CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên
Mỗi nhân viên đều có những lợi ích riêng và lợi ích chung đối với tổ chức của họ. Để cho một tổ chức đạt được hiệu quả tốt, mỗi cá nhân phải đặt sang một bên các mục tiêu cá nhân của mình, ít nhất là một phần nào đó, phấn đấu cho mục tiêu chung của tổ chức (Cummings và Schwad, 1973). Có thể khẳng định rằng, kết quả làm việc của nhân viên đóng vai trị hết sức quan trọng của bất kỳ hoạt động một tổ chức. Như vậy, các nhà lãnh đạo với hiệu quả phong cách lãnh đạo của mình trong tổ chức tác động đến sự tham gia của toàn bộ lực lượng lao động, và có thể ảnh hưởng tới cả kết quả của mỗi cá nhân cũng như tổ chức (Mullins, 1999). Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức.
Nghiên cứu trước đây đã cung cấp hỗ trợ cho các mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên (Avolio và cộng sự, 1999). Một nhà lãnh đạo luôn nhận định được nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, do đó việc tạo ra động lực thúc đẩy toàn bộ nhân viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung là hết sức quan trọng.
2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn cơng việc
Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải được quan tâm đầu tiên. Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày. Lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hồn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viên thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức. Chính vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh
đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên để giúp cho tổ chức thành công. Lashbrook (1997) cho rằng phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002).
Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích là yếu tốt quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo (Wagner, 2006). Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiện bởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi. Theo Aon Consulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an tồn, cơng việc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lịng và lịng trung thành với tổ chức hơn.
Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào tính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl, 1984). Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn công việc (Chen, Spector và Jex 1991). Nhân viên sẽ thỏa mãn hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn là những lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971). Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làm giảm năng suất cơng việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin, 2003).
Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo đó, Seashore và Taber (1975) cho rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mơi trường bên trong tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối quan hệ cá nhân. Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc của nhân viên Miles và Mangold (2002).
Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
2.6. Các mơ hình nghiên cứ u liên quan đến phong cách lãnh đa ̣o ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
Hina Saleem (2014), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có sự thỏa mãn công viê ̣c và vai trò trung gian của nhâ ̣n thức tổ chức chính sách”. Các nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có sự thỏa mãn công viê ̣c và vai trò trung gian của nhâ ̣n thức tổ chức chính sách có hay không. Trong nghiên cứu này sử du ̣ng thống kê mô tả và phương pháp nghiên cứu định lượng. Các mẫu khảo sát được lựa chọn thông qua lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự thỏa mãn cơng viê ̣c và phong cách lãnh đạo giao dịch có một tác động tiêu cực đến sự thỏa mãn công viê ̣c. Kết quả cũng cho thấy rằng, nhâ ̣n thức chính sách tở chức có mơt phần hịa giải mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công viê ̣c. Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:
H1: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự thỏa mãn công viê ̣c H2: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và sự thỏa mãn công viê ̣c
H3: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và nhâ ̣n thức chính sách tở chức
H4: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và nhâ ̣n thức chính sách tở chức
H5: Có một mối quan hệ giữa nhận thức chính sách tổ chức và sự thỏa mãn công viê ̣c H6: Nhâ ̣n thức chính sách tổ chức có vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự thỏa mãn công viê ̣c
H7: Nhận thức chính sách tổ chức được thừa nhận làm vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và sự thỏa mãn cơng viê ̣c.
Hình 2.1. Vai trị nhận thức tổ chức chính sách làm trung gian giữa phong cách Lãnh Đạo (thay đổi và giao dịch) và sự thỏa mãn công việc.
Nguồn: Hina Saleem (2014)
Linjuan Rita Men (2015), nghiên cứu về “Đo lường tác động của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên đối với nhận thức uy tín tổ chức”. Các
nghiên cứu hiện tại xem xét tác động của các tổ chức dựa trên hiệu quả quan hệ công chúng từ quan điểm nội bộ. Cụ thể, nó được xây dựng liên kết giữa các phong cách lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên, và nhận thức của người lao động về uy tín của tổ chức. Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng tích cực ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động về uy tín tổ chức khơng chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp. Lãnh đạo giao dịch thể hiện bằng hành vi thưởng theo thành tích có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể đối với nhận thức của người lao động về uy tín của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có nhiều khả năng để ủy thác quyền lực cho nhân viên và họ tham gia vào việc ra quyết định hơn so với các nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn về thẩm quyền và kiểm sốt có xu hướng để có một đánh giá thuận lợi hơn về uy tín của tổ chức. Ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn của phát hiện này cũng được đưa ra thảo luận.
