SỐ TT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5 1
Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng
17 32 29 13 9 2.65 1.175
2
Bạn được phản hồi các thông tin giúp nâng cao hiệu quả công việc
17 36 22 14 11 2.66 1.233
3 Anh/chị tin tưởng vào năng
lực đánh giá của cấp trên 18 36 21 14 10 2.62 1.221
4
Cơ hội để phát triển và thăng tiến được thực hiện minh bạch và công bằng
16 36 22 15 11 2.69 1.228
(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)
Qua số liệu trên bảng 2.11 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến cơng tác đánh giá năng lực được khảo sát có điểm trung bình cũng đều < 3 (từ 2.65 đến 2.69) và độ lệch chuẩn dao động từ 1,175 – 1,233. Kết quả khảo sát này cho thấy thông tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao Kết quả khảo sát này cho thấy số lượng người có ý kiến hồn tồn không đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý. Điều này thể hiện họ chưa thật sự tin tưởng về sự khách quan, công bằng trong công tác đánh giá và cơ hội phát triển cũng như năng lực của người đánh giá. Cụ thể: Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý về sự khách quan và công bằng trong đánh giá chiếm tỷ lệ 49%. Hồn tồn khơng đồng ý và không đồng ý về việc phản hồi các thông tin giúp cải thiện nâng cao hiệu quả công việc chiếm 53%. Hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý về năng lực đánh giá của cấp trên chiếm tỷ lệ 54%. Hồn tồn khơng đồng
ý và khơng đồng ý về sự minh bạch và công bằng trong sự phát triển và thăng tiến được chiếm 52%.
Nguyên nhân dẫn đến việc CBCNV chưa thật sự tin tưởng về năng lực của người đánh giá, sự minh bạch, khách quan và công bằng trong công tác đánh giá cũng như sự thăng tiến và phát triển là do:
- Chưa có những quy định của công ty nhằm hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên. Dẫn đến chưa rõ ràng về mục đích đánh giá, phương pháp đánh giá chưa được thống nhất.
- Việc đánh giá năng lực chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được thống nhất.
- Chưa có một cơng cụ đánh giá chuẩn, một thước đo đúng để đo đầu vào năng lực và sự phù hợp giữa đầu vào năng lực và đầu ra kết quả để lên một khung năng lực cho một vị trí chức danh.
- Người đánh giá còn thiếu năng lực đánh giá, chưa được đào tạo kỹ năng đánh giá, phản hồi thông tin về kết quả đánh giá.
- Cấp quản lý điều hành hay lãnh đạo thì lại có xu hướng đánh giá năng lực nhân viên qua kinh nghiệm và cảm tính cũng như cảm tình cá nhân, hay bị ảnh hưởng bởi những thành tích, những sự kiện gần nhất hơn là có cái nhìn tồn cục.
- Người được đánh giá chưa được hướng dẫn, đào tạo về mục đích đánh giá năng lực và cách thức đánh giá.
TÓM LẠI:
Công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký được thực hiện theo định kỳ 02 lần/năm nhưng chỉ có ý nghĩa phục vụ cho việc tăng lương, xét thưởng cuối năm chứ không nhằm mục đích lâu dài là phát triển và động viên nhân viên. Bên cạnh những hạn chế thì Hồng Ký đã xây dựng được một hệ thống quy chế chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn của các phòng ban chức năng, hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc một cách
chi tiết, bài bản và đầy đủ. Đây là một trong các tài liệu có tính nền tảng và cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên.
Nhìn chung về hệ thống đánh giá năng lực nhân viên Hồng Ký là tuy có xây dựng được bộ từ điển năng lực và khung năng lực cho các cấp quản lý và một số vị trí quan trọng. Nhưng có thể nói là cịn q sơ sài, rất nhiều thiếu sót, chưa thực hiện đúng vai trò và hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tóm lại, bên cạnh những ưu điểm và những cái đã làm được thì hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Cơng ty Hồng Ký cịn tồn tại những hạn chế sau:
Về bộ từ điển năng lực:
- Ưu điểm: tuy chưa đầy đủ và hoàn chỉnh nhưng đã xây dựng được bộ từ điển năng lực.
