SỐ TT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5 1
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý
19 31 29 12 9 2.61 1.188
2
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chung cần có
19 32 28 13 8 2.59 1.173
3
Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc bạn đang đảm nhận
20 32 27 12 9 2.58 1.199
4
Các thước đo từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng
18 33 27 13 9 2.62 1.187
(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)
Ghi chú về mức độ: (1): Hồn tồn khơng đồng ý; (2): Khơng đồng ý; (3): Tạm đồng ý (còn phân vân); (4): Đồng ý; (5): Rất đồng ý
Qua số liệu trên bảng 2.5 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến bộ từ điển năng lực được khảo sát đều có điểm trung bình đều < 3 (từ 2.58 đến 2.62) và độ lệch chuẩn dao động từ 1,173 – 1,199. Kết quả khảo sát này cho thấy thơng tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao và số lượng người có ý kiến hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với nội dung được khảo sát liên quan đến từ điển năng lực.
Điều này thể hiện cán bộ nhân viên chưa đồng ý về bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung, năng lực chuyên mơn cần có của cơng việc mà họ đang đảm nhận để đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh của cơng ty và cũng hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý về các thước đo của từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng. Cụ thể:
Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý chiếm tỷ lệ 50%. Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực chung chiếm tỷ lệ 51%. Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc mà họ đang đảm nhận chiếm tỷ lệ 52%. Hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý thước đo của từng năng lực được xác định, định nghĩa rõ ràng chiếm 51%.
Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ người có ý kiến hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với một số các nội dung khảo sát liên quan đến từ điển năng lực là do:
Hồng Ký dù đã thực hiện việc hệ thống hóa các chức danh và xác định cơ cấu tổ chức, hoàn thành việc xây dựng quy chế chức năng - nhiệm vụ quyền hạn của từng phịng ban và hệ thống bản mơ tả cơng việc.
Tuy nhiên, vì lý do thời gian, nguồn nhân lực thực hiện và nhất là sự tập trung ưu tiên cho P1 & P3 để phục vụ cho việc khen thưởng cuối năm 2016 và điều chỉnh lương vào đầu năm 2017 nên chưa xây dựng được bộ từ điển năng lực cho tồn cơng ty một cách khoa học, chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, chưa thật sự đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược kinh doanh và đặc thù tính chất cơng việc. Bộ từ điển năng lực đã được xây dựng khá sơ sài, số lượng các năng lực cần có là q ít.
Dưới đây là hệ thống các năng lực cốt lõi mà Hồng Ký đã xây dựng vào năm 2016.
Bảng 2.6: Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016
(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)
HỆ THỐNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI CÔNG TY HỒNG KÝ SỐ THỨ TỰ LOẠI NĂNG LỰC MÃ NĂNG LỰC
1 Tầm nhìn và định hướng chiến lược NL.001
2 Hoạch định và tổ chức NL.002 3 Nhận thức về môi trường và tổ chức NL.003 4 Làm chủ các nguồn lực NL.004 5 Ảnh hưởng đến người khác NL.005 6 Giá trị và đạo đức NL.006 7 Ra quyết định NL.007
8 Phát triển nhân viên NL.008
9 Khả năng thích ứng NL.009
10 Giao tiếp NL.010
11 Suy nghĩ sáng tạo NL.011
12 Xây dựng mối/mạng lưới quan hệ NL.012
13 Quản lý rủi ro NL.013
14 Chủ động giải quyết công việc NL.014
15 Lãnh đạo và quản lý nhóm NL.015
16 Hướng tới khách hàng NL.016
17 Làm việc nhóm NL.017
18 Hướng đích NL.018
19 Quản lý căng thẳng NL.019
Nhận xét:
Qua bảng hệ thống các năng lực cốt lõi do Hồng Ký xây dựng năm 2016 cho thấy thực trạng về bộ từ điển năng lực của Hồng Ký như sau:
- Đã xác định các năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và đảm bảo các giá trị cốt lõi của cơng ty. Tuy nhiên cịn sơ sài, số lượng các năng lực cần có là q ít (chỉ khoảng 20 năng lực).
- Các năng lực này cũng chỉ xây dựng chung cho tồn cơng ty. Chưa phân theo từng loại năng lực: năng lực lãnh đạo và quản lý, năng lực chuyên môn (năng lực khối) và năng lực chung.
- Hệ thống các năng lực này có thể nói chỉ bao gồm các năng lực lãnh đạo - quản lý, các năng lực chung và phần lớn là các năng lực dành cho cấp quản lý. Còn năng lực có thể sử dụng cho cấp nhân viên có thể nói là q ít.
- Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng gần như khơng có nhóm năng lực chun mơn. Các năng lực chuyên môn chưa được định nghĩa một cách cụ thể, rõ ràng và theo chức năng và nhiệm vụ của từng khối hoặc phịng ban chức năng.
