5. Kết cấu của đề tài
3.2.3. Xây dựng lại quy trình tuyển dụng
o Cắt giảm bƣớc xem việc trong quy trình tuyển dụng
Bƣớc xem việc là bƣớc ứng viên xem xét các bộ phận khác làm việc, đi theo các tiền bối trong bộ phận, từ đ hiểu rõ công việc hơn. Thời gian này khá cần thiết để ứng viên hiểu rõ công ty và tự đ nh gi sự phù hợp của bản thân với công việc, tuy nhiên thời gian này gây nhàm ch n cao độ đối với ứng viên. Vì vậy, tác giả cho rằng nên cắt giảm bƣớc này, mà những việc ứng viên thực hiện trong bƣớc này nên ghép cùng với bƣớc thử việc. Trong thời gian thử việc, ứng viên vẫn có thể xem xét và hiểu rõ công việc, các phòng ban kh c, đồng thời ứng viên có thời gian làm việc trực tiếp.
Hiện nay, đ nh gi ứng viên qua phỏng vấn hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm làm việc của gi m đốc và trƣởng bộ phận. Nhƣ vậy tính khách quan và khoa học khơng đƣợc đảm bảo.
Ngồi phỏng vấn các câu hỏi liên quan đến thông tin và quan điểm của ứng viên. Tác giả đề nghị nên có ít nhất một phần bài thi để kiểm tra chuyên môn, kinh nghiệm, kiến thức ngành và nhiều kỹ năng kh c chứ không phải dừng lại ở việc tìm hiểu ứng viên qua giới thiệu.
T c giả đề xuất c c phần kiểm tra sau:
Bảng 3.5: Đề xuất các phần kiểm tra năng lực
Loại Nội dung ình thức Đối tƣợng
iến thức ngành
Thông tin về công ty, văn h a, thƣơng hiệu, thành tựu,… những đối thủ trong ngành, .. iểm tra trắc nghiệm giấy Tất cả ỹ năng thuyết trình, giảng dạy
Thuyết trình hội thảo Dạy thử
Thực hành Tuyển sinh Giáo viên
Ngoại ngữ iểm tra n i, viết
Thực hành và trắc nghiệm giấy Tuyển sinh, gi o viên, hồ sơ ỹ năng giao tiếp, giải quyết
vấn đề
Tình huống thực tế Thực hành Tuyển sinh, gi o viên, hồ sơ
Khác … …
Nguồn: T c giả đề xuất
Dựa vào kết quả kiểm tra, loại bỏ bớt c c ứng viên khơng đủ trình độ, kỹ năng hoặc không phù hợp với công ty. Những ứng viên vƣợt qua vòng phỏng vấn và bài kiểm tra, sẽ tham gia vào bƣớc tiếp theo của qu trình tuyển dụng.
Tất cả c c nhân viên tại c c bộ phận trong công ty đều đƣợc đỏi hỏi khả năng chuyên môn cao, c khả năng giao tiếp, giải quyết c c vấn đề. Tại CO, việc trao đổi và xử lý c c ph t sinh diễn ra hàng ngày, hàng giờ vì đặc thù công việc. Vậy nên tuyển dụng c c c nhân không đủ kiến thức, kỹ năng, cuối cùng rời bỏ vơng việc thì đây là một cơng t c mà doanh nghiệp khơng thu lợi đƣợc gì, tốn thời gian, chi phí và ảnh hƣởng đến c c nhân viên khác đang làm việc. Vậy nên, loại bỏ ngƣời không phù hợp ngay từ những bƣớc đầu tiên chính là đang giúp doanh nghiệp giảm thời gian hao phí, giảm chi phí. Việc c c ứng viên phù hợp vƣợt qua bƣớc này sẽ khẳng định với chính ứng viên về sự phù hợp của họ với cơng việc. Tìm ra những ngƣời phù hợp với cơng ty, cơng hiến vì cơng ty thì đ chính là đang ph t triển công ty trong hiện tại và tƣơng lai.
o Thêm bƣớc kiểm tra sức khỏe
Công việc p lực cao, di chuyển nhiều, thời gian làm việc liên tục yêu cầu ứng viên không chỉ c th i độ đúng mực, trình độ cao mà cịn phải s sức khỏe tốt.
Sức khỏe tốt mà t c giả định nghĩa không phải chỉ là ở dạng thể trạng bình thƣờng mà yêu cầu cần c sức dẻo dai, bền sức và sức khỏe “tinh thần” tốt. T c giả đề nghị đối với ứng viên cần c giấy kh m sức khỏe trong 3 th ng gần nhất. Ngoài ra song hành với bài kiểm tra kỹ năng, kiến thức, cần c bài kiểm tra thể lực, sức bền và tinh thần, ý chí vững vàng dù cho thể trạng không đạt ở mức cân bằng.
Bƣớc này giúp c c ứng viên hiểu r bản chất công việc, yêu cầu công việc trƣớc khi vào làm chính thức, giúp họ sẵn sàng trong tƣ tƣởng và thể lực về việc phải không ngừng rèn luyện sức khỏe, tinh thần và duy trì sự nhẫn nại trong suốt qu trình làm việc. Việc này về lâu dài sẽ giúp nhân viên luôn ở trạng th i tốt nhất để hồn thành cơng việc đạt hiệu quả cao, xây dựng đội ngũ nhân viên khỏe mạnh, bền bỉ, từ đ mà công ty mới trở nên “ mạnh” hơn.
Đồng thời, nhân viên khỏe sẽ giúp doanh nghiệp giảm nhiều chi phí thăm hỏi, hỗ trợ ốm đau, hạn chế tối đa hiệu quả kinh doanh bị ảnh hƣởng khi c nhân viên ốm đau, giảm thiệt hại do nhân viên không chịu đƣợc p lực mà nghỉ việc.
Quy trình tuyển dụng:
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Trong thời gian qua, công t c tuyển dụng mới chỉ b hẹp trong nguồn nội bộ, hoặc do c c công ty nhân sự bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Vì vậy, Công ty cần bổ sung nguồn tuyển dụng, cụ thể nhƣ sau:
kỹ năng, trình độ chun mơn cho c c c nhân c tiềm năng trong công ty, để xây dựng một đội ngũ kế thừa đảm bảo cả về số lƣợng và chất lƣợng cho những vị trí cao hơn.
Nguồn bên ngồi: Nhận du học sinh của công ty trở về làm việc: với số lƣợng gần 3000 du học sinh tại Nhật, àn, Đức đã đƣa đi nhiều năm nay dự tính riêng năm 2017 sẽ xuất cảnh 2000 du học sinh , đ là số lƣợng ứng viên chất lƣợng c o đ ng kể mà công ty c thể tận dụng. Vì là học sinh do cơng ty đƣa đi nên c c ứng viên này kh hiểu r về c c phòng ban trong cơng ty và cũng chính gi o viên, nhân viên trong cơng ty truyền cảm hứng và th i độ sống cho c c bạn, vậy nên đây là nguồn ứng viên chất lƣợng và phù hợp với công ty.
- Tăng số lƣợng ứng viên tự nộp đơn xin việc: Công ty nên lựa chọn thêm những kênh thơng b o tuyển dụng uy tín và hiệu quả nhƣ đài, b o, ti vi, internet bên cạnh c c trang mạng việc làm lớn nhƣ : careerlink, mywork, jobstreet, careerbuilder…
- Sinh viên thực tập: iện nay, công ty không c chính s ch nhận sinh viên thực tập, bỏ qua mất một nguồn tuyển dụng rất lớn, chất lƣợng ứng viên cao, nhiệt huyết và “ biết việc” sau khi ra trƣờng. Công ty c thể thông qua thu nhận sinh viên thực tập, giao việc cho họ và quan s t khả năng làm việc của họ. Nếu ph t hiện những ngƣời phù hợp c thể tiến hành đào tạo chuyên sâu hơn, tuyển dụng họ khi cơng ty có nhu cầu tuyển dụng.