- Nhược điểm:
+ Bộ từ điển năng lực chưa xây dựng được một hệ thống các năng lực cần có một cách đầy đủ, phù hợp với các giá trị của Hồng Ký để đảm bảo đạt được tầm nhìn và sứ mệnh cơng ty. + Việc xác định ý nghĩa cấp độ của từng năng lực được định
nghĩa khác nhau và không thống nhất cho tất cả các năng lực và chưa thể hiện sự rõ ràng về thứ tự tăng dần từ thấp đến cao. Về khung năng lực:
- Ưu điểm: đã xây dựng được khung năng lực cho các vị trí quản lý và một số nhân viên và công nhân đảm nhận một số vị trí cơng việc được xem là quan trọng.
- Nhược điểm:
+ Chưa xây dựng được khung năng lực cho tất cả các chức danh công việc trong công ty.
+ Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh chưa thật sự căn cứ vào sự phân tích cơng việc, chưa bám sát vào chức năng nhiệm vụ của phòng ban.
+ Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh khơng dựa vào các yếu tố: yêu cầu công việc, định hướng phát triển nghề nghiệp, định hướng luân chuyển công việc, quy hoạch nhân sự chủ chốt và xây dựng đội ngũ kế thừa/thay thế.
Về cơ chế vận hành và tổ chức thực hiện
- Ưu điểm: có tổ chức thực hiện việc đánh giá năng lực định kỳ cho tất cả CBCNV và đột xuất khi có sự bổ nhiệm.
- Nhược điểm:
+ Chưa có những chính sách hoặc quy định (cơ chế vận hành) để hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên. + Tuy có đánh giá năng lực định kỳ cho tất cả CBCNV nhưng
chỉ phục vụ chính cho việc tăng lương, xét thưởng cuối năm chứ khơng nhằm mục đích lâu dài là phát triển và động viên nhân viên.
+ Việc đánh giá năng lực chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được thống nhất.
+ Người đánh giá còn thiếu năng lực đánh giá, chưa được hướng dẫn, đào tạo về mục đích đánh giá năng lực và cách thức đánh giá, phản hồi thông tin về kết quả đánh giá.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:
Nội dung chương 2 giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động và thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.
Thơng qua phân tích thực trạng về cơng tác đánh giá năng lực giúp tác giả đúc kết được những ưu và nhược điểm trong công tác đánh giá năng lực nhân viên để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá năng
Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY HỒNG KÝ
Các nội dung được giới thiệu trong chương này là các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký do tác giả xây dựng trên cơ sở định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm 2035, quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực kết hợp với kết quả phân tích đánh giá thực trạng về công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Hồng Ký.
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY HỒNG KÝ
Kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty với chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2035 đã được Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt, Ban Tổng giám đốc Cơng ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký đã xác định định hướng phát triển của công ty với các nội dung chủ yếu sau:
Quan điểm: Phát triển bền vững và hiệu quả trên cơ sở huy động tối đa và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân tài vật lực phù hợp với chủ trương, ưu đãi của nhà nước, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng và xã hội.
Chiến lược phát triển: Ưu tiên các nhóm sản phẩm máy móc thiết bị phục vụ công - nông nghiệp và thép phục vụ xây dựng dân dụng trong giai đoạn đến năm 2025.
Định hướng: Tập trung phát triển nhóm sản phẩm cơ khí CNC phục vụ sản xuất công - nông nghiệp và ưu tiên sản xuất thép định hình phục vụ xây dựng dân dụng.
Giải pháp:
- Xây dựng, đầu tư và triển khai các dự án nghiên cứu và phát triển nhóm sản phẩm máy cơng cụ: máy tiện và máy phay CNC
- Mở rộng nhà máy thép, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất thép định hình phục vụ xây dựng dân dụng.
3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỒNG KÝ Mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Hồng Ký đều dựa trên năng lực. Xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực để tuyển dụng, bố trí, giao việc, thuyên chuyển, đề bạt, lương bổng, đãi ngộ, quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên cũng như làm cơ sở cho các hoạt động khác trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Hồng Ký. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỒNG KÝ
Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Hồng Ký là xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có năng lực phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược kinh doanh và đặc thù tính chất của từng cơng việc để hồn thành sứ mệnh và mục tiêu của Công ty.
MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ
Để đảm bảo đạt được tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh, cơng ty khơng ngừng xây dựng và hồn thiện để có được một hệ thống đánh giá năng lực khoa học với một bộ từ điển năng lực đầy đủ các năng lực cần có, phù hợp với các giá trị của Hồng Ký, xây dựng được khung năng lực cho tất cả các chức danh và một cơ chế thực hiện để đảm bảo tính thống nhất, cơng bằng và minh bạch trong công tác đánh giá.
3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
Để thực hiện được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi Hồng Ký phải xác định được các năng lực cần có để đảm bảo thực hiện các giá trị cốt lõi; việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh cơng việc và khung năng lực chính là một công cụ đánh giá chuẩn, một thước đo đúng, không chỉ đo đầu vào là năng lực, mà phải tương hợp giữa đầu vào năng lực và đầu ra kết quả cơng việc và phải có một cơ chế vận hành.
lực nhân viên bao gồm các tài liệu: từ điển năng lực; khung năng lực (còn gọi là hồ sơ năng lực hay tiêu chuẩn năng lực); chính sách hoặc quy chế đánh giá năng lực nhân viên.
3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Để giúp cho những giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty, sát với thực tế và mang tính khả thi cao, người viết sử dụng phương pháp chuyên gia với đội ngũ chuyên gia là Ban Tổng giám đốc và tất cả các Trưởng phó phịng ban trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty Hồng Ký. Sở dĩ, tác giả chọn phương pháp chuyên gia để xây dựng hệ thống đánh giá năng lực là do:
- Hệ thống đánh giá năng lực bao gồm nhiều đối tượng, thuộc nhiều lĩnh vực, có tầm bao quát lớn và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố mà phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hố đặc biệt là các nhân tố thuộc về tâm lý, xã hội, kỹ thuật. Đồng thời các đối tượng này thiếu hoặc chưa đủ số liệu thống kê, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà hiện tại còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định.
- Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả. Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinh nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén.
- Phương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán. Phương pháp chuyên gia là phương pháp tương đối dễ thực hiện, tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện.
- Trong điều kiện thiếu thời gian, hồn cảnh cấp bách thì phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời.
3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Hình 3.1: Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Cơng ty Hồng Ký Hình 3.1: Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Công ty Hồng Ký
(Nguồn: Tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến Hội đồng chuyên gia)
3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Các bước xây dựng bộ từ điển năng lực được thực hiện từ bước 1 đến bước 5 trong tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên được trình bày ở hình 3.1 - mục 3.3.2. Trình tự xây dựng được tiến hành như sau:
1
HỆ THỐNG CÁC CHỨC DANH & CHUẨN HÓA
CƠ CẤU TỔ CHỨC
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CĨ CỦA CƠNG TY
XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ, NĂNG LỰC CHUNG & CHUYÊN MÔN ĐỊNH NHĨA CÁC CẤP ĐỘ
CỦA TỪNG NĂNG LỰC
TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC & CẤP ĐỘ LẠI THÀNH BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA TỪNG CHỨC DANH VỊ TRÍ CƠNG VIỆC 2 3 4 5 6 XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ, TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC CỦA TỪNG CHỨC DANH CÔNG VIỆC TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC, CẤP
ĐỘ & TRỌNG SỐ TỪNG NĂNG LỰC THÀNH KHUNG NĂNG LỰC
7
10 8
XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH (CHÍNH SÁCH/QUY CHẾ
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC)
9
TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH
Hồng Ký đã triển khai chiến lược “Tái cấu trúc cơng ty” với nhiều giải pháp, chương trình, dự án được triển khai thực hiện từ năm 2013 đến nay. Nhờ vậy, tác giả có nhiều thuận lợi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này. Nhất là đối với dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps, Hồng Ký đã triển khai khá tốt 02 phần: xây dựng hệ thống lương theo vị trí cơng việc (P1) và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc (P3) nên tác giả đã kế thừa các tài liệu nội bộ của Hồng Ký như: bản đồ chiến lược, hệ thống BSC – KPI, cơ cấu tổ chức, hệ thống các chức danh, bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, quy chế tổ chức và họat động của các phịng ban mà Cơng ty Hồng Ký đã xây dựng. Hệ thống các chức danh vị trí cơng việc của 11 đơn vị, phòng ban do Hồng Ký xác định được tác giả kế thừa bao gồm 134 chức danh được trình bày ở phụ lục 04. Hệ thống các chức danh cơng việc gần như khơng có sự thay đổi và bổ sung thêm. Dưới đây