(ĐVT: Tỷ đồng)
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Chi phí 231,489 383,721 676,471
Doanh thu 713,160 760,035 852,632
Lợi nhuận trước thuế 3,103 2,594 2,204
Lợi nhuận sau thuế 2,563 2,138 2,122
(Nguồn: Phịng kế tốn cơng ty Trường Giang)
Hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty cịn tồn tại một số vấn đề cần phải nhanh chóng giải quyết. Lợi nhận sau thuế qua các năm trên đà giảm dần, bên cạnh chi phí tăng cao. Để đạt được nhhững kết quả tốt hơn cần có sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám đốc cùng với tinh thần làm việc hăng say hơn nữa của đội ngũ cán bộ, nhân viên và người lao động.
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực
Để có thể nhìn được tồn diện và khách quan về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng – Sản xuất – Thương mại Trường Giang, tác giả đã tiến hành lập phiếu khảo sát lấy ý kiến nhân viên cùng các chuyên gia đang làm việc tại công ty.
Với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, kết hợp cùng cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả tiến hành xây dựng thang đo (Phụ lục 1) (dựa trên thang đo gốc của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013).
Sau khi thực hiện phỏng vấn, thảo luận đối với các chuyên gia (Phụ lục 3). Tác giả đã tiến hành tổng hợp các ý kiến thu thập được, từ đó điều chỉnh, bổ sung, thay đổi các thang đo cho phù hợp tình hình thực tế hiện nay tại cơng ty. Thang đo được xây dựng lại lần 2 là thang đo chính thức được tác giả sử dụng để tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên đang làm việc tại công ty.
Bảng khảo sát gồm các câu hỏi liên quan đến cảm nhận và đánh giá của nhân viên về chính sách nguồn nhân lực của cơng ty. Các câu hỏi khảo sát xoay quanh 3 nhóm chức năng chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm: thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần chính:
+ Phần 1 bao gồm 31 câu hỏi, sử dụng thống nhất thang đo Likert với 5 mức độ từ “hồn tồn khơng đồng ý” đến “hồn tồn đồng ý”.
+ Phần 2 gồm các thông tin cá nhân của nhân viên được khảo sát như: họ tên, độ tuổi, giới tính, trình độ… Các thơng tin này nhằm phục vụ cho mục đích tổng hợp thống kê.
Căn cứ vào các yếu tố thời gian, chi phí và tính chất của đề tài nghiên cứu, tác giả tiến hành chọn mẫu khảo sát. Tổng số phiếu khảo sát được phát ra là 250 phiếu, thu về được 250 phiếu, trong đó số phiếu khơng hợp lệ là 16 phiếu, số phiếu hợp lệ là 234 phiếu.
Sau khi khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn tiếp một số lãnh đạo và các chuyên gia làm việc tại các phòng ban để xác định rõ hơn những vấn đề còn tồn động và nguyên nhân các vấn đề còn tồn động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty hiện nay (Phụ lục 5). Những vấn đề thảo luận này kết hợp với kết quả khảo sát được, cùng các phân tích ban đầu là tiền đề để tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Công ty TNHH Xây dựng – Sản xuất – Thương mại Trường Giang có quy mơ hoạt động rộng, với số lượng cán bộ, nhân viên và người lao động lên đến trên 600 người.
Theo bảng thống kê số lượng lao động qua các năm tại công ty (bảng 2.2) cho thấy tình hình nhân sự qua các năm có sự biến động lớn và không đều. Số lượng lao động tăng mạnh trong năm 2016 (tăng 257 người so với năm 2015), năm
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động qua các năm tại cơng ty
Tiêu chí
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Theo tính chất cơng việc: - Gián tiếp - Trực tiếp 73 215 25.35 74.65 146 399 26.79 73.21 201 435 31.6 68.4 Theo giới tính: - Nam - Nữ 231 57 80.21 19.79 426 119 78.17 21.83 475 161 74.69 25.31 Theo trình độ học vấn: - Lao động phổ thông - Trung cấp nghề và Cao đẳng - Đại học và sau đại học
194 83 11 67.36 28.82 3.82 335 176 34 61.47 32.29 6.24 396 199 41 62.26 31.29 6.45 Theo độ tuổi: - Từ 18 đến 30 tuổi - Từ 31 đến 45 tuổi - Trên 45 tuổi 196 77 15 68.06 26.74 5.20 334 172 39 61.28 31.56 7.16 369 205 62 58.02 32.23 9.75 Tổng cộng 288 100 545 100 636 100 Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính
2017 chỉ tăng 91 người so với năm 2016. Tình hình nguồn nhân lực cho thấy trong năm 2016 công ty đã tiến hành tuyển dụng thêm số lượng lớn nhân viên và lượng lao động cần thiết phải tuyển mới khá cao. Trong năm 2016, Công ty nhận được 3 cơng trình xây dựng lớn, vì vậy để triển khai thi cơng được hiệu quả và và đạt tiến độ, công tác nhân lực đã được tập trung cho phịng thi cơng xây dựng và các đội thi công với 90 cán bộ kỹ thuật là cán bộ khung, 200 cán bộ thi công và dự kiến thuê 200 công nhân thời vụ để đáp ứng được kế hoạch sản xuất trong năm của Công ty. Trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng cũng nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng, tăng 4 triệu sản phẩm so với năm 2015 nên đã bố trí thêm 150 cán bộ trực tiếp sản xuất tại các xưởng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đảm bảo chất lượng.
Trong năm 2017, tiếp tục nhận được 06 cơng trình xây dựng mới vì thế mà nguồn nhân lực được tập trung cho phịng thi cơng xây dựng tăng lên 60 cán bộ kỹ thuật, 40 cán bộ công trường. Do số lượng cơng trình và đơn đạt hàng các sản phẩm thiết bị điện đều tăng nhanh. Đến năm 2017, nguồn nhân lực tăng thêm là không cao so với năm 2016 (chưa đến 100 người). Tình hình sản xuất kinh doanh địi hỏi cơng ty phải có lực lượng lao động lớn, có tay nghề cần thiết để đảm nhận cơng việc Trong khi đó, cơng ty chưa có sự chuẩn bị tốt về nhân sự nên dẫn đến việc quản lý và sắp xếp nhân lực tại các vị trí cần thiết đã xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động trầm trọng.
Thống kê theo tính chất cơng việc cho thấy số lượng lao động làm việc gián tiếp qua các năm ln ít hơn lao động trực tiếp. Do đặc thù là công ty sản xuất và xây dựng, nên cần nhiều lao động trực tiếp làm việc tại các dây chuyền sản xuất và các cơng trình xây dựng. Tuy nhiên, nhóm lao động trực tiếp liên tục giảm trong 03 năm liên tục. Nhóm lao động gián tiếp tăng lên là do trong năm 2016, công ty tuyển thêm một số nhân viên tăng cường cho các phòng ban và mở thêm các chi nhánh và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại một số tỉnh thành trong cả nước. Nhìn chung, tỉ lệ nhân viên gián tiếp chiếm 31.6%, tỉ lệ nhân viên trực tiếp chiếm 68.4% trong năm 2017 là chưa hợp lý, cần cơ cấu lại.
Về giới tính, nhân viên nam ngày càng giảm, nhân viên nữ ngày càng tăng. Do các cửa hàng giới thiệu sản phẩm hiện nay đa phần là tuyển dụng nhân viên nữ phụ trách. Mặc dù vậy, tỷ lệ nhân viên nam vẫn chiếm phần lớn qua các năm (74.69% trong năm 2017). Vì các hạng mục thi cơng cơng trình và một số dây chuyền sản xuất nặng nhọc cần nhiều lao động nam hơn.
Lao động phổ thông chiếm phần lớn cơ cấu lao động (trên 60%) tại công ty qua các năm. Những lao động có trình độ cao lại chưa nhiều, chiếm chưa đến 10% cơ cấu lao động. Đây là lực lượng nồng cốt, có năng lực làm việc tốt, cần tăng thêm cả về số lượng và chất lượng.
Độ tuổi lao động từ 18 đến 30 tuổi luôn chiếm trên 50% cơ cấu lao động qua các năm. Độ tuổi lao động trên 45 có tỷ lệ ngày càng tăng. Tuy nhiên, lực lượng lao động này vẫn dưới 10%. Đây đa phần là những nhân viên cũ, đã có thời gian làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.
Trong năm 2016, Công ty đã tiến hành cơ cấu lại mơ hình hoạt động để thích ứng với mơi trường kinh doanh đầy biến động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Một trong những việc cần phải làm trong q trình ổn định Cơng ty là cơ cấu lại nguồn nhân lực của Công ty, nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, các cơng trình. Để đạt được các mục tiêu, các định hướng kinh doanh trong thời gian tới, cần tiến hành xây dựng các kế hoạch cụ thể để ổn định nguồn nhân lực bằng cách triển khai đồng bộ một số hoạt động, góp phần ổn định hoạt động sản xuất, kinh doanh của Cơng ty.
2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Xây dựng – Sản xuất – Thương mại Trường Giang TNHH Xây dựng – Sản xuất – Thương mại Trường Giang
2.3.1 Phân tích cơng việc
Mặc dù đã đi vào hoạt động đến nay được gần 20 năm, tuy nhiên công ty vẫn chưa chú trọng vào việc xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Thể hiện ở chỗ, hiện nay chỉ có các bản mơ tả cơng việc cho một số vị trí quản lý như: phó giám đốc, trưởng phịng Tổ chức - hành chính, trưởng phịng kế tốn… Một số vị trí cơng vệc quan trọng khác lại chưa có bản mơ tả cơng việc. Dẫn
đến tình trạng khi cấp trên giao việc cho nhân viên đều dựa vào trực giác và độ tín nhiệm, mà không hề biết khối lượng cơng việc chính xác của nhân viên đó đang chịu trách nhiệm thực hiện. Dẫn đến tình trạng một nhân viên có quá nhiều việc phải xử lý và hoàn thành trong khi một số khác thì rất ít việc. Tình trạng này kéo dài làm cho nhân viên khơng hồn thành tốt tất cả các công việc được giao, nảy sinh tâm lý bất mãn đối với quản lý.
Theo kết quả khảo sát các chuyên viên (Phụ lục 5) về mức độ quan trọng cũng như tính cần thiết của các nội dung quản trị nguồn nhân lực, chủ đề phân tích cơng việc thì có 04 chun viên cho rằng rất quan trọng. Riêng ông Lê Văn Dũng - Trưởng phòng tư vấn thiết kế cho rằng không quan trọng và Bà Lê Thị Ngọc Duyên - Phó phịng nghiên cứu sản phẩm khơng có ý kiến. Nhìn chung, các bộ phận nhận thấy được tầm quan trọng của việc phân tích cơng việc và cho rằng cần nhanh chóng hồn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể cho từng vị trí cơng việc, từng phịng ban.
Bàng 2.3: Kết quả khảo sát phân tích cơng việc
Mã Tiêu thức đánh giá Trung
bình
Độ lệch chuẩn
PT1 Mỗi cơng việc được xác định nhiệm vụ rõ rang 3.21 0.969 PT2 Cơng ty có hệ thống bản mơ tả cơng việc cho các vị trí 2.94 0.972 PT3 Trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi của mỗi công việc đi đôi với nhau 3.5 0.964 PT4 Những công việc không được quy định trong nhiệm vụ vẫn được anh/chị tích
cực, chủ động thực hiện 3.43 1.022
PT5 Khơng có sự chồng chéo khi anh/chị thực hiện cơng việc 2.89 0.996
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Theo bảng kết quả khảo sát phân tích cơng việc, bảng 2.3 cho thấy nhân viên đánh giá hoạt động phân tích cơng việc tại cơng ty là chưa cao. Điểm trung bình đạt từ 2.89 đến 3.43. Trong đó, có 02/05 biến quan sát đạt điểm trung bình dưới 03
điểm. Cụ thể là điểm trung bình của biến quan sát PT2 “Cơng ty có hệ thống bản mơ tả công việc cho các vị trí” chỉ đạt 2.94, độ lệch chuẩn là 0.972 với 73/234 ý kiến trả lời “đồng ý”, kết quả này phù hợp với tình hình thực tế hiện nay tại cơng ty: chỉ có bản mơ tả cơng việc cho một số vị trí quản lý, cịn lại rất nhiều vị trí then chốt vẫn chưa có bản mơ tả cơng việc. Và theo ý kiến chuyên gia cũng cho rằng, cơng ty cần hồn thiện bản mơ tả công việc.
Biến quan sát PT5 “Khơng có sự chồng chéo khi anh/chị thực hiện công việc” đạt 2.89, độ lệch chuẩn là 0.996, với 70/234 ý kiến trả lời “đồng ý”. Điều này hồn tồn phù hợp với tình hình nhân viên gặp phải nhiều lúng túng, khó khăn trong giải quyết cơng việc, nhất là những cơng việc có sự liên đới giữa các phòng ban với nhau.
2.3.2 Tuyển dụng
2.3.2.1 Thực trạng tuyển dụng
Khi có kế hoạch tuyển dụng cho các vị trí cịn thiếu, phịng Tổ chức – hành chính sẽ tiến hành nhận hồ sơ ứng viên từ các nguồn trong thị trường lao động. Tuy nhiên, Công ty chưa tham gia các diễn đàn tuyển dụng trực tuyến trên mạng Internet, mà chỉ mới đăng thông tin tuyển dụng trên bảng thông báo tại cổng công ty, thơng báo đến các phịng ban về vị trí cần tuyển dụng, thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Do đó, một số vị trí cần tuyển dụng rất khó khăn trong việc tìm kím ứng viên. Các vị trí này đều nhờ vào các mối quan hệ bên ngoài của Ban giám đốc. Trong khi đó, trang web chính thức của cơng ty chưa được xây dựng hồn thiện. Chính vì vậy, thơng tin về cơng ty trên thị trường lao động hiện nay là rất ít, chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của ứng viên, tạo ra sự e dè cho các ứng viên có ý định ứng tuyển. Chỉ những nhân viên đang làm việc tại cơng ty là hiểu rõ về tính chất công việc, cũng như các chế độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng. Nguồn tuyển dụng từ giới thiệu của nhân viên và quản lý công ty hiện nay chiếm tỷ lệ đáng kể. Họ là nhân tố mạnh mẽ nhất hiện nay giúp công ty tuyển dụng được phần lớn người lao động.
Qua bảng 2.4, các hình thức tuyển dụng cho thấy nguồn ứng viên tự nộp hồ sơ vào công ty luôn chiếm tỷ lệ dưới 20% qua các năm. Riêng nguồn ứng viên nộp sơ vào công ty luôn chiếm tỷ lệ dưới 20% qua các năm. Riêng nguồn ứng viên nộp hồ sơ do giới thiệu luôn chiếm từ 20% đến 40% qua các năm. Thông qua việc giới thiệu các ứng viên từ nhân viên công ty, tuyển dụng có thể diễn ra nhanh chóng, hầu như ngay tức thì cho một số vị trí. Tuy nhiên, tình trạng này dễ làm nảy sinh việc liên kết nhóm giữa “những người được giới thiệu” và nhóm “những người không được giới thiệu”. Các nhà quản lý rất khó khăn trong việc quản lý và đoàn kết nội bộ. Mặc khác, khi “người giới thiệu” (nhất là những người quản lý) nghỉ việc, sẽ chèo kéo một bộ phận người đang làm việc sang công ty mới cùng với họ.
Bảng 2.4: Các hình thức tuyển dụng
Hình thức
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)
Bảng thông báo tuyển dụng 36 19.25 83 19.53 63 18.21
Trung tâm giới thiệu việc làm 29 15.51 82 19.29 71 20.52
Nhân viên giới thiệu 51 27.27 106 24.94 84 24.28
Quản lý giới thiệu 71 37.97 154 36.24 128 36.99
Tổng cộng 187 100 425 100 346 100
Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính
Mặc khác, bảng kết quả tuyển dụng qua các năm (Bảng 2.5), cho thấy tình hình tuyển dụng của công ty luôn không đạt được mức chỉ tiêu, kế hoạch đề ra. Phần lớn nguồn ứng viên hiện nay có được là do sự giới thiệu từ các mối quan hệ của nhân viên trong cơng ty (năm 2017 có 153/297 lao động được nhận vào làm là do nhân viên giới thiệu). Tuy nhiên, trong số những lao động có được từ sự giới thiệu của các nhân viên đang làm việc có tỷ lệ nghỉ việc khá cao, thậm chí có một số trường hợp chưa qua thời gian học việc đã rút hồ sơ.
Việc tuyển dụng các vị trí có trình độ cao chưa thu hút được nhiều ứng viên,