và có giá trị,
tn thủ quy trình quản lý chất lượng. Phục vụ khách hàng sản phẩm có chất lượng ổn định.
• Hài lịng khách hàng: Sản xuất và phân phối phải an toàn và đáp ứng đầy đủ
mong đợi của khách hàng.
• Trao thưởng: Nâng cao giá trị dài hạn của vốn đầu tư, hoạt động kinh doanh
có lời và có trách nhiệm, mang lại lợi nhuận cao cho cổ đông và tưởng thưởng xứng đáng cho nhân viên.
• An tồn: Bảo đảm an tồn tại nơi làm việc, khơng có sự đánh đổi nào hơn là
việc đảm bảo an toàn cho nhân viên.
• Tinh thần đồng đội: Cam kết hoạt động tập thể cao
• Phát triển nhân viên: Thơng qua hệ thống đánh giá thành tích để đo lường và
ghi nhận những thành tích của nhân viên, có những phản hồi mang tính xây dựng, xây dựng chương trình Đào tạo và Phát triển nhằm nâng cao năng lực của mỗi cá nhân nhân viên.
3.1.3 Mục tiêu hoạt động Marketing-mix
Đối với Công ty Interflour Việt Nam đã đặt mục tiêu mức sản lượng 24.640 tấn/tháng trong năm 2019, trong đó Interflour Việt Nam sản lượng 21.273 tấn/tháng (chiếm 86% tổng sản lượng) và Interflour Đà Nẵng sản lượng 3.367 tấn/tháng (chiếm 14% tổng sản lượng). Trong năm 2019 Interflour Việt Nam đẩy mạnh chiến lược tập trung vào khách hàng, giữ vững và phát triển thị phần trong nước và tăng cường xuất khẩu tới các nước khác trong khu vực.
- Mục tiêu dài hạn: Mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc,
phấn đấu trong năm 2020 đạt được 21% thị phần và tất cả các đại lý phân phối đều có sản phẩm của cơng ty, tất cả các cơ sở sản xuất đều biết và sử dụng sản phẩm của công ty. Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực Đông Nam Á đặc biệt là Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc, Lào.
- Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đặc biệt là thị
trường khu vực Miền Trung và Miền Bắc. Tăng cường công tác tiếp thị và thăm những khách hàng chủ lực ở các tỉnh Miền Trung và Miền Bắc.
Mục tiêu giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
Tiết kiệm tối đa các chi phí quản lý hành chính, chi phí dự trữ, chi phí sản xuất, quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất, giảm tiêu hao nguyên vật liệu, tinh giản lao động dư thừa, lao động khơng có hiệu quả... nhằm mục đích giảm giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.1.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu cho sản phẩm bột mì của Cơng ty Interflour Việt Nam được lựa chọn trên cơ sở phân tích các phân khúc đó theo khu vực địa lý và hình thức kinh doanh của những khách hàng là các doanh nghiệp. Trong đó, khu vực địa lý sẽ chia thị trường thành 5 khu vực: khu vực miền Bắc gồm Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hải Phòng, Lạng Sơn, Nam Định, Phú Thọ, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc. Thị trường miền Trung tập trung vào các tỉnh Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Huế và Nghệ An. Thị trường miền Nam Trung Bộ tập trung 10 tỉnh thành chủ yếu các tỉnh duyên hải miền
Trung và các tỉnh miền núi khu vực Tây Nguyên. Thị trường khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh. Thị trường miền Tây tập hợp 13 tỉnh thành thuộc Đồng Bằng Sơng Cửu Long. Cịn phân chia theo hình thức kinh doanh của các khách hàng doanh nghiệp bao gồm: khách hàng công nghiệp – các nhà máy sản xuất mì ăn liền, bánh kẹo, snack và những nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi. Những doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) như hệ thống các quán café, nhà hàng, khách sạn, hệ thống các siêu thị.
Do đặc thù là kinh doanh sản phẩm trung gian, là nguồn nguyên liệu đầu vào với đa dạng sản phẩm cuối cùng khác. Tuy nhiên, việc xác định thị trường mục tiêu là hết sức cần thiết nhằm huy động nguồn lực hiệu quả cho thị trường này, tạo sự khác biệt với thị trường khác lấy đó làm điểm mạnh của công ty. Với mục tiêu tăng công suất xay sát thêm +300 tấn/ngày trong năm 2019, công ty lựa chọn thị trường mục tiêu chiến lược là khối khách hàng công nghiệp, nhà máy sản xuất bánh kẹo, mì ăn liền và các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi điều này thể hiện qua tiềm năng thị trường của khối khách hàng công nghiệp.
Trong năm 2018, ước tính 70% tổng nguồn nguyên liệu thô làm TACN, bao gồm TACN công nghiệp, là từ nguồn nhập khẩu. USDA dự báo trong năm 2019, 76% tổng lượng nguyên liệu thô là nguồn nhập khẩu khi ngành TACN tiếp tục tăng trưởng tốt. Nguyên liệu thô nhập khẩu bao gồm bột đậu tương, ngô, DDGS, các loại bột ngũ cốc và cám khác từ cùi dừa, hạt cải, và cám gạo. Lúa mì làm TACN đang ngày càng trở thành một nguồn nguyên liệu quan trọng trong ngành TACN Việt Nam. Nhập khẩu lúa mì làm TACN biến động theo từng năm tùy vào khả năng cạnh tranh về giá với ngô. Niên vụ 2018/19, USDA dự báo lượng nhập khẩu lúa mì làm TACN sẽ tăng mạnh do giá lúa mì hiện đang rất cạnh tranh.
Theo như báo cáo của Công ty nghiên cứu Nielsen vừa công bố “Những bước chuyển trong ngành hàng thực phẩm” (Nielsen Việt Nam, 2018). Dữ liệu đo lường