Ngồi ra, bộ từ điển năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 tuy có xác định cấp độ năng lực (thang năng lực) là 5 cấp độ. Tuy nhiên, việc xác định ý nghĩa cấp độ của từng năng lực được định nghĩa khác nhau và không thống nhất cho tất cả các năng lực.
Hệ thống các năng lực và định nghĩa từng cấp độ của các năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 được trình bày đầy đủ và chi tiết trong phụ lục 01. Dưới đây là một vài năng lực và cấp độ của từng năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 được trích từ phụ lục số 01 để minh họa cho việc không thống nhất về ý nghĩa của từng cấp độ của từng năng lực:
Bảng 2.7: Năng lực Hoạch định - Tổ chức do Công ty Hồng Ký xây
dựng năm 2016
NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH - TỔ CHỨC
Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn
1
Lập kế hoạch công việc, tổ chức công việc cho bản thân
- Hoàn thành các nhiệm vụ đúng kế hoạch đề ra. - Tự đảm bảo được khả năng hồn thành các mục tiêu cơng việc của mình.
2
Áp dụng các
nguyên tắc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu công việc
- Thiết lập các mục tiêu và tổ chức công việc thông qua huy động các nguồn lực tương ứng. - Chuyển trách nhiệm giải quyết vấn đề về các chủ thể thích hợp trong trường hợp không thể giải quyết được.
3 Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị
- Nhận diện và lên kế hoạch các hoạt động có đóng góp chung vào mục tiêu đơn vị.
- Cải tiến những quy trình chưa phù hợp.
4
Thống nhất và đánh giá các kế hoạch để đảm bảo hoàn thành mục tiêu
- Thiết lập chương trình hành động, tổ chức nhân lực để đạt được kết quả một cách hiệu quả nhất. - Đánh giá quy trình và tiến hành điều chỉnh thích hợp cho kế hoạch đề ra.
5
Hoạch định và tổ chức công việc ở mức độ chiến lược
- Phát triển các kế hoạch chiến lược có tính đến các yêu cầu ngắn và dài hạn.
- Hoạch định công việc và triển khai nguồn lực, đảm bảo các nguồn lực đầy đủ và sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Bảng 2.8: Năng lực phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây dựng năm 2016
NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN
Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn
1 Chia sẻ người khác về chuyên môn
- Thường xuyên chia sẻ, hỗ trợ và thúc đẩy học tập liên tục và cải tiến.
- Tư vấn, hướng dẫn và dìu dắt thành viên khác qua chia sẻ kinh nghiệm và thảo luận cách giải quyết các vấn đề có thể phát sinh.
2 Hỗ trợ sự phát triển và tiến bộ cá nhân
- Đưa ra các phản hồi về hiệu năng, hỗ trợ, củng cố điểm mạnh và tìm kiếm cơ hội cải tiến.
- Gợi ý các cách thức riêng để cải tiến hiệu năng và năng lực. Khuyến khích nhân viên phát triển.
3
Thúc đẩy học tập liên tục và phát triển
- Giúp các thành viên trong nhóm phát triển kỹ năng và năng lực bản thân.
- Khuyến khích, hướng dẫn các thành viên phát triển nghề nghiệp và đánh giá sự tiến bộ.
4 Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
- Tạo điều kiện và đảm bảo các thành viên đều có cơ hội phát triển công bằng và minh bạch.
5
Tạo ra môi trường học tập liên tục và phát triển
- Định hướng phát triển và cách thức tiến hành. - Quản lý và đảm bảo việc học tập nằm trong kế hoạch được thực hiện liên tục và cải tiến.
(Nguồn: Trích từ phụ lục 01 do Phòng HC-NS Hồng Ký cung cấp)
Nhận xét:
Qua bảng 2.7 và bảng 2.8 trên cho thấy việc xác định ý nghĩa từng cấp độ và cũng như định nghĩa từng cấp độ năng lực của từng năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 như sau:
Thông thường thang năng lực có 05 cấp độ (bậc) và được sắp xếp theo thứ tự: Khơng có năng lực → Cơ bản → Đạt yêu cầu → Thành thạo
→ Xuất sắc. Thang năng lực Hồng Ký cũng có 05 cấp độ (bậc) nhưng việc xác định ý nghĩa của cấp độ của từng năng lực được định nghĩa
Các cấp độ còn thể hiện sự chưa rõ ràng về thứ tự tăng dần từ thấp đến cao. Cấp độ sau chưa thể hiện rõ là tiền đề cho cấp độ trước.
Chưa xác định thước đo rõ ràng nên khi đánh giá sẽ gặp rất nhiều khó khăn, khơng đồng thuận về kết quả có thể gây ra nhiều tranh cải.
