STT Tiêu thức đánh giá Trung
bình
Độ lệch chuẩn
ĐG1 Anh/chị được đánh giá kết quả làm việc dựa trên mục tiêu cụ thể 2.91 0.958 ĐG2 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần vào sự phát triển năng lực của
anh/chị 2.99 0.903
ĐG3 Anh/chị nhận được thông tin phản hồi, tư vấn dựa trên kết quả làm việc của
mình 2.95 0.983
ĐG4 Anh/chị tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động cơng bằng, chính xác 2.84 1.007 ĐG6 Mục tiêu của hệ thống đánh giá công việc được anh/chị hiểu rõ 2.84 0.929
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Cơng ty vẫn chưa xây dựng hồn chỉnh bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên dẫn đến cơng tác đánh giá nhân viên cịn lúng túng, chưa sâu sát tình hình thực tế. Đo đó, biến ĐG4 “anh/chị tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động cơng bằng, chính xác” được nhân viên đánh giá rất thấp, với điểm trung bình thấp nhất nhóm khảo sát là 2.84, độ lệch chuẩn là 1.007.
Quản lý các bộ phận thường đưa ra nhận xét, đánh giá về nhân viên dưới quyền thơng qua định tính cho các kỳ lên lương, khen thưởng. Do đó, những nhân viên giỏi, được giao nhiều việc nhưng không gây được nhiều chú ý đối với quản lý thì sẽ khơng được đánh giá cao về năng lực. Việc khen thưởng chưa hợp lý làm cho nhân viên cảm thấy bất cơng. Tình trạng này kéo dài dẫn đến những nhân viên này nảy sinh tâm lý bất mãn và dẫn đến thơi việc. Điều này giải thích cho việc điểm trung bình của biến ĐG1 “Anh/chị được đánh giá kết quả làm việc dựa trên mục tiêu cụ thể” đạt 2.91, với độ lệch chuẩn là 0.958.
Tương tự cho các đợt đánh giá những nhân viên cần được đào tạo thêm, việc lựa chọn sắp xếp những nhân viên có năng lực vào vị trí quản lý cịn chưa đúng đối tượng cho một số trường hợp.
Biến ĐG2 “Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần vào sự phát triển năng lực của anh/chị” đạt điển trung bình là 2.99, với độ lệch chuẩn là 0.903. Việc đánh giá theo hình thức hiện nay chưa thật sự làm cho nhân viên thấy được mình yếu ở kỹ năng nào, cần có kiến thức nào để có thể làm tốt hơn cơng việc tại cơng ty. Như vậy, nhân viên cũng không thể tự rèn luyện, trao dồi thêm cho bản thân.
Công ty chưa thấy được tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Ngoài việc dựa vào kết quả đánh giá để tăng lương thưởng thì việc đánh giá cịn giúp cơng ty tìm ra được những nhân tài, kịp thời có hướng đề bạt, bổ nhiệm nhân sự. Từ đó, có chính sách đào tạo thêm hoặc khuyến khích họ tự rèn luyện để tăng cường sự đóng góp của họ cho định hướng phát triển của công ty.
Việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng bộ phận chun mơn cần được nghiên cứu và hồn thiện. Định kỳ hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ quản lý tại các phịng chun mơn, các xưởng sản xuất, để có bức tranh tổng thể về năng lực của người lao động trong tồn Cơng ty.
2.3.5 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Lộ trình thăng tiến: nhân viên -> tổ phó/đội phó -> tổ trưởng/đội trưởng -> Phó phịng -> trưởng phịng -> phó giám đốc. Thời gian thăng tiến giữa mỗi cấp bậc là 03 tháng thử thách, riêng bậc từ trưởng phòng nâng lên thành phó giám đốc là 04 tháng thử thách và bắt buộc phải trải qua các khóa đào tạo ngắn hạn. Trường hợp đặc biệt, vị trí phó giám đốc và giám đốc là được mời về hợp tác chứ không qua tuyển dụng nội bộ như các chức danh còn lại. Thời gian thử thách là khá lâu mới được hưởng mức lương chính thức trong khi khối lượng công việc và trách nhiệm được gán ngay từ khi Ban giám đốc có định hướng, sắp xếp, điều chỉnh nhân lực.