Phong cách lãnh đa ̣o thay đổi
Nhâ ̣n thức chính sách tổ chức Phong cách lãnh đa ̣o giao di ̣ch
Sự thỏa mãn công viê ̣c H2 H3 H4 H5 H6 H7 H1
Hình 2.2. Mơ hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về uy tín tổ chức
Nguồn: Linjuan Rita Men (2015)
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến phong cách lãnh đạo giao dịch.
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến uy tín của tổ chức. H3: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với nhận thức tổ chức H4: Nhân viên trao quyền (H4a nhận thẩm quyền, H4b nhận thức kiểm sốt) được tích cực kết hợp với nhận thức uy tín tổ chức của người lao động.
H5: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến trao quyền cho nhân viên (H5a nhận thẩm quyền, H5b nhận thức điều khiển).
H6: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với việc trao quyền nhân viên (H6a nhận thẩm quyền, H6b nhận thức điều khiển).
Trần Thi ̣ Cẩm Thúy (2011), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với cơng việc và lịng trung thành đối với tổ chức
Thẩm quyền trao quyền Kiểm soát việc
trao quyền Phong cá ch lãnh
đa ̣o chuyển dạng
Phong cách lãnh đa ̣o giao di ̣ch
Uy tín tổ chức H5b H5a H6a H6b H4a H4b H2 H3 H1
của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; Kết quả, nghên cứ u cho thấy: yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thơng minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) khơng có ý nghĩa thống kê, lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả khơng có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723); khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo chuyển dạng đến sự thỏa mãn; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận phong cách lãnh đạo tạo sự chuyển dạng.
Hình 2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến sự thỏa mãn công viê ̣c
Nguồn: Trần Thi ̣ Cẩm Thúy (2011) Lãnh đa ̣o truyền cảm
hứng Lãnh đa ̣o hấp dẫn
bằng phẩm chất
Sự thỏa mãn công viê ̣c Lãnh đa ̣o khuyến
khích sự thông minh
Lãnh đa ̣o quan tâm cá nhân
Lãnh đa ̣o hấp dẫn bằng hành vi
GuideStar Research (2005) tập trung nghiên cứu sự thỏa mãn chung của
nhân viên và sự thỏa mãn đối với yếu tố lãnh đạo của tổ chức
Theo mơ hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thỏa mãn (hay hài lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:
(1) Hài lịng chung về cơng việc và tổ chức
(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân.
2.7. Mơ hình và giả thút nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi và lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo và mơ hình của GuideStar về sự thỏa mãn công việc, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng của cả ba phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo đó, phong cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm 2 phong cách là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo nghiệp vụ.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với 5 nhân tố: Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng hành vi, Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng phẩm chất, Lãnh đa ̣o bằng truyền cảm hứng, Lãnh đa ̣o kích thích sự thơng minh, Lãnh đa ̣o quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm 2 thành phần: thưởng theo thành tích, bằng kết quả công việc. Sự thỏa mãn công việc theo mơ hình của GuideStar, tiêu chuẩn đánh giá sự thỏa mãn công việc gồm thỏa mãn chung về công việc củ a nhân viên, thỏa mãn về tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân.
Mơ hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên với 8 biến thành phần thông qua 35 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý và bậc 5 tương ứng với rất đồng ý.
Hình 2.4. Mơ hình đề x́t của tác giả
* Giả thuyết
Sự ảnh hưởng (idealize influence): Đo lường mức độ nhà lãnh đạo truyền sự
tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến kết quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh của tập thể. Giả thuyết 1 và 2 được đặt ra như sau:
H1: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H2: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
Truyền cảm hứ ng (inspirational motivation): Đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và cơng việc thách thức. Một trong những năng lực của các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra được những xu hướng mới. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Vì vâ ̣y, Giả thuyết 3 được đặt ra như sau:
Lãnh đa ̣o kích thích sự thơng minh Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng phẩm chất
Lãnh đa ̣o bằng truyền cảm hứng
Lãnh đạo bằng kết quả công việc Lãnh đa ̣o quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực
Lãnh đạo thưởng theo thành tích
Sự thỏa mãn cơng viê ̣c của nhân viên
Các yếu tố theo đă ̣c điểm cá nhân
H3: Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
Kích thích sự thơng minh (intellectual stimulation): Mức độ mà lãnh đạo
khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới. Khơng có ai thành cơng một mình. Đó là lý do tại sao tất cả những nhà lãnh đạo phải tìm cách để “thụ phấn” những giá trị, ý tưởng và sự nhiệt tình của họ cho nhân viên. Đây chính là những điều giúp cho doanh nghiệp luôn mạnh mẽ. Vì vâ ̣y, Giả thuyết 4 được đặt ra như sau:
H4: Phong cách lãnh đạo kích thích sự thơng minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
Quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực cá nhân (individualize consideration): người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu khơng khí hỗ trợ cho người theo sau. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Điều này được thể hiện qua việc lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi