Tiêu chí Vị trí Trình độ học vấn Kinh
nghiệm Ngoại ngữ Chuyên ngành
Hiệu trưởng Thạc
sĩ 10
TOEIC ≥ 600 Hoặc IELTS
≥ 5,5
Quản lý giáo dục và/hoặc chuyên ngành sư phạm Đạt danh hiệu lao động tiên
tiến và chiến sĩ thi đua
Phó hiệu trưởng Thạc sĩ 8 TOEIC ≥ 550 Hoặc IELTS ≥ 5,0
Quản lý giáo dục và/hoặc chuyên ngành sư phạm Đạt danh hiệu lao động tiên
tiến và chiến sĩ thi đua
Trưởng phịng chun mơn Đại học 6 TOEIC ≥ 450 Hoặc IELTS ≥ 4,5
Quản lý giáo dục và/hoặc chuyên ngành sư phạm Đạt danh hiệu lao động tiên
tiến và chiến sĩ thi đua
Trưởng phịng hành chính – kế tốn Đại học 6 TOEIC ≥ 450 Hoặc IELTS ≥ 4,5
Quản trị kinh doanh và/hoặc kế toán
Đạt danh hiệu lao động tiên tiến và chiến sĩ thi đua
Trưởng phòng quản nhiệm Đại học 6 TOEIC ≥ 450 Hoặc IELTS ≥ 4,5
Quản lý giáo dục và/hoặc chuyên ngành sư phạm Đạt danh hiệu lao động tiên
tiến và chiến sĩ thi đua
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Để chương trình đào tạo có hiệu quả và thực tiễn, trường cần xác định đúng nhu cầu đào tạo thơng qua thực hiện phân tích chiến lược, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên, cụ thể như sau:
- Phân tích chiến lược: xem xét mục tiêu, kế hoạch phát triển và kế hoạch nhân sự kế cận
- Phân tích tác nghiệp: xác định kiến thức chuyên môn, kỹ năng, thái độ mà người lao động còn thiếu hay chưa thực hiện tốt.
- Phân tích nhân viên: đánh giá trình độ, kiến thức, điểm mạnh, điểm yếu, các đặc tính cá nhân và nguyện vọng, định hướng phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Bên cạnh đó, chương trình đào tạo cần phải được chuẩn bị chi tiết và cụ thể bao gồm đối tượng tham gia, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo, chi phí, thời gian và mục tiêu của chương trình. Các chương trình đào tạo hiện nay tại trường chủ yếu là đào tạo tại làm việc do các trưởng bộ phận triển khai cho người lao động cấp dưới. Do đó, để đổi mới phương pháp đào tạo, người lao động có thể tham gia các khoá học trực tuyến do các trường đại học cung cấp tạo thuận lợi cho người lao động trong sắp xếp thời gian.
Hơn thế nữa, đánh giá hoạt động đào tạo để so sánh hiệu quả trước và sau đào tạo là công việc rất cần thiết làm cơ sở để nâng cao chất lượng và mở rộng các chương trình đào tạo.
Cuối cùng, trường cần nâng cao nhận thức của người lao động về tầm quan trọng của đào tạo nhằm đáp ứng các đổi mới trong cơng việc hiện nay, qua đó giúp nâng cao hiệu quả hồn thành cơng việc. Để người lao động tham gia tích cực vào hoạt động đào tạo, trường sẽ có những chính sách thưởng phạt cho đối tượng tham gia đào tạo để việc học được thực hiện nghiêm túc, hiệu quả và tránh lãng phí.
3.2.3.2. Xây dựng rõ cơ hội thăng tiến cho người lao động đang cơng tác tại
trường
Xây dựng lộ trình thăng tiến có vai trị quan trọng giúp nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với trường. Đó là sự cam kết giữa trường và người lao động về tương lai nghề nghiệp để họ có thể phát huy được hết khả năng và không ngừng rèn luyện bản thân để hồn thành tốt cơng việc.
Nhằm khích lệ và động viên người lao động khơng ngừng nâng cao trình độ về chun mơn và nghiệp vụ và tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc được, Trường THPT Hồng Bàng sẽ xây dựng chính sách thăng tiến đối với từng vị trí bao gồm trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, chuyên ngành và thành tích như bảng 3.7.
Ngoài ra, người lao động sẽ được quyền nắm bắt thơng tin liên quan đến vị trí trống để ứng tuyển và được hướng dẫn cụ thể bởi cán bộ quản lý cấp trên về các yêu cầu cần thiết để được trúng tuyển vào vị trí đó.
Khơng những thế, các trưởng phòng ban cần phải thường xuyên trao đổi trực tiếp với người lao động cấp dưới về công việc, định hướng phát triển của trường và định hướng phát triển của người lao động đó để tạo niềm tin và sự đồng lịng giữa lãnh đạo và nhân viên.
Tính khả thi của giái pháp:
- Các giải pháp đề xuất có tính thực tiễn cao góp phần xây dựng đội ngũ người lao động giỏi về chuyên môn và nghiệp vụ.
- Các giải pháp về kế hoạch thăng tiến cho người lao động rõ ràng và minh bạch
Lợi ích của giải pháp
- Đem lại hiệu quả cao trong đào tạo và phù hợp với tình hình thực tế cơng việc.
- Giúp hoạt động đào tạo đúng nhu cầu và cần thiết.
- Xây dựng lộ trình nghề nghiệp để người lao động cố gắng và phấn đấu. - Tăng niềm tin cho người lao động thấy được con đường sự nghiệp và khả
năng phát triển tại trường để gắn bó lâu dài.
3.2.4. Nhóm giải pháp 4: Giải pháp về các vấn đề liên quan đến Ban giám
hiệu
BGH chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần cho người lao động, đồng thời chưa nhận được sự tin tưởng từ người lao
hỏi và trao đổi công việc với người lao động. Đối với những người lao động có kết quả hồn thành cơng việc tốt nên có hình thức khen thưởng cả tài chính và phi tài chính phù hợp và kịp thời đến người lao động. Ngược lại, đối với trường hợp sai phạm phải có hình thức xử phạt phù hợp theo đúng trình tự và khơng gây bất bình cho người lao động. Ngồi ra, để tạo động lực cho người lao động cố gắng và hoàn thành công việc nên thuyên chuyển đối với những người lao động không đáp ứng được u cầu cơng việc và bố trí vị trí phù hợp với năng lực của người lao động đó và tạo điều kiện để người lao động có thể tiếp cận cơng việc mới nhanh chóng.
Đặc biệt, để tạo sự tin tưởng của người lao động đối với các quyết định trong cơng việc, chính sách và chiến lược của nhà trường, BGH nên trao đổi và lắng nghe ý kiến của người lao động một cách dân chủ nhằm tạo sự đồng lòng của đội ngũ người lao động, tích cực tham các khoá đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị, kiến thức chun mơn để làm gương và khuyến khích người lao động tiếp tục hồn thiện bản thân. Bên cạnh đó, BGH cũng nên trao quyền cho cấp dưới để họ có thể chủ động và có trách nhiệm hơn với cơng việc được giao.
3.3. Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Do giới hạn về thời gian và nguồn lực nên đề tài nghiên cứu còn một số hạn chế và gợi mở hướng nghiên cứu cho một số đề tài tiếp theo.
Nghiên cứu này chỉ giới hạn với người khảo sát là người lao động tại trường THPT Hồng Bàng mà chưa xem xét người khảo sát là người lao động đang làm việc tại các trường cơng lập để từ đó cái nhìn chung về sự gắn kết của người lao động làm việc trong ngành giáo dục.
Trong nghiên cứu này tác giả chủ yếu sử dụng mơ hình nghiên cứu thang đo dựa trên nghiên cứu Anitha (2014) nên nghiên cứu cịn tương đối mới vì vậy cần nhiều điểm cần kiểm chứng trong thực tiễn.
