Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Từ 18 đến dưới 30 214 66.25
Từ 30 đến dưới 50 89 27.55
Từ 50 trở lên 20 6.20
Tổng 323 100
(Nguồn: Phịng Hành chánh - Nhân sự Cơng ty Hồng Ký)
Xét về độ tuổi lao động thì phần lớn lao động tại cơng ty cịn rất trẻ, lao động trong độ tuổi 18-30 luôn chiếm tỷ lệ cao 66.25% trong tổng số lao động vì đây là lực lượng lao động chính của cơng ty. Họ rất chịu khó học hỏi, khơng ngại khó, sẵn sàng làm tăng ca khi có yêu cầu.
Bên cạnh đó cơng ty cịn có một lực lượng lao động có độ tuổi từ 30 đến dưới 50. Đây là lực lượng lao động có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm và là một lực lượng không thể thiếu trong ngành cơ khí chính xác. Cịn lại là những người có độ tuổi từ 50 trở lên được tập trung ở các cấp quản trị của công ty và một số chun gia nịng cốt có tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí chính xác.
2.2 QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
TẠI HỒNG KÝ
2.2.1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ
Ban lãnh đạo Công ty Hồng Ký đều xác định và hiểu rõ rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Một doanh nghiệp có đầy
đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành cơng vượt bậc. Mặt khác, nhà quản lý khơng cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành cơng trong cơng việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Chính vì vậy “Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu
tố con người” là yêu cầu và đồng thời cũng chính là quan điểm của lãnh đạo
trong công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Hồng Ký.
2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực hiện được định hướng chiến lược này trong suốt q trình hoạt động địi hỏi Hồng Ký phải xác định được chiến lược kinh doanh với các mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn. Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu trúc công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã triển khai thực hiện từ năm 2013 đến nay như sau:
- Xây dựng hệ thống BSC – KPI
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý: các quy chế - chính sách - quy trình – quy định
- Xây dựng cơ cấu tổ chức, bố trí sắp xếp nhà máy, định biên nhân sự - Xây dựng hệ thống lương theo cấu trúc 3Ps
- Xây dựng Chuỗi cung ứng
- Nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược Marketing - Cải tiến cơng nghệ sản xuất, đầu tư máy móc, trang thiết bị…
Để chiến lược tái cơ cấu được thực hiện thành cơng thì dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một cơng cụ hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy động - tuyển mộ nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả hồn thành cơng việc, tạo động lực cho người lao động, thực hiện mục tiêu tái cơ cấu sản phẩm, đầu tư máy móc và cơng nghệ để vượt qua các khó khăn và tiếp tục phát triển một cách bền vững và hiệu quả.
Tuy nhiên, để đánh giá năng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục và làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành ? Đó là những cơng việc khơng đơn giản.
Để thực hiện công việc này một cách hợp lý và khoa học cần có đầy đủ, rõ ràng các cơng cụ và những chính sách, quy trình, quy định có tính cơ sở và nền tảng cho việc xây dựng và tổ chức đánh giá năng lực nhân viên như: cơ cấu tổ chức, quy chế tổ chức và hoạt động của các phòng ban, hệ thống bản mơ tả và tiêu chuẩn cơng việc, chính sách và quy trình đánh giá nhân viên…
Nhưng với nguồn lực có hạn mà phải triển khai nhiều chương trình và dự án nên trong chừng mực nào đó thì dự án cấu trúc lương 3Ps nói chung và hệ thống đánh giá năng lực nói riêng cũng không tránh khỏi trường hợp là bên cạnh những thành cơng, những cái đạt được thì những thiếu sót, những hạn chế là điều khó có thể tránh khỏi.
Cụ thể, dù đã xác định dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một trong những giải pháp quan trọng, hữu ích và thiết thực đối với doanh nghiệp. Cụ thể là phần P2 (năng lực) giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, tuyển mộ nhân sự, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả hồn thành cơng việc, tạo động lực cho nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, do cùng lúc phải triển khai nhiều dự án nhưng với nguồn nhân lực thực hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps được tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Vì vậy, dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (Lương vị trí cơng việc) và P3 (Lương theo kết quả hồn thành cơng việc) nhằm phục vụ kịp thời cho việc điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm 2017 và thưởng cuối năm 2016 nên phần P2 - Person (Lương theo năng lực) có thể nói là chưa được quan tâm đúng mức. Điều này dẫn đến hệ thống đánh
giá năng lực nói chung và bộ từ điển năng lực nói riêng cịn rất nhiều hạn chế và điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát sau: