Các lý thuyết về động lực làm việc ································································

2.1. Tổng quan về lý thuyết ············································································

2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc ································································

2.1.2.1. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Sơ đồ 2.1: Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015, trang 348).

định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herberzg xác định khơng chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà bên cạnh đó cịn có các nhân tố bên trong (nhân tố thúc đẩy) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.

Yếu tố duy trì (Hygime factor): Khi các yếu tố này được cải thiện có thể làm cho

người lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc, nhưng sẽ không tăng sự thoả mãn trong công việc và tạo ra sự động viên. Liên quan đến sự không thoả mãn về công việc theo hướng khi những yếu tố duy trì này được cảm nhận là thấp thì sự khơng thoả mãn với cơng việc sẽ cao. Bao gồm: điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; chính sách và quy tắc; chất lượng giám sát; tiền lương;…

Yếu tố động viên (Motivator factor): Mức độ của các nhân tố thoả mãn trong công

việc càng cao thì sự động viên càng lớn từ đó nó tạo ra các cơ hội để thoả mãn nhu cầu bậc cao. Các yếu tố duy trì cần có trước thì các yếu tố động viên mới có tác động. Bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm, đặc điểm công việc, sự thăng tiến,…

Thuyết hai yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất, Những yếu tố đáp ứng đầu đủ những yêu cầu nhân viên khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị khơng thể mong đợi nguyện vọng của nhân viên bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Thứ hai, việc khuyến khích tinh thần nhân viên địi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên.

Thứ ba, người quản lý cần tạo điều kiện giúp nhân viên làm việc thông qua các yếu tố động viên. Các yếu tố duy trì cần đạt đến một mức độ nào đó trước, để đảm bảo sự động viên không bị giảm đi, phải tập trung vào các yếu tố động viên. Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyến khích và điều đó là khơng hiệu quả.

2.1.2.2. Lý thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland (dẫn theo Pobbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu trọng yếu là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn hướng tới việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua các khó khăn, trở ngại và cảm thấy thành cơng hay thất bại của họ chính từ kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức với đặc tính chung như:

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. - Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc của họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và tác động đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Họ là những người muốn có quyền lực mạnh nhất, tiếp đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình u, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.

2.1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) khẳng định động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ có và cho rằng

con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được những cơng việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ sẽ hoàn thành được mục tiêu đó. Thuyết Vroom được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê * Niềm hy vọng

Một người có thể khơng có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là một số không hoặc số âm. Tương tự, khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng khơng và mức ham mê có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều khơng có động cơ thúc đẩy.

2.1.2.4. Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W. Poter và E.F.Lawler (1974) đã đi tới một mơ hình động cơ thúc đẩy hồn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết niềm hy vọng.

Tất cả sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, thực hiện nhiệm vụ được xác định có kết quả bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của nhân viên (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự thỏa mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phầnjthưởng.

2.1.2.5. Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc

Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm 1969. Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu, thông qua 5 nhân tố như sau:

Bản chất công việc phù hợp: Được hiều là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn

sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện cơng việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, etc. Ngồi ra cơng việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động.

Cơ hội đàojtạo và thăngjtiến: Đàojtạo là quájtrình họcjhỏi những kỹjnăng cần

thiếtjđể phụcjvụ một côngjviệc cụjthể. Thăngjtiến là việcjdijchuyển lên những vịjtrí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động. Trong đề tài này, đào tạo và thăng tiến được coi là một mối quan hệ nhân - quả thường thấy của chúng. Mục đích của đào tạo nhân viên ngồi việc nâng cao trình độ của mình cịn mục đích thăng tiến trong hệ thống cơng việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.

Thu nhập: Thu nhập là khoản thù lao người lao động nhận được từ cơng việc của

mình tại cơng ty. Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu nhập mà người lao động thu được từ cơng việc họ đang làm tại cơng ty khơng tính các khoản thu ngồi cơng việc chính tại cơng ty. Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với cơng việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác thu nhập có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.

Lãnhjđạo: lãnhjđạo được hiểu là ngườijcấp trên trựcjtiếp hoặc không trực tiếp của

nhân viên. Lãnhjđạo đemjđến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chun mơn đối với cấp dưới. Ngồi ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên cịn thơng qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các góp ý, ghi nhận các đóng góp của nhân viên.

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làmjviệc cùng một vị trí

với nhau, có nội dung cơng việc tương tự nhau hoặc trên chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng cơng ty có mối quan hệ thường

xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc. Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau, vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong công việc, sự thân thiện, etc.