CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.6 Các yếu tố đo lường động lực làm việc của người lao động
Với đề tài này, tác giả dựa trên mơ hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng do mơ hình này có tính đại diện cao và đã được nghiên cứu điều chỉnh cho nhân viên của các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, để ứng dụng cho Công ty cổ
Đặc điểm công việc Thương hiệu cơng ty Chính sách, chế độ đãi ngộ Quan hệ công việc Động lực làm việc
phần cơ điện Thủ Đức cần được điều chỉnh bổ sung cho phù hợp với doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
- Đầu tiên, đây là thang đo động viên nhân viên được điều chỉnh dựa trên mơ hình của Kovach (1987) và được kiểm định phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam và được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phịng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Các thành phần trong thang đo này phản ánh được đầy đủ, bao qt tồn diện các khía cạnh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Thứ hai, thang đo động viên này phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh và đặc thù riêng của trường hợp đang nghiên cứu.
- Thứ ba, khi tác giả đã xác định được mục tiêu nghiên cứu; đối tượng khảo sát cũng như mẫu dự kiến khảo sát, qua nghiên cứu định tính: Tác giả đã xây dựng sẵn dàn bài thảo luận gồm các yếu tố có ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ. Sau đó tiến hành thảo luận nhóm để tìm ra các yếu tố và các biến quan sát phù hợp nhất đang làm ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của NLĐ công ty EMC (Phụ lục 2, phụ lục 3, phụ lục 4 và phụ lục 5) thang đo của đề tài được điều chỉnh cho phù hợp với công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Nhằm xây dựng thang đo phù hợp với đặc thù cơng ty, tác giả sẽ tiến hành thảo luận nhóm với 10 người thơng qua dàn bài thảo luận nhóm đã được chuẩn bị sẵn, qua đó điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và phát triển thang đo dựa trên thang đo của Kovach (1987), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Lê Thị Bích Phụng (2011) cho các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức. Từ các ý kiến thảo luận nhóm, tác giả sẽ tổng hợp lại để hình thành thang đo cho các yếu tố tác động đến động lực phù hợp nhất với tình hình thực tế của “Cơng ty cổ phần cơ điện Thủ Đức”.
Dựa trên kết quả từ thảo luận nhóm, tác giả đưa ra năm nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là: Thu nhập và phúc lợi, Thương hiệu của công ty, Đặc điểm công việc, Đào tạo và phát triển, Quan hệ đồng nghiệp.
Bảng 1.1: Năm nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 cấp độ: 1) Hoàn tồn khơng đồng ý; 2) Khơng đồng ý; 3) Bình thường; 4) Đồng ý; 5) Hồn tồn đồng ý.
Giá trị khoảng cách = (5-1)/5 = 0.8, ý nghĩa các mức như sau: 1.00 - 1.80: Hồn tồn khơng đồng ý.
1.81 – 2.60: Không đồng ý. 2.61 – 3.40: Bình thường. 3.41 – 4.20: Đồng ý.
4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý.
Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an
toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. Cấu thành chủ yếu thu nhập của người lao động là tiền lương và thưởng.
Theo Trần Kim Dung (2013), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải
STT Yếu tố Phát triển từ
1 Thu nhập và phúc lợi Lê Thị Bích Phụng (2011)
2 Thương hiệu của công ty Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) 3 Đặc điểm công việc Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) 4 Đào tạo và phát triển Kovach (1987)
thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm. Tiền lương là một khoản thu nhập mang tính chất thường xun theo thỏa thuận giữa cơng ty và nhân viên. Mức lương tốt, công bằng, tương xứng với những nỗ lực làm việc và đảm bảo được cuộc sống cho nhân viên sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc.
Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương theo thời gian hoặc lương theo sản phẩm, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh và mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, nhằm tăng thêm thu nhập cho nhân viên, kích thích mạnh mẽ nhân viên nỗ lực thường xuyên, nâng cao động lực làm việc, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng tích cực và đảm bảo sự cơng bằng trong lĩnh vực trả lương. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng (Trần Kim Dung, 2013). Từ những mong đợi nhận được sự khen thưởng này, nhân viên sẽ hình thành những mục tiêu và có động lực cố gắng phấn đấu hồn thành tốt những mục tiêu ấy. Nếu những nỗ lực vất vả không được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng và kịp thời thì động lực để hồn thành xuất sắc cơng việc sẽ khơng cịn được duy trì.
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012). Các chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của cơng ty đối với đời sống nhân viên của mình. Phúc lợi bao gồm hai loại: bắt buộc và tự nguyện. Phần bắt buộc là các khoản bảo hiểm xã hội theo quy định pháp luật mà cơng ty có nghĩa vụ đóng một phần cho nhân viên như bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp. Phần bảo hiểm tự nguyện là các khoản phúc lợi công ty dành cho nhân viên, sẽ phụ thuộc vào chính sách, khả năng và mức độ quan tâm của công ty và ban lãnh đạo như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, chế độ thai sản, cưới hỏi, ma chay,…. Các khoản phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc động viên và khuyến khích tinh thần làm việc tích cực và hăng say hơn cho nhân viên.
Thương hiệu công ty: Thương hiệu được xem là tài sản của doanh nghiệp.
Xây dựng thương hiệu từ lâu đã trở thành vấn đề mang tính chiến lược và đem đến giá trị thực sự. Thương hiệu khơng chỉ là hình ảnh hay nhận thức mà cịn là quy mơ,
sự gắn kết và trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Các sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường luôn phải đổi mới và trở nên khác biệt song hành cùng các chiến lược hay di sản mà thương hiệu sáng tạo, nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hay nói cách khác họ thực hiện đúng cam kết đã đề ra như câu nói nổi tiếng “Chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng”.
Thương hiệu có tác động đến nhận thức và dẫn dắt hành vi của nhân viên. Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn (Tavassoli, 2008). Cơng ty có thương hiệu mạnh thu hút nhiều ứng viên tiềm năng tham gia ứng tuyển cũng như khuyến khích động viên tinh thần làm việc của nhân viên hiện đang cơng tác tại cơng ty, qua đó giữ chân nguồn nhân lực giỏi. Nhận thức được sức mạnh thương hiệu, nhân viên thường có xu hướng tự nâng cao động lực cá nhân để bắt nhịp và hịa mình với mơi trường làm việc của cơng ty hay doanh nghiệp vốn có thương hiệu và danh tiếng được gầy dựng bấy lâu trên thị trường. Bên cạnh đó, nhân viên cũng muốn đón nhận thứ thách và sự thú vị cũng như mơi trường năng động, vốn thường tìm thấy ở các cơng ty có thương hiệu hay lịch sử lâu đời. Nhân viên làm việc tại một cơng ty có thương hiệu lớn, họ sẽ tự hào là một thành viên góp sức xây dựng thương hiệu đó và mong muốn gắn bó lâu dài với cơng ty. Bên cạnh đó, niềm tin vào sản phẩm dịch vụ và uy tín của cơng ty cũng góp phần tạo sự tự tin cho nhân viên khi làm việc với khách hàng hoặc đàm phán thương lượng với đối tác, từ đó tăng năng suất, hiệu quả công việc, tạo động lực giúp nhân viên làm việc tích cực và đóng góp nhiều hơn cho mục tiêu chung của cơng ty. Do đó, nhận thức được tài sản thương hiệu cũng mang tính tác động đến động lực làm việc của nhiều nhân viên. Thương hiệu thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi họ được làm việc tại cơng ty có uy tín, có thương hiệu và được nhiều người biết đến, họ có niềm tin vào tương lai khi được làm việc tại đây và tin vào chất lượng sản phẩm của công ty.
Đặc điểm công việc: Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng việc tổ chức
cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm sẽ khơng có động lực làm việc. Đặc điểm hay bản chất cơng việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động (Larwood, 1984). Đặc điểm công việc bao gồm những yếu tố xung quanh công việc mà nhân viên thực hiện hằng ngày. Theo Hackman và Kaplan (1974), mơ hình đặc điểm cơng việc được đưa ra dựa trên ý tưởng nhiệm vụ trong cơng việc chính là chìa khóa tạo động lực cho nhân viên, công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt. Hai nhà nghiên cứu cho rằng một cơng việc nhàm chán, đơn điệu sẽ hồn tồn dập tắt động lực để hồn thành tốt cơng việc đó. Để có được sự thỏa mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và mang tính thách thức, tạo cơ hội để nhân viên sử dụng, phát huy được những năng lực cá nhân như kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm làm việc.
Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu đối
với bất kỳ loại hình tổ chức nào. Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trong tương lai. Khi nhân viên khơng có cơ hội được học hỏi những kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ khơng có động lực làm việc (Nelson, 1996). Theo Trần Kim Dung (2013), đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, được đào tạo những kỹ năng chuyên môn cần thiết, nâng cao kiến thức, kỹ năng để hồn thành cơng việc sẽ khích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, tự tin hơn trong công việc, đạt nhiều thành tích hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong tổ chức.
Mục đích của những nỗ lực mạnh mẽ chính là sự cơng nhận từ lãnh đạo và cuối cùng là được đề bạt vào một vị trí cao hơn trong tổ chức, đó chính là sự thăng tiến trong nghề nghiệp. Nhân viên quan tâm và có nhu cầu thăng tiến khơng chỉ vì mục tiêu tăng lương mà qua đó cịn là phần thưởng khuyến khích những nỗ lực cá nhân của họ. Một chế độ thăng tiến minh bạch và công bằng sẽ mang ý nghĩa to lớn hơn trong việc động viên nhân viên được thăng tiến và khích thích những nhân viên khác tích cực thể hiện khả năng làm việc. Thăng tiến được xem là bậc nhu cầu cấp
cao, nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên và khi nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo động lực rất lớn cho những nỗ lực hồn thành cơng việc với năng suất và hiệu quả cao nhất bên cạnh tinh thần trách nhiệm cần gánh vác sao cho xứng đáng khi được thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Hình thức đơn giản nhất của lương khuyến khích chính là sự thăng tiến. Nâng cao động lực bằng việc thăng tiến mở rộng những cơ hội phát triển tốt đẹp hơn, động viên nhân viên tiếp tục phấn đấu, làm việc hăng say và cống hiến thành quả vào sự phát triển chung của tổ chức.
Roger Buckley, Jim Caple (2009) định nghĩa về đào tạo như sau: Đào tạo là những nỗ lực có kế hoạch và hệ thống nhằm điều chỉnh hoặc phát triển kiến thức, kỹ năng, thái độ thông qua qua trải nghiệm và học hỏi, để đạt được tính hiệu quả và hiệu năng trong một hoạt động hoặc một số hoạt động nào đó. Mục đích của nó trong cơng việc là nhằm giúp cho các cá nhân có khả năng đạt được những khả năng, để anh/cơ ta có thể hồn thành các cơng việc được giao hoặc nhận ra được các tiềm năng của bản thân.
Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc như sau:
Đào tạo tại chổ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
khơng chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện cơng việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp đưới thực hiện cơng việc theo hướng dẫn của cấp trên. Trong q trình thực hiện cơng việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ và học tập.
Cố vấn/tư vấn: Sử dụng cố vấn để trao đổi huyến luyện và đồi dưỡng để phát
triển nhân viên. Người cố vấn có thể là những người có kinh nghiệm trong cơng việc và người này thường sẽ có các trách nhiệm sau đối với người được cố vấn:
+ Huyến luyện/tư vấn các kỹ năng cần thiết cho người được cố vấn. + Giao các nhiệm vụ, công việc cho người được cố vấn.
+ Bảo vệ nhân viên trước những lực lượng thù địch. + Khuyến khích, động viên nhân viên trong công việc.
Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
nhân viên có các kỹ năng cần thiết để hồn thành các mục tiêu trong cơng việc.
Ln phiên thay đổi công việc: Giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng
và tránh sự nhàm chán trong công việc.
Quan hệ với đồng nghiệp: Quan hệ với đồng nghiệp thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong công ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện với nhau. Theo Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), một môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại.
Bên cạnh môi trường vật chất, mơi trường tinh thần có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Mối quan hệ đồng nghiệp chiếm hầu hết thời gian trong các mối quan hệ của một nhân viên trong một ngày. Đặc điểm công việc yêu cầu giữa các nhân viên cần có sự liên hệ, tiếp xúc và hỗ trợ nhau thường xuyên. Do đó mối quan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thoải mái hơn khi làm việc, phối hợp ăn ý giữa các thành viên trong đội nhóm hoặc giữa các bộ phận