- C c c ch tuyển dụng trên sẽ mang lại số lƣợng ứng viên cực lớn cho công ty mà tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển dụng. Những ứng viên do ngƣời quen giới thiệu hay học sinh sẽ dễ hịa nhập với cơng ty nhanh hơn, tỷ lệ khơng phù hợp sẽ ít hơn. Thơng b o tuyển dụng thông qua c c trang mạng xã hội: hiện nay, số lƣợng ngƣời sử dụng c c trang mạng xã hội là rất lớn. ơn nữa, thời gian sử dụng mạng xã hội trung bình một ngày cao giúp cho mạng xã hội trở thành một công cụ tất yếu để thực hiện hiệu quả các chiến dịch tuyển dụng cho các doanh nghiệp.
Hình 3.2: Báo cáo về số lƣợng ngƣời dùng mạng xã hội tại các nƣớc Đông Nam Á 2017. tại các nƣớc Đông Nam Á 2017.
Nguồn: B o c o “Digital n Southeast sia n 2017”, wearesocial.com
We Are Social Singapore đã khảo s t c c thông tin về nternet ở Đông
Nam Á vào tháng 1 năm 2017 cho thấy c khoảng 48% ngƣời Việt Nam dùng mạng xã hội, tƣơng ứng là 46 triệu ngƣời.
Tuyển dụng qua mạng xã hội giúp công ty c đƣợc một lƣợng ứng viên rất lớn. Mạng xã hội ngày nay c đối tƣợng sử dụng kh đa dạng, hầu nhƣ c c bạn trẻ đều sử dụng, thời gian sử dụng thƣờng xuyên. Ngày nay, các thông tin trên mạng xã hội đƣợc truyền đi với tốc độ cực nhanh, số lƣợng ngƣời dùng tƣơng tác và chia sẻ khá lớn. Chính việc này sẽ giúp cơng ty tuyển dụng tối ƣu chi phí một c ch đ ng kể. Dƣới sự phát triển của internet và cơng nghệ, tin tức có thể hiển thị mọi lúc, mọi nơi, giúp việc tiếp cận ngƣời dùng dễ dàng và nhanh chóng hơn bao giờ hết. Vậy nên tuyển dụng thông qua mạng xã hội là một cách cực kỳ hiệu quả và tiết kiệm.
Bảng 3.6: Chi phí quảng cáo tuyển dụng các kênh.
Nguồn: T c giả tự tổng hợp ĐVT: triệu đồng
Phí hàng tháng Tổng Jobstreet.com 1.3
5.8
Timviecnhanh 4.5
Facebook 0.156 5
6287 likes ( hiện tại) Tiếp cận 162.000 ngƣời
Dựa vào bảng 3.6, khi thực hiện quảng c o trên facebook thì cơng ty đạt đƣợc lƣợt tiếp cận là 162.000 ngƣời đúng với c c đặc điểm tìm kiếm với chi phí hàng th ng chỉ khoảng 156.000 đồng, đây là mức phí kh rẻ.
T c giả đề nghị trong công t c tuyển dụng mới nên p dụng thêm quảng c o facebook. Với cahs này, một năm chi phí quảng c o tuyển dụng chỉ khoảng 10.8 triệu đồng, hoàn toàn khả thi với nguồn lực công ty.
3.2.4. Thực hiện phân tích cơng việc rõ ràng
Theo kết quả khảo s t cho thấy, hiện nay việc phân tr ch nhiệm giữa c c phòng ban chƣa r ràng trong công t c phồi hợp, điều này dẫn đến tình trạnh đùn đẩy tr ch nhiệm, mâu thuẫn, gây kh khăn trong cơng việc. Vì vậy, vấn đề hiện nay cơng ty cần tiến hành phân tích cơng việc c c vị trí để c bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phù hợp.
Tùy vào mục tiêu kinh doanh và phƣơng n thực hiện mà nhiệm vụ của c c vị trí c thể điều chỉnh cho phù hợp. iện tại, với c ch tuyển sinh theo hệ thống và đào tạo ngoại ngữ tại trƣờng T PT, t c giả đề xuất tr ch nhiệm và công việc c c bộ phận theo bảng 3.7 dƣới đây. Dựa vào đ , nhân viên nhân sự lập bảng mơ tả cơng việc của c c vị trí cho phù hợp.
Bảng 3.7: Bảng đề xuất trách nhiệm các bộ phận theo quy trình du học. Giai đoạn Công việc Bộ phận
Mở lớp ngoại ngữ
Làm việc với c c đơn vị, nhà trƣờng
Tuyển sinh Mở lớp dạy ngoại ngữ tại c c trƣờng
Tƣ vấn chƣơng trình cho phụ huynh, học sinh
Đăng ký hồ sơ du
học
Chăm s c và đ nh gi học sinh Giáo viên iải quyết thắc mắc cho phụ huynh Tuyển sinh Thông b o kết quả học tập và trao đổi tình hình
học tập Giáo viên Thu nhận hồ sơ Giáo viên
Xử lý hồ sơ
Sửa hồ sơ gốc tại trƣờng T PT Tuyển sinh ƣớng dẫn c ch sửa đổi hồ sơ gốc tại trƣờng Giáo viên
Dựng hồ sơ ồ sơ
Lấy x c nhận học bạ trong thời gian thi Tuyển sinh Xuất cảnh ỗ trợ giầy tờ bay, tiễn học sinh Tất cả
Việc phân công công việc r ràng giúp nhân viên hiểu r tr ch nhiệm của mình ở đâu, phải làm sao để thực hiện tốt công việc của mình, hạn chế đƣợc tình trạng “ kẻ làm, ngƣời không”. Việc này cũng giúp công ty nhận ra r những ngƣời c năng lực, những ngƣời làm việc năng suất cao, những ngƣời “ không phù hợp”, từ đ mà c những quyết định đúng đắn. Mọi c nhân làm tốt, c c bộ phận làm tốt thì kết quả kinh doanh nhất định cao.
3.2.5. Hồn thiện chính sách phụ cấp, thưởng
Hiện nay, công ty đang triển khai tài chính theo cơ chế khoán, dựa vào năng lực làm việc và hồn tồn khơng có mức phụ cấp, thƣởng nào dành cho các cá nhân gắn b lâu năm với công ty. Nhân viên sẽ đƣợc đ nh gi vào cuối năm, nếu kết quả tốt sẽ tăng thêm thƣởng.
Tác giả thấy rằng, nhân viên lâu năm là những cá nhân hiểu rõ công ty, phù hợp với yêu cầu của công ty, quen việc. Ngồi ra, họ cịn đảm nhận thêm việc dìu dắt, kèm cặp nhân viên mới, đ ng g p của họ cho công ty khá nhiều.
Đồng thời, việc duy trì tinh thần làm việc hăng say trong suốt một năm là rất khó. Chính vì vậy, tác giả đề nghị nên có các mức thƣởng dựa trên hiệu quả công việc theo tháng, quý, nửa năm, năm. Ngồi nhiệm vụ chính, khi nhân viên đƣợc yêu cầu kèm cặp, hƣớng dẫn nhân viên mới hay đảm nhận một vai trị kh c nhƣ tổ chức chƣơng trình, làm việc trong các ngày nghỉ, tăng ca đều phải đƣợc tính phụ cấp thêm.
C làm nhƣ vậy mới phù hợp với năng lực mỗi c nhân, động viên nhân viên và giúp nhân viên thêm gắn bó với cơng ty.
