Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Gián tiếp 81 25.07
Trực tiếp 242 74.93
Tổng 323 100
( Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
Điều này là khá phù hợp. Vì lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty là sản xuất máy móc cơ khí nên lực lượng lao động chính của cơng ty là cán bộ và cơng nhân trực tiếp sản xuất tại các nhà máy (chiếm 74.93%).
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ
Bảng 2.2: Trình độ nhân viên trong cơng ty.
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Sau đại học 5 1.55
Đại học 49 15.17
Cao đẳng, Trung cấp 68 21.05
Lao động phổ thông 201 62.23
Tổng 323 100
(Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
Qua số liệu trên cho thấy chất lượng của lao động tại cơng ty là khá cao. Với tổng số CBCNV có trình độ sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp là 122 nhân viên chiếm tỷ lệ 37,77%. Vì lĩnh vực hoạt động của cơng ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí chính xác nên trong q trình tuyển dụng cho các vị trí yêu cầu tuyển chọn lao động có trình độ chun mơn.
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH
Bảng 2. 3: Cơ cấu lao động theo giới tính.
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Nam 284 87.9
Nữ 39 12.1
Tổng 323 100
(Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí chính xác nên lực lượng lao động chính là ở các nhà máy sản xuất nên yêu cầu về giới tính của các chức danh trong tuyển dụng phần lớn là nam.
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Từ 18 đến dưới 30 214 66.25
Từ 30 đến dưới 50 89 27.55
Từ 50 trở lên 20 6.20
Tổng 323 100
(Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
Xét về độ tuổi lao động thì phần lớn lao động tại cơng ty cịn rất trẻ, lao động trong độ tuổi 18-30 ln chiếm tỷ lệ cao 66.25% trong tổng số lao động vì đây là lực lượng lao động chính của cơng ty. Họ rất chịu khó học hỏi, khơng ngại khó, sẵn sàng làm tăng ca khi có yêu cầu.
Bên cạnh đó cơng ty cịn có một lực lượng lao động có độ tuổi từ 30 đến dưới 50. Đây là lực lượng lao động có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm và là một lực lượng không thể thiếu trong ngành cơ khí chính xác. Cịn lại là những người có độ tuổi từ 50 trở lên được tập trung ở các cấp quản trị của công ty và một số chun gia nịng cốt có tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí chính xác.
2.2 QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
TẠI HỒNG KÝ
2.2.1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ
Ban lãnh đạo Công ty Hồng Ký đều xác định và hiểu rõ rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Một doanh nghiệp có đầy
đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành cơng vượt bậc. Mặt khác, nhà quản lý khơng cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành cơng trong cơng việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Chính vì vậy “Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu
tố con người” là yêu cầu và đồng thời cũng chính là quan điểm của lãnh đạo
trong cơng tác đánh giá nhân viên tại Công ty Hồng Ký.
2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực hiện được định hướng chiến lược này trong suốt quá trình hoạt động đòi hỏi Hồng Ký phải xác định được chiến lược kinh doanh với các mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn. Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu trúc công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã triển khai thực hiện từ năm 2013 đến nay như sau:
- Xây dựng hệ thống BSC – KPI
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý: các quy chế - chính sách - quy trình – quy định
- Xây dựng cơ cấu tổ chức, bố trí sắp xếp nhà máy, định biên nhân sự - Xây dựng hệ thống lương theo cấu trúc 3Ps
- Xây dựng Chuỗi cung ứng
- Nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược Marketing - Cải tiến cơng nghệ sản xuất, đầu tư máy móc, trang thiết bị…
Để chiến lược tái cơ cấu được thực hiện thành cơng thì dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một cơng cụ hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy động - tuyển mộ nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả hồn thành cơng việc, tạo động lực cho người lao động, thực hiện mục tiêu tái cơ cấu sản phẩm, đầu tư máy móc và cơng nghệ để vượt qua các khó khăn và tiếp tục phát triển một cách bền vững và hiệu quả.
Tuy nhiên, để đánh giá năng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục và làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành ? Đó là những cơng việc khơng đơn giản.
Để thực hiện công việc này một cách hợp lý và khoa học cần có đầy đủ, rõ ràng các cơng cụ và những chính sách, quy trình, quy định có tính cơ sở và nền tảng cho việc xây dựng và tổ chức đánh giá năng lực nhân viên như: cơ cấu tổ chức, quy chế tổ chức và hoạt động của các phòng ban, hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn cơng việc, chính sách và quy trình đánh giá nhân viên…
Nhưng với nguồn lực có hạn mà phải triển khai nhiều chương trình và dự án nên trong chừng mực nào đó thì dự án cấu trúc lương 3Ps nói chung và hệ thống đánh giá năng lực nói riêng cũng không tránh khỏi trường hợp là bên cạnh những thành cơng, những cái đạt được thì những thiếu sót, những hạn chế là điều khó có thể tránh khỏi.
Cụ thể, dù đã xác định dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một trong những giải pháp quan trọng, hữu ích và thiết thực đối với doanh nghiệp. Cụ thể là phần P2 (năng lực) giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, tuyển mộ nhân sự, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả hồn thành cơng việc, tạo động lực cho nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, do cùng lúc phải triển khai nhiều dự án nhưng với nguồn nhân lực thực hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps được tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Vì vậy, dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (Lương vị trí công việc) và P3 (Lương theo kết quả hồn thành cơng việc) nhằm phục vụ kịp thời cho việc điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm 2017 và thưởng cuối năm 2016 nên phần P2 - Person (Lương theo năng lực) có thể nói là chưa được quan tâm đúng mức. Điều này dẫn đến hệ thống đánh
giá năng lực nói chung và bộ từ điển năng lực nói riêng cịn rất nhiều hạn chế và điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát sau:
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về bộ từ điển năng lực
SỐ TT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5 1
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý
19 31 29 12 9 2.61 1.188
2
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chung cần có
19 32 28 13 8 2.59 1.173
3
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc bạn đang đảm nhận
20 32 27 12 9 2.58 1.199
4
Các thước đo từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng
18 33 27 13 9 2.62 1.187
(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)
Ghi chú về mức độ: (1): Hồn tồn khơng đồng ý; (2): Khơng đồng ý; (3): Tạm đồng ý (còn phân vân); (4): Đồng ý; (5): Rất đồng ý
Qua số liệu trên bảng 2.5 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến bộ từ điển năng lực được khảo sát đều có điểm trung bình đều < 3 (từ 2.58 đến 2.62) và độ lệch chuẩn dao động từ 1,173 – 1,199. Kết quả khảo sát này cho thấy thơng tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao và số lượng người có ý kiến hoàn tồn khơng đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với nội dung được khảo sát liên quan đến từ điển năng lực.
Điều này thể hiện cán bộ nhân viên chưa đồng ý về bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung, năng lực chun mơn cần có của cơng việc mà họ đang đảm nhận để đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh của cơng ty và cũng hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý về các thước đo của từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng. Cụ thể:
Hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý chiếm tỷ lệ 50%. Hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực chung chiếm tỷ lệ 51%. Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc mà họ đang đảm nhận chiếm tỷ lệ 52%. Hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý thước đo của từng năng lực được xác định, định nghĩa rõ ràng chiếm 51%.
Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ người có ý kiến hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với một số các nội dung khảo sát liên quan đến từ điển năng lực là do:
Hồng Ký dù đã thực hiện việc hệ thống hóa các chức danh và xác định cơ cấu tổ chức, hoàn thành việc xây dựng quy chế chức năng - nhiệm vụ quyền hạn của từng phòng ban và hệ thống bản mô tả công việc.
Tuy nhiên, vì lý do thời gian, nguồn nhân lực thực hiện và nhất là sự tập trung ưu tiên cho P1 & P3 để phục vụ cho việc khen thưởng cuối năm 2016 và điều chỉnh lương vào đầu năm 2017 nên chưa xây dựng được bộ từ điển năng lực cho tồn cơng ty một cách khoa học, chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, chưa thật sự đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược kinh doanh và đặc thù tính chất cơng việc. Bộ từ điển năng lực đã được xây dựng khá sơ sài, số lượng các năng lực cần có là q ít.
Dưới đây là hệ thống các năng lực cốt lõi mà Hồng Ký đã xây dựng vào năm 2016.
Bảng 2.6: Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016
(Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
HỆ THỐNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI CÔNG TY HỒNG KÝ SỐ THỨ TỰ LOẠI NĂNG LỰC MÃ NĂNG LỰC
1 Tầm nhìn và định hướng chiến lược NL.001
2 Hoạch định và tổ chức NL.002 3 Nhận thức về môi trường và tổ chức NL.003 4 Làm chủ các nguồn lực NL.004 5 Ảnh hưởng đến người khác NL.005 6 Giá trị và đạo đức NL.006 7 Ra quyết định NL.007
8 Phát triển nhân viên NL.008
9 Khả năng thích ứng NL.009
10 Giao tiếp NL.010
11 Suy nghĩ sáng tạo NL.011
12 Xây dựng mối/mạng lưới quan hệ NL.012
13 Quản lý rủi ro NL.013
14 Chủ động giải quyết công việc NL.014
15 Lãnh đạo và quản lý nhóm NL.015
16 Hướng tới khách hàng NL.016
17 Làm việc nhóm NL.017
18 Hướng đích NL.018
19 Quản lý căng thẳng NL.019
Nhận xét:
Qua bảng hệ thống các năng lực cốt lõi do Hồng Ký xây dựng năm 2016 cho thấy thực trạng về bộ từ điển năng lực của Hồng Ký như sau:
- Đã xác định các năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và đảm bảo các giá trị cốt lõi của công ty. Tuy nhiên còn sơ sài, số lượng các năng lực cần có là quá ít (chỉ khoảng 20 năng lực).
- Các năng lực này cũng chỉ xây dựng chung cho tồn cơng ty. Chưa phân theo từng loại năng lực: năng lực lãnh đạo và quản lý, năng lực chuyên môn (năng lực khối) và năng lực chung.
- Hệ thống các năng lực này có thể nói chỉ bao gồm các năng lực lãnh đạo - quản lý, các năng lực chung và phần lớn là các năng lực dành cho cấp quản lý. Cịn năng lực có thể sử dụng cho cấp nhân viên có thể nói là q ít.
- Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng gần như khơng có nhóm năng lực chun mơn. Các năng lực chuyên môn chưa được định nghĩa một cách cụ thể, rõ ràng và theo chức năng và nhiệm vụ của từng khối hoặc phòng ban chức năng.
Ngoài ra, bộ từ điển năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 tuy có xác định cấp độ năng lực (thang năng lực) là 5 cấp độ. Tuy nhiên, việc xác định ý nghĩa cấp độ của từng năng lực được định nghĩa khác nhau và không thống nhất cho tất cả các năng lực.
Hệ thống các năng lực và định nghĩa từng cấp độ của các năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 được trình bày đầy đủ và chi tiết trong phụ lục 01. Dưới đây là một vài năng lực và cấp độ của từng năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 được trích từ phụ lục số 01 để minh họa cho việc không thống nhất về ý nghĩa của từng cấp độ của từng năng lực:
Bảng 2.7: Năng lực Hoạch định - Tổ chức do Công ty Hồng Ký xây
dựng năm 2016
NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH - TỔ CHỨC
Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn
1
Lập kế hoạch công việc, tổ chức công việc cho bản thân
- Hoàn thành các nhiệm vụ đúng kế hoạch đề ra. - Tự đảm bảo được khả năng hoàn thành các mục tiêu cơng việc của mình.
2
Áp dụng các
nguyên tắc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu công việc
- Thiết lập các mục tiêu và tổ chức công việc thông qua huy động các nguồn lực tương ứng. - Chuyển trách nhiệm giải quyết vấn đề về các chủ thể thích hợp trong trường hợp không thể giải quyết được.
3 Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị
- Nhận diện và lên kế hoạch các hoạt động có đóng góp chung vào mục tiêu đơn vị.
- Cải tiến những quy trình chưa phù hợp.
4
Thống nhất và đánh giá các kế hoạch để đảm bảo hoàn thành mục tiêu
- Thiết lập chương trình hành động, tổ chức nhân lực để đạt được kết quả một cách hiệu quả nhất. - Đánh giá quy trình và tiến hành điều chỉnh thích hợp cho kế hoạch đề ra.
5
Hoạch định và tổ chức công việc ở mức độ chiến lược
- Phát triển các kế hoạch chiến lược có tính đến các u cầu ngắn và dài hạn.
- Hoạch định công việc và triển khai nguồn lực, đảm bảo các nguồn lực đầy đủ và sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Bảng 2.8: Năng lực phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây dựng năm 2016
NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN
Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn