Nguồn: tổng hợp và đề xuất của tác giả
Sự tin tưởng Lãnh đạo Khen thưởng
Giao tiếp với đồng nghiệp
Hành vi chia sẻ tri thức
Thang đo về Chia sẻ tri thức (CSTT)
Ở cấp độ cá nhân, Lin Peter Chomley 2015, cho rằng chia sẻ kiến thức được gọi là trao đổi với các đồng nghiệp để giúp mọi người hồn thành cơng việc tốt hơn, nhanh hơn hoặc hiệu quả hơn. Trong thực tế, các tổ chức nhận thấy rằng việc chia sẻ kiến thức gặp phải nhiều thách thức vì nhiều lý do. Đầu tiên, nhân viên sở hữu kiến thức ngầm, rất cá nhân và khó chính thức hóa, gây khó khăn cho việc chuyển nhượng hoặc chia sẻ (Nonaka & Takeuchi 1995). Thứ hai, là mối quan hệ giữa những người cung cấp tri thức và người tiếp nhận kiến thức (Van den Hooff & Van Weenen 2004). Bất kỳ sự thiếu tin tưởng lẫn nhau giữa hai tác nhân này trong mối quan hệ đó cũng sẽ làm giảm hiệu quả của việc chia sẻ (Islam và cộng sự 2011).
Các câu hỏi phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm cho thang đo này được trình bày ở phụ lục 03. Kết quả cho thấy, để tăng và thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức giữa các đồng nghiệp trong ngân hàng thì cần bắt đầu từ những yếu tố ảnh hưởng đến nó. Hiệu quả của việc chia sẻ tri thức là nhân viên sẽ cởi mở, thoải mái chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức, kĩ năng…cho các đồng nghiệp nhằm tăng tính hiệu quả trong cơng việc. Các cấp lãnh đạo cũng đồng tình với các thành phần của thang đo này. Kết quả các biến quan sát của thang đo này bao gồm:
(1) Mọi người trong phòng/ban đều chia sẻ hết kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn (Faraj và Sproull, 2000; Kanaan và cộng sự, 2013)
(2) Có tồn tại một số người có kiến thức cao, kinh nghiệm nhiều nhưng không chia sẻ với các thành viên khác (Faraj và Sproull, 2000)
(3) Hầu như khơng có việc chia sẻ thơng tin, kiến thức trong các phòng/ban (Faraj và Sproull, 2000)
(4) Mọi người tự do, thoải mái cung cấp thông tin. (Faraj và Sproull, 2000) Thang đo về Sự tin tƣởng (STT)
Andrew và Delahaye (2000) cho rằng: trong trường hợp khơng có niềm tin, thì khơng đủ để khuyến khích các cá nhân chia sẻ kiến thức với người khác. Về vấn đề này, Choi và cộng sự (2008) nhận thấy rằng niềm tin quan trọng hơn hỗ trợ kỹ
thuật trong việc tạo điều kiện chia sẻ kiến thức. Sự tin tưởng giữa các cá nhân này được đo lường bằng thang đo ba mục từ Cook và Wall (1980).
Các câu hỏi phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm cho thang đo này được trình bày ở phụ lục 03. Các cấp lãnh đạo cho rằng việc tin tưởng vào đồng nghiệp, quản lý, lãnh đạo và tổ chức là hết sức quan trọng, ảnh hưởng quyết định đến hành vi có chia sẻ tri thức hay khơng. Bên cạnh việc đồng ý với các thang đo đề xuất, các cấp lãnh đạo cho rằng làm cho họ cảm thấy an toàn khi chia sẻ tri thức nên bổ sung thành phần tin tưởng vào đạo đức và cách đối xử của người quản lý đối với nhân viên vào thang đo sự tin tưởng. Kết quả các biến quan sát của thang đo này bao gồm:
(1) Khi gặp khó khăn, tơi tin các đồng nghiệp sẽ cố gắng giúp tôi (Cook và Wall, 1980)
(2) Tin tưởng quyết định của ban lãnh đạo ngân hàng (Cook và Wall, 1980) (3) Đồng nghiệp đánh giá cao và luôn tham khảo ý kiến của tôi (Hsu, 2006, tác
giả đề xuất theo đóng góp ý kiến của cấp lãnh đạo)
(4) Tin tưởng vào các kỹ năng và kiến thức của đồng nghiệp (Cook và Wall, 1980)
(5) Tin rằng tổ chức luôn cố gắng đối xử công bằng (Cook và Wall, 1980)
(6) Đồng nghiệp làm việc nghiêm túc kể cả khi những người kiểm sốt khơng có mặt (Cook và Wall, 1980)
(7) Tin tưởng vào đạo đức và cách đối xử của người quản lý đối với nhân viên (tác giả đề xuất theo đóng góp ý kiến của cấp lãnh đạo)
Phần thƣởng (PT)
Mặc dù phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đều cho rằng phần thưởng và chia sẻ kiến thức có mối tương quan tích cực, nhưng vẫn có một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần thưởng là không đủ để thực hiện việc chia sẻ kiến thức (Jewels và Ford, 2006; McDermott và O MiếngDell, 2001), cho rằng các cấp lãnh đạo chia sẻ kiến thức là những người có ý thức tham gia và đóng góp vì tổ chức chung hơn là nhận bất kỳ hình thức thưởng nào khác. Phần thưởng gồm có
phần thưởng bên ngoài: là phần thưởng có thể được đo lường bằng giá trị tiền tệ như khuyến khích, khuyến mại, tiền thưởng và phần thưởng bên trong: là phần thưởng không thể đo lường bằng giá trị tiền tệ như niềm tự hào và sự công nhận của cơng chúng (ví dụ như có được tầm nhìn mới, nổi tiếng, niềm tự hào nghề nghiệp khi được công nhận là một cấp lãnh đạo, nhận thấy sự ích lợi khi những người khác sử dụng ý tưởng của mình chia sẻ).
Các câu hỏi phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm cho thang đo này được trình bày ở phụ lục 03. Các cấp lãnh đạo đồng ý rằng có hai nhóm phần thưởng ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức là phần thưởng vật chất và phần thưởng tinh thần, các cấp lãnh đạo hoàn toàn đồng ý với thang đo đề xuất và bổ sung thêm là khi được sự động viên khuyến khích của tổ chức thì nhân viên cảm nhận được có động lực và ngày càng chia sẻ nhiều hơn. Do đó, thang đo được bổ sung thêm ý tổ chức khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức. Kết quả các biến quan sát của thang đo này bao gồm:
(1) Chỉ dạy hoặc chia sẻ các kỹ năng cho mọi người sẽ được mọi người tôn vinh (Choi và cộng sự, 2008)
(2) Hệ thống sao, điểm tích lũy khi mọi người đưa kiến thức của họ vào tổ chức, tải tài liệu lên hệ thống chung (Choi và cộng sự, 2008)
(3) Càng chia sẻ kiến thức, danh tiếng sẽ càng được nâng cao (Choi và cộng sự, 2008)
(4) Khi chia sẻ kiến thức, tơi có nhiều cơ hội để thể hiện kỹ năng của mình (Choi và cộng sự, 2008)
(5) Khi chia sẻ kiến thức của mình, tơi được xem như một cấp lãnh đạo (Choi và cộng sự, 2008)
(6) Có khoản quà tặng/tiền thích hợp khi chuyển giao bí quyết cơng việc cho đồng nghiệp (Choi và cộng sự, 2008; Kanaan và cộng sự, 2013)
(7) Tổ chức khuyến khích các nhân viên chia sẻ tri thức với nhau (tổng hợp cấp lãnh đạo)
(8) Chia sẻ kiến thức sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến hơn (Choi và cộng sự, 2008; Lin, 2007)
Thang đo Lãnh đạo nhóm (LD)
Srivastava et al. (2006) nói rằng việc chia sẻ kiến thức khơng tự động xảy ra trong một nhóm và người lãnh đạo nhóm có vai trị quan trọng trong việc biến nó thành hiện thực. Eppler và Sukowski (2000) tuyên bố thêm rằng chức năng trưởng nhóm là làm thành viên để chia sẻ cơng khai thơng tin nhóm, đưa các thành viên trong nhóm vào đúng những đơi giày của họ, cung cấp phản hồi và tạo ra bầu khơng khí chung cao. Theo Srivasvitava et al. (2006) và Bain và cộng sự (2005) chia sẻ kiến thức trong nhóm khơng phải là tự động mà có và nhà lãnh đạo nhóm có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ chia sẻ kiến thức.
Các câu hỏi phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm cho thang đo này được trình bày ở phụ lục 03. Các cấp lãnh đạo đều đồng ý cho rằng lãnh đạo là mạch dẫn để các thành viên gắn kết với nhau và chia sẻ kiến thức cùng nhau. Người lãnh đạo đủ uy tín, tâm trí, đạo đức, trí tuệ, tầm vóc thì sẽ biết cách tạo cho tập thể thoải mái chia sẻ, đóng góp những ý tưởng, tri thức. Các cấp lãnh đạo đều đồng ý với các thang đo đề xuất cho biến lãnh đạo nhóm là:
(1) Người lãnh đạo có nhiều kiến thức sâu rộng về nhiệm vụ của nhóm (Celia Zarraga và Bonache, 2003)
(2) Người lãnh đạo đảm nhiệm công việc như một thành viên trong nhóm (Celia Zarraga và Bonache, 2003)
(3) Người lãnh đạo cung cấp tất cả thông tin để thực hiện công việc hàng ngày cho nhân viên (Kanaan và cộng sự, 2013; Lin, 2007)
(4) Người lãnh đạo khuyến khích bầu khơng khí tin tưởng và hợp tác (Celia Zarraga, 2003; Lin, 2007)
Thang đo Giao tiếp với đồng nghiệp (DN)
Giao tiếp với đồng nghiệp được định nghĩa là sự tương tác của nhân viên thông qua các cuộc trao đổi trực tiếp và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao
tiếp. Tương tác giữa các nhân viên được hỗ trợ bởi hệ thống mạng xã hội, mạng nội bộ của tổ chức (AlAlawi và các cộng sự, 2007).
Các câu hỏi phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm cho thang đo này được trình bày ở phụ lục 03. Trong tổ chức ngân hàng, các bộ phận, phòng ban, các thành viên thường chỉ biết rõ lĩnh vực chuyên mơn, nghiệp vụ của mình, và các bộ phận có liên quan trực tiếp đến cơng việc tác nghiệp, mà thiếu đi sự gắn kết, tính hợp tác, kết nối đến các bộ phận khác, các phịng ban khác, các lĩnh vực chun mơn của các nhân viên khác. Do đó, cần thiết phải đẩy mạnh sự giao tiếp, chia sẻ, học hỏi từ các đồng nghiệp, từ đó nâng cao sự gắn kết, tin tưởng, dẫn đến việc chia sẻ tri thức ngày càng hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, sự khác biệt về văn hóa vùng miền, ngơn ngữ, giọng nói cũng sẽ có phần nào ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp với nhau nên để khắc phục bớt các hạn chế trên, các cấp lãnh đạo cho rằng, tăng cường khả năng giao tiếp trao đổi trong nhóm, sẽ làm tăng khả năng chia sẻ tri thức của các thành viên là vô cùng quan trọng. Và đều đồng ý về các thang đo đề xuất như:
(1) Mức độ tương tác, giao tiếp trực diện cao (Adel Ismail Al–Alawi và cộng sự, 2007)
(2) Sử dụng ngôn ngữ chung, giọng vùng miền chung (Zahidul và các cộng sự, 2011
(3) Thảo luận nhóm và hợp tác làm việc nhóm (Adel Ismail Al–Alawi và cộng sự, 2007)
Thang đo Cơng nghệ thơng tin (CNTT)
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp, ngân hàng đã sử dụng tiến bộ công nghệ để thúc đẩy văn hóa chia sẻ kiến thức tích cực giữa các nhân viên. Bằng cách giới thiệu công nghệ, chia sẻ kiến thức dự kiến sẽ tăng trong lực lượng lao động. Như được trích dẫn ở Alam và các cộng sự (2009) đang tạo cơ sở dữ liệu của riêng họ hoặc được gọi là kho lưu trữ kiến thức của Google, trong đó mọi người trong tổ chức có thể đăng bất kỳ thông tin chuyên môn nào theo sở trường và kiến thức của họ, sau đó những người khác có thể truy cập và truy xuất rất tiện dụng. Các cấp lãnh đạo
sở nội bộ. Nên đây là một điểm tốt của việc tích hợp cơng nghệ vào văn hóa chia sẻ kiến thức. Các cấp lãnh đạo cũng đồng ý với thang đo đề xuất sau:
(1) Có sự tồn tại của công nghệ trong việc chia sẻ kiến thức (Adel Ismail Al– Alawi và cộng sự, 2007)
(2) Sự hiệu quả (tính hữu dụng) của các công cụ chia sẻ kiến thức (Lin, 2007; Adel Ismail Al–Alawi và cộng sự, 2007)
(3) Tính thoải mái khi sử dụng các công nghệ khi chia sẻ kiến thức (Adel Ismail Al–Alawi và cộng sự, 2007, tác giả đề xuất theo đóng góp ý kiến của cấp lãnh đạo)
Ghi nhận tổng hợp tất cả các ý kiến từ các cấp lãnh đạo cho thấy hầu hết các cấp lãnh đạo đều đồng ý với các thành phần trong từng yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức giữa các đồng nghiệp nhân viên ngân hàng tại TP.HCM từ cơ sở lý thuyết và có bổ sung thêm một vài thành phần thích hợp. Kết quả tổng hợp thang đo được thể hiện trong bảng 3.1:
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo sau khi nghiên cứu định tính
Yêu tố Kí hiệu Biến quan sát Ghi chú
Sự tin tưởng
STT1 Khi gặp khó khăn, tơi tin các đồng
nghiệp sẽ cố gắng giúp tôi Kế thừa
(Cook và Wall (1980) STT2 Tin tưởng quyết định của ban lãnh đạo
ngân hàng
STT3 Đồng nghiệp đánh giá cao và luôn tham khảo ý kiến của tôi
Kế thừa (Hsu, 2006) STT4 Tin tưởng vào các kỹ năng và kiến thức
của đồng nghiệp
Kế thừa (Cook và Wall
(1980) STT5 Tin rằng tổ chức luôn cố gắng đối xử
công bằng
STT6
Đồng nghiệp làm việc nghiêm túc kể cả khi những người kiểm sốt khơng có mặt
STT7 Tin tưởng vào đạo đức và cách đối xử của người quản lý đối với nhân viên
Bổ sung (tác giả đề xuất)
Phần thưởng
PT1 Chỉ dạy hoặc chia sẻ các kỹ năng cho mọi người sẽ được mọi người tôn vinh
Kế thừa (Choi và cộng sự,
2008) PT2
Hệ thống sao tích lũy khi mọi người đưa kiến thức của họ vào tổ chức, tải tài liệu lên hệ thống chung
PT3 Càng chia sẻ kiến thức, danh tiếng sẽ càng được nâng cao
PT4
Khi chia sẻ kiến thức, tơi có nhiều cơ hội để phát triển, bộc lộ kỹ năng của mình
PT5 Khi chia sẻ kiến thức của mình, tơi được xem như một chuyên gia
PT6
Có khoản q tặng/tiền thích hợp khi chuyển giao bí quyết cơng việc cho đồng nghiệp
Kế thừa (Kanaan và cộng sự, 2013)
PT7 Tổ chức khuyến khích các nhân viên chia sẻ tri thức với nhau
Bổ sung (tác giả đề xuất)
PT8
Chia sẻ kiến thức sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến hơn
Kế thừa (Choi và cộng sự, 2008;
Lin, 2007)
Lãnh đạo
LD1 Người lãnh đạo có nhiều kiến thức sâu
rộng về nhiệm vụ của nhóm Kế thừa
(Zarraga và Bonache, 2003) LD2 Người lãnh đạo đảm nhiệm cơng việc
như một thành viên trong nhóm
LD3
Người lãnh đạo cung cấp tất cả thông tin để thực hiện công việc hàng ngày
Kế thừa (Kanaan và cộng sự, 2013;
LD4 Người lãnh đạo khuyến khích bầu khơng khí tin tưởng và hợp tác
Kế thừa (Lin, 2007) Giao tiếp với đồng nghiệp DN1
Mức độ tương tác, giao tiếp trực diện cao
Kế thừa (Adel Ismail và cộng sự,
2007) DN2 Sử dụng ngôn ngữ chung, giọng vùng
miền chung
Kế thừa (Zahidul và cộng sự, 2011)
DN3
Thảo luận nhóm và hợp tác làm việc nhóm Kế thừa (Adel Ismail và cộng sự, 2007) Công nghệ thông tin
CNTT1 Có sự tồn tại của cơng nghệ chia sẻ kiến
thức Kế thừa
(Adel Ismail và cộng sự, 2007;
Lin, 2007) CNTT2 Sự hiệu quả (tính hữu dụng) của các
công cụ chia sẻ kiến thức
CNTT3 Tính thoải mái khi sử dụng các công nghệ chia sẻ kiến thức
Chia sẻ tri thức
CSTT1 Mọi người trong phòng đều chia sẻ hết kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn
Kế thừa (Faraj và Sproull,
2000; Kanaan và cộng sự, 2013) CSTT2 Có tồn tại một số người có kiến thức
cao, kinh nghiệm nhiều nhưng không chia sẻ với các thành viên khác
CSTT3 Hầu như khơng có việc chia sẻ thông tin, kiến thức trong các phòng/ban CSTT4 Mọi người tự do, thoải mái cung cấp
thông tin.
Nguồn: tổng hợp của tác giả
3.2.4. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Câu hỏi nghiên cứu để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức và hành vi chia sẻ tri thức trong bài này sử dụng thang đo Likert 5 điểm (với 1
= hoàn tồn khơng đồng ý, 2 = khơng đồng ý, 3 = trung lập, 4 = đồng ý, 5= hoàn toàn đồng ý). Mức độ đồng ý tăng dần theo mức độ điểm từ 1 đến 5. Bảng câu hỏi được thiết kế làm 2 phần, phần 1 là khảo sát ý kiến của các đối tượng khảo sát về mức độ đồng ý hay không đồng ý của các khái niệm trong mơ hình nghiên cứu. Phần 2 là thu thập thông tin chung để thực hiện cho việc phân tích thống kê mơ tả. Bảng câu hỏi chi tiết được thể hiện ở Phụ lục 04.
3.3. Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ.
Mục đích của bước kiểm tra sơ bộ này là đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá trước khi kiểm định lý thuyết khoa học của mơ hình nghiên cứu. Nhờ sự hỗ trợ của Ban giám đốc và phịng Hành chính nhân sự của các ngân hàng TMCP ở TP.HCM, chương trình nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định lượng được thực hiện tốt với mẫu là 50.
3.3.1. Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ.
Kết quả khảo sát sơ bộ sẽ được mã hóa và sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA).
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố ảnh hưởng hành vi chia sẻ tri thức. Những biến đề xuất nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và những biến quan sát nào có hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lớn hơn 0,6 thì thang đo