Nếu bắt nhân viên làm thêm việc mà họ khơng nhận thêm đƣợc gì, họ sẽ tự hỏi “ vì sao phải làm?’. T c giả nghĩ rằng việc tuyển thêm nhân viên để đảm tr ch công việc là việc làm đúng đắn. Nhƣng nếu nhƣ mỗi tuyển sinh hiện nay chỉ tiêu tuyển 60 học sinh, nếu họ tuyển đƣợc 120 học sinh vậy phải chăng thay vì cần 10 nhân viên, cơng ty chỉ phải trả lƣơng cho 5 nhân viên. Vậy làm sao để họ nâng cao năng suất làm việc, đ chính là phải động viên, khen thƣởng để nhân viên hiểu rằng họ sẽ c thu nhập cao hơn nếu làm việc năng suất hơn.
T c giả lập bảng so s nh khi 1 nhân viên bộ phân tuyển sinh hoàn thành nhiệm vụ với c c mức nhƣ sau:
Bảng 3.8: So sánh lợi nhuận việc tăng năng suất
ĐVT: triệu đồng.
Một nhân viên Hai nhân viên
Chỉ tiêu 60 120 120
Doanh thu 1 học sinh (triệu) 18 18 18 Doanh thu (triệu) 1080 2160 2160
Chi lƣơng triệu) 150 150 300
Thƣởng 0 60 0
Còn lại 930 1950 1860 Nguồn: Tác giả tính tốn, tổng hợp
Khi tuyển sinh làm đúng nhiệm vụ họ nhận đƣợc lƣơng tƣơng ứng là 150 triệu một năm. Sau khi trừ chi phí lƣơng trả cho nhân viên, cơng ty cịn 930
triệu. Nhƣng nếu có mức thƣởng 1 triệu đồng dành cho một chỉ tiêu vƣợt, vậy nhân viên nhận đƣợc thêm 60 triệu tiền thƣởng, đây là thu nhập không nhỏ. Nhân viên phải cố hết sức làm việc để đạt đƣợc kết quả này. Mặc dù trả cho nhân viên khá nhiều, nhƣng phần cịn lại cơng ty thu về là 1950 triệu đồng, nhiều hơn việc thu về khi có 2 nhân viên tuyển sinh cho cùng một kết quả. Nếu tất cả c c nhân viên đều nâng cao nhăng suất lao động thì mỗi nhân viên đều có mức thu nhập khá tốt, tƣơng xứng với công sức làm việc của họ. Cịn về cơng ty, lợi nhuận kinh doanh là rất lớn khi công ty động viên nhân viên, có chính sách phụ cấp, thƣởng phù hợp.
Cấp đồng phục cho nhân viên
Hiện nay, công ty chƣa c đồng phục, chỉ yêu cầu nhân viên mặc đồ công sở khi đến công ty. Mà trang phục cơng sở thì rất đa dạng, phong phú mang nhiều sắc thái khác nhau. Là một công ty làm việc trong lĩnh vực giáo dục với yếu tố con ngƣời đƣợc đặt lên hàng đầu, mỗi nhân viên, giáo viên là hình ảnh đại diện cơng ty, là hình mẫu để học sinh noi theo, là đại diện cho thƣơng hiệu ICO.
Khi mặc đồng phục, mỗi nhân viên sẽ cảm nhận sự bình đẳng, sự đồn kết và thống nhất của tất cả nhân viên trong công ty, đƣợc quan tâm và tự hào khi kho c lên ngƣời đồng phục công ty. Mặc đồng phục để đảm bảo sự chỉnh chu, lịch sự cần thiết khi làm việc, khi giảng dạy và là cách quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu cơng ty một cách sống động, chân thật và đẹp mắt.
Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, sự chuyên nghiệp sẽ giúp cơng ty xây dựng hình ảnh và hoạt động hiệu quả hơn.
Bảng 3.9: Chi phí đồng phục dự tính ĐVT: đồng ĐVT: đồng Loại đồng phục Số lƣợng/ cá nhân Số nhân viên Đơn giá Thành tiền Tổng Áo Áo 2 47 250,000 23,500,000 23,500,000 Bộ Áo 2 47 250,000 23,500,000 56,400,000 Quần/ Váy 2 47 350,000 32,900,000