Tóm tắt chương 3
Tóm lại, chương này trình bày định hướng phát triển của trường THPT Hồng Bàng, cơ sở xác định thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp và giải pháp cụ thể cho từng
nhóm yếu tố nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động và khắc phục những hạn chế còn tồn tại, đồng thời đưa ra định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo
PHẦN KẾT LUẬN
Trong các nguồn lực thì nguồn lực con người là nguồn lực có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự gắn kết của người lao động là một công cụ tốt nhất giúp tổ chức đạt được những lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ. Con người cũng là một yếu tố không thể sao chép hay mô phỏng theo bởi các đối thủ cạnh tranh và được xem là tài sản giá trị nhất nếu được quản lý và gắn kết một cách phù hợp.
Sự gắn kết của người lao động chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động và thành công của tổ chức. Sự gắn kết của người lao động càng cao thì hiệu suất, chất lượng dịch vụ, gắn kết vì lợi ích, gắn kết vì tình cảm càng cao. Ngược lại, nếu người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức thì cơng việc sẽ khơng được hồn thành theo u cầu, tốn chi phí, chất lượng sản phẩm và dịch vụ giảm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của tổ chức.
Nhận thấy được tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với trường cùng với tỷ lệ nghỉ việc của người lao động ngày càng tăng trong những năm gần đây nên tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao
động tại trường THPT Hồng Bàng “.
Nghiên cứu này đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại trường THPT Hồng Bàng bao gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển và trả công lao động, ngồi ra cịn có ba thành phần của sự gắn kết là gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức.
Sau khi phân tích, nghiên cứu cũng đã chỉ ra các mặt tích cực và các mặt hạn chế dẫn đến tình trạng nghỉ việc ngày càng tăng trong thời gian gần đây, qua đó đưa ra những giải pháp phù hợp và cụ thể về môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp và trả công lao động góp phần nâng cao sự gắn kết của người lao động tại trường THPT Hồng Bàng.
Mặc dù đã nỗ lực thực hiện nghiên cứu nhưng với kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn hạn hẹp nên khơng tránh những sai sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự góp ý từ Q thầy cơ và bạn đọc để nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
Hồng Hạnh, 2017. Bộ GD-ĐT: Mức lương của giáo viên từ 3 - 10 triệu đồng. Nguồn từ https://dantri.com.vn/giao-duc-khuyen-hoc/bo-gd-dt-muc-luong- cua-giao-vien-tu-3-10-trieu-dong-20171104102429742.htm
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên, 2012. Sự gắn bó của nhân viên đối với cơng ty Du lịch Khánh Hồ. Tạp chí phát triển kinh tế, số 264, trang 56-63.
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh. NXB Thống Kê, Tp. Hồ Chí Minh.
Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh, tập 29, số 4 (2013) 23-24.
Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế TP.
HCM.
Tiến Thành & Quỳnh Trang, 2017. Giáo viên đang hưởng lương như thế nào?. Nguồn từ https://vnexpress.net/infographics/giao-duc/giao-vien-dang-huong- luong-nhu-the-nao-3677293.html
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
A. Aslan Sengogdu et al. (2013). The relationship between human resource management practices and organizational commitment: A field study. Procedia
– Social and Behavioral Sciences, 99, 818-827.
Anitha. J, 2014. Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance management, Vol. 63 No. 3, 2014: 308-32.
Deci, E.L. and Ryan , R.M, 1987. The support of autonomy and the control of behavior. Journal of personality and social psychology, 53, 1024-1037.
Gardner, W.L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R. and Walumbwa, F., 2005. Can you see the real me? A self-based model of authentic leader and follower development. Leadership Quaterly, 16(3): 343-72.
Hassan Jafri,. 2013. HRM Practices as Predictors of Employee Engagement: An Empirical Investigation. IE S Management College and Research Centre, Vol
6.
Ilies, R., & Judge, T. A, 2003. On the heritability of job satisfaction: The mediating role of personality. Journal of Applied Psychology, 88, 750-759.
Jaros, S.J., et al., 1993. Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models.
Academy of Management Journal, 36: 951-995.
Kahn, W. A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and disegagement at work. Academy of Management Journal, Vol 33, No 4.
McCashland, C.R, 1999. Core components of the service climate: Linkages to customer satisfaction and profitability: Dissertation Abstracts International.
University Microfilms International, USA.
Meyer, J.P., & Allen, N J,1991. A threecomponent conceptualization commitment of organization. Human Resources Management, 11, 299-326.
Meyer, J.P., Stanley, D.J Herscovithe, L., & Topolnyusky, L., 2002. Affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of vocational behavior, 20-52.
O’ Reilly, C.A, Chatman J, 1986. Organization Commitment and psychological attachment the effects of compliance, identification and international on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.
Sask. A.M., (2006). Antecedents and consequence of employee engagement.
Journal of Managerial Psychology, 21: 600-619.
Schneider , B. Macey, W.H and Barbera, K.M, 2009. Driving customer satisfaction and financial success through employee engagement. People and Strategy,
32(2): 23-27.
Wallace, L. and Trinka. J, 2009. Leadership and employee engagement. Public management, 91(5): 10-13.
Walumbwa, F.O., Avolio, B. J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S. and Peterson, S. J., 2008. Authentic Leadership: Development and Validation of a theory-based measure. Journal of mangement, 34(1): 89-126.
Wellins R. & Conceman J, 2005. Creating a culture for engagement: Workforce performance solutions.
Wildermuth, C.M.S. and Pauken, P.D, 2008. A perfect match:decoding employee engagement. Industrial and commercial training, 40(4): 206-210.
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG Đối tượng khảo sát
Khảo sát được tiến hành theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại trường THPT Hồng Bàng.
Kích thước mẫu: kích thước mẫu trong nghiên cứu được dựa trên yêu cầu của phân tích khám phá EFA.
Cơng thức 1: đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Dựa theo điều này thì kích thước mẫu tối thiểu phải là n1=5*34 =170.
Cơng thức 2: Đối với phân tích hồi quy đa biến theo Tabachinick và Fidell (1996) cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được theo công thức là n2 = 50 + 8*m (m: số biến độc lập). Dựa theo điều này thì n2 = 50 + 8*5 = 90.
Để chọn mẫu tối ưu cho nghiên cứu n = max (n1;n2). Như vậy, n phải lớn hơn hoặc bằng 170. Trên cơ sở này số lượng bảng câu hỏi khảo sát phát ra là 185 bảng.
Thiết kế bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được chia làm 2 phần: (Phụ lục 3)
Phần1: Phần nội dung chính, phần này sẽ trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động theo mơ hình đã điều chỉnh.
Phần2: Phần thơng tin cá nhân, phần này chủ yếu để phân tích các đối tượng trả lời khảo sát ở phần 1.
Thu thập số liệu:
Dữ liệu được thu thập bằng cách gởi mail và gửi bảng câu hỏi trực tiếp.
Phương pháp phân tích dữ liệu:
Tồn bộ dữ liệu được xử lý với phần mềm SPSS 20:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
- Thống kê mô tả: nhằm mô tả đặc điểm của đối tượng phỏng vấn và thống kê các câu trả lời về các đặc điểm về giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị lớn nhất và giá
EFA để loại bỏ các biến khơng phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không, nhưng không cho biết quan sát nào cần bỏ đi, quan sát nào cần giữ lại. Khi đó việc tính tốn hệ số tương quan giữa biến – tổng sẽ giúp loại bỏ những biến không phù hợp, khơng đóng góp nhiều cho sự mơ tả của khái niệm cần đo. (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).