CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2. Lý thuyết chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.2.2. Tiếp cận theo hướng chuyển dạng của lãnh đạo
Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự do (Laissez-faire leadership).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)
Cụm từ lãnh đạo chuyển dạng lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (1973). Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership) được xuất bản năm 1978.
Theo Burn (1978): phần lớn các mơ hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong cơng việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển dạng hịa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo.
Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo chuyển dạng được hiểu là quá trình mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà lãnh đạo chuyển dạng theo định nghĩa của Bass là những người làm cho cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo chuyển dạng hồn tất các cơng việc bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc ni dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo.
Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lịng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Vì thế phong cách lãnh đạo chuyển dạng là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm như trên.
Thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership). Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual consideration).
Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995) đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh
Influence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized consideration). Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo. Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo tương tác với nhân viên, trong đó:
Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003). Những hành động lôi cuốn gồm có trị chuyện về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lơi cuốn, mạnh mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –
Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980.
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được u cầu làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt cơng việc đó. Hình phạt thường khơng được mơ tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này ln được duy trì nghiêm ngặt.
Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó cơng việc cho cấp dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với cơng việc, khơng kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển khai cơng việc đó hay khơng. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ phải chịu trách nhiệm trước tồn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.
Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo
nghiệp vụ thực hiện cơng việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành mục tiêu của mỗi bên.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo phong cách nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng. Theo Chaudhry (2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động.
Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận những kết quả làm việc của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong mối quan hệ này.
Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception): lãnh đạo tích cực theo dõi cơng việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.
Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.