2.2.3 THỰC TRẠNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
Khung năng lực là cơ sở nền tảng cho mọi hoạt động: tuyển dụng, phân cơng bố trí nhân sự, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, phát triển và bổ nhiệm nhân viên. Để hiểu rõ hơn về quan điểm, về mức độ hiểu biết và mong đợi của nhân viên trong công tác đánh giá năng lực để đưa ra những giải pháp đúng đắn và hợp lý nhằm đáp ứng được mong đợi của CBCNV, tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát các yếu tố liên quan đến khung năng lực với nội dung khảo sát và kết quả ý kiến của công nhân viên như sau
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về khung năng lực
SỐ TT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5 1
Bạn được phổ biến đầy đủ các năng lực và mức năng lực yêu cầu để có thể đáp ứng yêu cầu cơng việc do mình đảm nhận
19 31 29 13 8 2.60 1.172
2
Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực cơng việc do mình đảm nhận
17 33 27 14 9 2.65 1.184
3
Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực cho việc phát triển và thăng tiến tại công ty.
16 32 28 15 9 2.69 1.178
(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)
Qua số liệu trên bảng 2.9 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến khung năng lực được khảo sát có điểm trung bình đều < 3 (từ 2.60 đến 2.69)
và độ lệch chuẩn dao động từ 1,172 – 1,184. Kết quả khảo sát này cho thấy thơng tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao và số lượng người có ý kiến hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với nội dung được khảo sát liên quan đến khung năng lực. Cụ thể: Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý về việc được phổ biến các năng lực và yêu cầu về cấp độ của từng năng lực để có thể đáp ứng u cầu cơng việc do mình đảm nhận chiếm tỷ lệ 50%; việc được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc do họ đảm nhận chiếm 50% và việc được tham gia khóa huấn luyện để phát triển và thăng tiến tại công ty chiếm 48%.
Để có thêm cơ sở để phân tích, đánh giá những mặt được và chưa được của khung năng lực nhằm đề xuất những giải pháp hợp lý trong việc xây dựng khung năng lực. Dưới đây là khung năng lực của chức danh Trưởng phịng HC-NS để điển hình cho khung năng lực của các chức danh công việc tại Hồng Ký trong phân tích, đánh giá về khung năng lực.
Bảng 2.10: Khung năng lực Trưởng phòng HC-NS do Hồng Ký xây dựng
SỐ
TT NĂNG LỰC CHI TIẾT MỨC NĂNG LỰC YÊU CẦU
1 2 3 4 5
1 Hoạch định và tổ chức x
2 Nhận thức về môi trường và tổ chức x
3 Làm chủ các nguồn lực x
4 Phát triển nhân viên x
5 Khả năng thích ứng x
6 Giao tiếp x
7 Suy nghĩ sáng tạo x
8 Xây dựng mối/mạng lưới quan hệ x
9 Chủ động giải quyết công việc x
10 Hướng tới khách hàng x
Qua khung năng lực của chức danh Trưởng phòng HC-NS, cho thấy Hồng Ký chưa xây dựng được khung năng lực đầy đủ cho tất cả các chức danh, cịn mang tính cảm tính và cũng khơng dựa vào các yếu tố: yêu cầu và tính chất cơng việc, năng lực của cá nhân, định hướng phát triển nghề nghiệp và nhất là chưa bám sát vào chức năng, nhiệm vụ và chun mơn của phịng ban chức năng. Khung năng lực còn nhiều hạn chế. Cụ thể:
Chưa xây dựng khung năng lực đầy đủ cho tất cả các chức danh vị trí cơng việc. Chỉ mới xây dựng khung năng lực cho các vị trí quản lý và một số nhân viên và cơng nhân đảm nhận một số vị trí cơng việc được xem là quan trọng mà thơi.
Chưa xây dựng khung năng lực của từng nhân viên nên chưa có cơ sở phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển nhân viên, quy hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa, thay thế.
Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh cịn mang tính cảm tính, chưa thật sự căn cứ vào chức năng - nhiệm vụ của phịng ban chun mơn, sự phân tích cơng việc, bản mơ tả công việc và kết quả đầu ra của mỗi chức danh.
Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh khơng dựa trên cơ sở khung năng lực, cũng không dựa vào các yếu tố: yêu cầu công việc, định hướng phát triển nghề nghiệp, quy hoạch nhân sự chủ chốt và có thể là theo nguyện vọng cá nhân.
2.2.4 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN
Việc đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng ký thực chất gần như chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được thống nhất do Hồng Ký chưa xây dựng những quy định nhằm hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên. Dẫn đến chưa rõ ràng về mục đích đánh giá, phương pháp đánh giá chưa được thống nhất, CBCNV chưa tin tưởng vào kết quả và năng lực đánh giá của cấp trên. Điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát sau:
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực SỐ SỐ TT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5 1
Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng