3.4. Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân
3.4.2. Quan hệ tốt trong công việc ···············································································
Một tổjchức khôngjthể lớnjmạnh nếujkhơng cójsự đồnjkết, gắnjbó giữajcác cá nhân, giữajlãnh đạojvới nhânjviên. Mộtjngười khơngjthể làmjviệc tốtjnếu khơngjcó sự hỗjtrợ củajnhững ngườijxungjquanh. Vìjvậy, yếujtố quanjtrọng đóng vai trị trong cơng tác tạo độngjlực làmjviệc chojnhânjviên tại côngjty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gịn. Nó baojgồm: quanjhệjvới đồngjnghiệp và quanjhệ với lãnh đạo, và cấp quản lý trực tiếp.
Quan hệ với lãnh đạo
Tại cơng ty TNHH Ơ Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gịn, khơngjgian làmjviệc đượcjthiết kếjmở, cácjtrưởng bộjphận đượcjthiếtjkế ngồijcùng vàjngồi quay mặtjtrựcjtiếp vớijcác nhânjviên trongjbộjphận, nênjhọ cũng dễjdàng quanjsát và trao đổijcơng việcjcủa cấpjdưới. Đồngjthời, cấpjdưới cũngjcójthể dễjdàng traojđổi và hỏijý kiếnjcủa cấpjtrên trựcjtiếp.
Bảng 3.13: Bảng khảo sát tiêu chí Quan hệ với ban lãnh đạo
Tiêu chí Trung bình Mong đợi Chênh lệch
1. Banjlãnhjđạo quan tâm, lắng nghe ýjkiến và
tôn trọng nhân viên 3.93 3.92 0.01
2. Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn, thúc đẩy và
phát triển nhân viên 3.88 3.72 0.16
3. Ban lãnh đạo ln khuyến khích nhân viên có ý tưởng cải tiến để thực hiện công việc tốt hơn
4.03 3.85 0.18
Các chỉ tiêu khảo sát theo hướng tích cực khi khoảng cách giữa điểm mong đợi và cảm nhận đều mang giá trị dương. Chojthấy độngjlực làmjviệc của nhânjviên được ảnh hưởng tốt từ quan hệ với lãnh đạo công ty.
Ngồijra, cójmột sốjtrường hợp, nhânjviên gặp khójkhăn mà bảnjthân họ khơngjtìm ra ngunjnhân và cáchjgiải quyếtjvấnjđề, cấpjtrên trựcjtiếp của họjsẵnjsàngjđến bàn làmjviệc của nhânjviên để họ tìm ra vấn đề. Bên cạnh đó hiệnjtại tấtjcả cácjtrưởng phịngjvà banjgiámjđốc trongjcơngjty đềujlà người ViệtjNam nênjkhơng cójsựjkhác biệtjvề vănjhố phongjcách lãnhjđạo điềmjđạm đốijxử tốtjvới nhânjviên. Từjkết quả khảojsát chojthấy thựcjtrạng về “quanjhệ với lãnhjđạo” đượcjthểjhiện cụjthể qua: Ban lãnhjđạo quanjtâm, lắngjnghe ýjkiến và tônjtrọng nhânjviên; Banjlãnhjđạo luônjhướng dẫn, thúcjđẩy và phátjtriển nhânjviên; Ban lãnhjđạo ln khuyến khích nhân viên có ý tưởng cải tiến để thực hiện công việc tốt hơn.
Bên cạnh đó, cácjnhà lãnhjđạo tại côngjty luônjtạo điềujkiện cho nhânjviên của mìnhjcó cơjhội có ýjkiến trongjcác cuộcjhọp nộijbộ vềjmột sốjvấn đềjnhư: nộijquy của côngjty, vềjcác địajđiểm, thờijgian dujlịch chojnhân viênjcủa cơngjty. Tuyjnhiên, những vấnjđề liênjquan đếnjcơngjviệc thì nhânjviên khơngjcó nhiềujcơjhội để nêujlên những ýjtưởng, đóngjgóp củajmình trong côngjviệc để giúp công việc để giúp công việc đạt hiệu quả cao mà vẫn tiết kiệm thời gian. Nên vẫn có khoảng 40% nhân viên chưa cảm thấy thỏa đáng với tiêu chí “Ban lãnh đạo ln khuyến khích nhân viên có ý tưởng cải tiến để thực hiện công việc tốt hơn” (Bảng 03 Phụ lục).
Banjlãnh đạo cơngjty cũng ln khuyến khích nhânjviên để nângjcao chấtjlượng công việc thông qua việc đưa nhân viên đi đào tạo để thi lấy chứng chỉ để phát triển nhân viên. Ví dụ như hàng năm kỹ thuật viên được đào tạo tại trung tâm của Toyota Việt Nam nhằm đạt được chứng chỉ hành nghề và có cơ hội để làm việc ở các cấp độ công việc cao hơn. Các kỹ thuật viên đạt chứng chỉ hành nghề sẽ được tăng phụ cấp công việc thúc đẩy động lực làm việc. Tương tự với nhân viên bán hàng, hàng năm sẽ
được xét duyệt trao thưởng cho các tư vấn bán hàng đạt được kết quả cao trong các cuộc thi giữa các đại lý trong hệ thống Toyota tổ chức.
Bảng 3.14: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo nâng cao tay nghề và kiến thức chuyên môn
Số lượng nhân viên được đào tạo
nâng cao tay nghề/ kiến thức Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Kỹ thuật viên 30 32 25 Tổng số Kỹ thuật viên 38 41 37 Tỷ lệ 79% 78% 68% Nhân viên bán hàng 12 15 16 Tổng số nhân viên 22 20 21 Tỷ lệ 55% 75% 76% Nguồn: Phịng Hành chính Nhân sự
Từ đó kích thích động lực làm việc dành cho nhân viên. Vì vậy, khi được hỏi “Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn, thúc đẩy và phát triển nhân viên” có hơn 70% ý kiến đồng ý (Bảng 03 Phụ lục).
Tuy nhiên theo như ghi nhận từ nhân viên 5: “Theo tơi cảm thấy, có lẽ vì ban lãnh đạo có thể q bận hay vì làm lãnh đạo nên việc lắng nghe và trao đổi trực tiếp với người lao động quá khó để thực hiện. Và việc truyền thông tin từ người lao động đến ban lãnh đạo khơng được chính xác. Ban lãnh đạo dường như không thể biết được công việc của nhân viên của mình”. Ban lãnh đạo cơng ty mới có cái nhìn tổng qt
chứ chưa thực sự quan tâm sâu sát đến từng nguyện vọng của nhân viên. Biểu hiện như ban lãnh đạo chưa nắm rõ đầy đủ cơng việc của từng vị trí dẫn đến giao việc chồng chéo và chưa đúng côngjviệc của mỗi cájnhân. Do cấp cánjbộ quản lý mới chỉ chiếm 13% (bảng 3.5) tổng nhân viên nên việc trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo, cấp quản lý và nhân viên chưa liền mạch làm khoảng cách giữa cấp lãnh đạo và nhân viên cảm thấy xa rời. Nhiều nhânjviên cảmjthấy khơng thỏa đáng với cơng việc mình đang làm nên dẫn tới bực tức khó chịu, thực hiện cơng việc không đạt kết quả cao. Theo khảo sát
vẫn có 25% nhânjviên cảmjthấy khơng hàijlịng với tiêu chí “Ban lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến và tôn trọng nhân viên”.
Quan hệ với cấp quản lý trực tiếp
Bảng 3.15: Kếtjquả khảojsát tiêu chí “Quan hệ với cấp quản lý trực tiếp”
Tiêu chí Cảm nhận Mong đợi Chênh lệch
Cấp trên của tôi là người có đủ năng lực và được
nhân viên tôn trọng 4.37 4.29 0.08
Tơi ln được tự do đóng góp ýjkiến của mình và
đượcjcấp trênjghijnhận 4.08 4.01 0.07
Cấp trên của tôi hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của tơi để chỉ bảo kèm cặp và có lộ trình phát triển phù hợp
3.90 3.86 0.04
Cấp trên của tôi đối xử tôn trọng và công bằng giữa
các nhân viên (thái độ, khối lượng công việc) 3.87 4.30 -0.43 Cấp trên của tôi thường xuyên khen ngợi kịp thời
và đánh giá cao công việc của tôi 3.93 3.82 0.11
Cấp trên của tôi thường xuyên quan tâm, động viên tơi khi gặp khó khăn trong cơng việc hoặc trong cuộc sống
3.88 3.82 0.06
Cấp trên của tơi ln khuyến khích thực hiện các ý
tưởng cải tiến để thực hiện công việc tốt hơn 4.09 4.11 0.02 Cấp trên của tơi khuyến khích tơi và đồng nghiệp
làm việc trên tinh thần hỗ trợ, làm việc nhóm (kể cả với các phịng ban khác)
4.10 4.09 0.01
-0.04
Nguồn: Kết quả khảo sát
Về tiêujchí “Mối quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên” có khoảng cách trưng bình là -0.04 giữa cảm nhận và mong đợi của động lực làm việc từ nhân viên được ghi nhận theo bảng 3.15. Những nhânjviên này cảm thấy có sự đối xử chưa được cơngjbằngjgiữa các nhânjviên có cùng bằng cấp. Ví dụ như mặc dù những kỹ thuật viên đã có đai Master nhưng vẫn chỉ cho làm những xe bảo dưỡng, trong khi xe có sự cố nặng địi hỏi những kỹ thuật viên có trình độ và tay nghề cao thì khơng được cơ hội làm việc mà giao cho một kỹ thuật viên khác được đánh giá là khơng có năng lực chun mơn bằng. Dẫn tới sự đố kị và không thỏa mãn công việc. Nhân viên số 6 (đã nghỉ việc) có ý kiến: “Với kinh nghiệm và thời gian làm việc lâu ở các cơng ty trước
đây, tơi được đảm nhiệm vị trí tổ trưởng kỹ thuật viên. Tuy nhiên, trong thời gian làm việc, quyền hạn của tôi không rõ ràng, bên cạnh đó sếp quản lý khơng cơng bằng dẫn đến tình trạng tơi khơng thể phân cơng cơng việc cho từng tổ nhóm. Có những kỹ thuật viên khơng theo sự sắp xếp của tơi khiến tơi cảm thấy khó chịu. Đồng nghĩa để quản lý tất cả công việc trong xưởng, tôi phải làm chi tiết đến từng công việc để hướng dẫn và chỉ bảo cho cả những kỹ thuật viên. Tôi cảm thấy rất áp lực và mệt mỏi”
Bảng 3.16: Tổng hợp thống kê lý do nghỉ việc của nhân viên từ 2015-2018
Lý do nghỉ việc Kỹ thuật viên Nhân viên hành chính Cố vấn dịch vụ Các chức danh khác
Cảm thấy sếp không đối xử công bằng 5 1 1 1
Lương thưởng không cạnh tranh 7 1 1 0
Công việc nhàm chán 2 2 0 1
Khơng có cơ hội phát triển 4 1 1 0
Lý do khác 3 0 0 0
Nguồn: Phịng Hành chính Nhân sự
Thống kê lý do nghỉ của nhân viên từ năm 2015 tới năm 2018 cho thấy, có tới 5/19 kỹ thuật viên có ghi nhận “Cảm thấy cấp quản lý trực tiếp không đối xử công bằng” trong khi làm việc. Việc trao cho nhânjviên những cơ hội làmjviệc một cách công bằng cũng giúp nhânjviên cảmjthấy thỏa mãn và có độngjlực làm việc hơn. Từ những sự không công tâm trong phân chia công việc đôi khi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó gây ra sự chán nản cảm thấy không được tôn trọng trong công việc và giảm chất lượng công việc và cao hơn và xin nghỉ việc. Nguồn nhân lực có tay nghề cao là một trong những tài sản quý giá của công ty và việc đối xử công bằng của cấp trên ảnhjhưởng rấtjlớnjđến độngjlực làmjviệc của nhânjviên cịn lại.
Ngồijkhuyếtjđiểm trongjvấnjđề đối xử có cơng bằng với nhân viên, cấp quản lý trực tiếp tạo được nhânjviên đánhjgiá khá cao so với mong đợi từ nhân viên trong các tiêu chí như: Cấp trên của tơi là người có đủ năng lực và được nhân viên tôn trọng; Cấp
trên của tôi hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của tơi để chỉ bảo kèm cặp và có lộ trình phát triển phù hợp; Cấp trên của tơi thường xuyên khen ngợi kịp thời và đánh giá cao công việc của tơi; Cấp trên của tơi khuyến khích tơi và đồng nghiệp làm việc trên tinh thần hỗ trợ, làm việc nhóm (kể cả với các phịng ban khác). Đójlà nhờjnhững hoạt độngjcơngjty ln duyjtrì trongjnhữngjnăm vừajqua, như: Trưởngjphịng vàjbanjgiám đốcjln tíchjcực thamjgia vào hoạtjđộng vuijchơi độijnhóm “team building” được côngjty tổjchức hàngjnăm. Tinh thần đồng đội được thể hiện trong các trò chơi khi khơngjcịn ràojcản về cấpjbậc và bộn bề cơng việc để nhường chỗ cho nỗjlực đểjhồn thànhjthửjthách. Từjđó, khoảngjcách về cấpjbậc càng mấtjdần giúp sự trao đổi trong công việc dễ dàng được chia sẻ và nhân viên cảmjthấy thoảijmái để phátjhuy khảjnăng thayjvì chịujápjlực như trướcjkia.
Quan hệ với đồng nghiệp
Bảng 3.17: Kết quả khảo sát yếu tố “Quan hệ với đồng nghiệp”
Tiêu chí Cảm nhận Mong đợi Chênh lệch
1. Các đồng nghiệp tôn trọng và lắng nghe ý kiến
của tôi 4.17 4.1 0.07
2. Tôi và đồng nghiệp là một đội ngũ gắn kết 4.21 4.21 0.00 3. Đồng nghiệp có mối quan hệ tốt, luôn sẵn sàng
hỗ trợ, chia sẻ với nhau trong cơng việc (bao gồm khác phịng ban)
4.20 4.10 0.10
Nguồn: Kết quả khảo sát
Khi đánh giá về tiêu chí “Mối quan hệ giữa đồng nghiệp” kếtjquả khảojsát chojthấy các tiêu chí đạt kết quả dương. Tại cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn, nhân viên làmjviệc theojnhóm và cơngjviệc củajbộjphận nàyjcó liên quanjmậtjthiết tớijcơngjviệc củajbộ phậnjkhác. Dojđó, yếujtố “Đồng nghiệp” đóngjvai trịjkhá quanjtrọng tạo độngjlực làmjviệc cho nhânjviên tại công ty. Thực trạng về
và lắng nghe ý kiến của tôi; Tôi và đồng nghiệp là một đội ngũ gắn kết; Đồng nghiệp có mối quan hệ tốt, luôn sẵn sàng hỗ trợ, chiajsẻ với nhau trong cơng việc (bao gồm khác phịng ban).
Trong qjtrình thựcjhiện cơngjviệc, nhânjviên sẽjđược phânjcông côngjviệc và đánhjgiá kếtjquả cơngjviệc chojtồn bộjnhóm thựcjhiện. Vìjvậy, đểjhồnjthànhjtốt cơngjviệc, cácjthànhjviên trongjnhómjln cốjgắng hỗjtrợ, giúpjđỡ chiajsẻ côngjviệc với nhau. Đốijvới cácjnhânjviên mới sẽ đươc phân công kèm cặp, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm để hồn thành cơng việc với kết quả cao nhất. Kếtjquả khảojsát thu được 74% ýjkiến đồngjý khi cảmjthấy. Đồng nghiệp có mối quan hệ tốt, ln sẵn sàng hỗ trợ, chia sẻ với nhau trong công việc. Những nhân sự đượcjgiúpjđỡ lnjtiếp thujmột cáchjtíchjcực và tơnjtrọng ngườijtruyềnjđạt. Từjđó sự tơnjtrọng, khăngjkhít giúpjđỡ lẫnjnhau trởjthành mộtjthóijquen khơngjthể thiếu đối với mọi người trong cơng ty, khơngjcó tìnhjtrạng “ma mới bắt nạt ma cũ” xuất hiện trong môi trường làm việc. Nhânjviên trong côngjty cảm thấy trở thành một đội ngũ gắn kết với nhau, cùng nhau hồnjthành cơngjviệc và cố gắng đạt được chất lượng làm việc cao nhất.
Bảng 3.18: Tỷ lệ số lƣợng nhânjviên côngjty tham gia hoạt động ngoại khóa do cơng ty tổ chức Tiêu chí Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng hoạt động ngoại khóa 5 6 7
Số lượng nhân viên tham gia 60 80 81
Số lượng nhân viên công ty 92 91 89
Tỷ lệ 65% 88% 91%
Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự
Từ bảng tổng hợp tỷ lệ số lượng nhânjviên côngjty thamjgia hoạt động ngoại khóa do cơngjty tổjchức cho thấy, số lượng nhânjviên thamjgia cácjhoạtjdo cơngjty tổjchức tăngjlên nhanhjchóngjtừ 65% trongjnăm 2015jlên tới 91% trong năm 2018. Cho thấy công ty tổ chức những hoạtjđộng vuijchơi độijnhóm, những buổi liên hoan khai trương tại sân thượng của công ty cũng là giảijpháp tạo độngjlực làmjviệc rất tốt trong công
việc. Những hoạt động này đã là phương án tháo gỡ cho những tình trạng của cơng ty trước đây do việc làmjviệc theojtừng độijnhóm cốjđịnh đơijkhijkhiến mộtjsố bộjphận cácjnhânjviên chỉjbiếtjcơngjviệc củajnhóm mìnhjmà ítjcó sựjliênjhệ với các bộjphận khác, thậmjchí cójnhững nhânjviên của bộjphận nàyjchưa hềjgiaojtiếp với nhânjviên bộ phậnjkhác. Ngồijra, dojtínhjchất cơngjviệc căngjthẳng, bậnjrộn và khơngjcó những khoảngjkhơngjgian phùjhợp để nhânjviên cójđiềujkiện giaojtiếp vớijnhau, nên cájnhân viên chưajthể hiểujđược tínhjcách, cơngjviệc của từngjngười. Điềujnày đơi khi gâyjra hiểu nhầm khơng đáng có giữa các nhân viên trong q trình xử lý cơng việc.