3.4. Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân
3.4.1 Công việc phù hợp ··································································································
Như đã giớijthiệu ở phần sơjđồ cơjcấu tổjchức, bộjmáy nhânjsự tại Công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn gồm các bộjphận vớijchức năng và nhiệmjvụ khácjnhau. Do đó, mỗi bộjphận đều có nhữngjujcầu khácjnhau về chunjmơn, kiếnjthức. Điềujnày có nghĩajlà, đốijvới mộtjvịjtrí, khi tuyểnjdụng người tuyểnjdụng sẽ kiểmjtra nhânjviên theo các yêujcầu cụjthể của từngjcôngjviệc thông qua việc làmjbàijkiểmjtra và phỏngjvấn. Nếu nhânjviên đápjứng được cácjnhujcầu của côngjviệc, họ sẽjđược thửjviệc trong 2 thángjtại vịjtrí ứngjtuyển. Sau thờijgian thửjviệc, nếujngười quảnjlý tại bộjphận cảmjthấy nhânjviên phùjhợp với côngjviệc và bảnjthân nhânjviên cảmjthấy phùjhợp với năngjlực và tínhjcách củajmình và phùjhợp với mơi trườngjlàmjviệc của cơngjty thì sẽ kýjhợpjđồng chínhjthức. Tuyjnhiên, trongjthực tế, dù đã có quyếtjđịnh vào làmjviệc nhưngjsau mộtjthờijgian có mộtjsố nhânjviên cảm thấyjcôngjviệc không phùjhợp với năngjlựcjcủa họ, họjkhơng thíchjnghi đượcjmơi
trườngjcơng việc căngjthẳng, ápjlực và nhiềujnhânjviên cảmjthấy cơngjviệc nhàmjchán, khơng cójsự kíchjthích đốijvới họ.
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát yếu tố “Cơng việc phù hợp”
Tiêu chí Cảm nhận Mong đợi Chênh lệch
Tôi hiểu rõ ràng về vai trị và trách nhiệm
trong cơng việc của tơi tại Công ty 3.43 4.32 -0.89 Tôi thấy công việc của tôi phù hợp với năng
lực cá nhân 3.75 3.72 0.03
Khối lượng công việc được giao và thời gian
tôi dành cho công việc hằng ngày là hợp lý 3.57 4.03 -0.46 Tơi thấy cơng việc của tơi có giá trị, có đóng
góp được vào kết quả chung của Công ty 3.16 4.14 -0.98
Nguồn: Kết quả khảo sát
Qua bảng 3.6 khảo sát ta thấy cảm nhận của nhân viên về độngjlực làm việc sau thời gian làm việc tại công ty đối với các chỉ tiêu thuộc yếu tố “Công việc phù hợp” đều thấp hơn mong đợi của nhân viên trước khi làm việc trừ chỉ tiêu “Tôi thấy công việc của tôi phù hợp với năng lực cá nhân”. Như vậy, có sự chênh lệch khá cao giữa chênh lệch mong đợi và cảm nhận của nhân viên khi làm việc tại công ty. Do đó, đây là các chỉ tiêu cần được quan tâm nhiều hơn để nâng cao động lực làm việc dành cho nhân viên.
Căn cứ theo phỏng vấn nhân viên, nguyênjnhân của nhữngjhạnjchế ảnhjhưởng không tốt động lực làm viên đối với tiêu chí “Cơng việc phù hợp”.
Về chỉ tiêu “Tơi hiểu rõ ràng về vai trị và trách nhiệm trong công việc của tơi tại Cơng ty”, có điểm khoảng cách âm chojthấy nhânjviên chưa đánh giá cao về chỉ tiêu này. Qua đó thấy được thực trạng chỉ có hơn một nửa nhân viên trong cơng ty hiểu rõ yêu cầu và trách nhiệm của công việc, nhân viên chưa cảm nhận được sự tôn trọng và ghi nhận thành quả mà mình đạt được.
Theo nhân viên 8 cho rằng: “Việc phần quyền hạn trong công việc cũng khơng rõ
ràng. Ví dụ như vị trí của tơi là trưởng nhóm cố vấn dịch vụ, nhưng trong một số trường hợp khẩn cấp thì tơi có quyền ra quyết định mà phải đợi ý kiến chỉ đạo từ cấp trên. Đơi khi tơi cảm thấy vị trí cơng việc của tơi khơng rõ ràng và cảm thấy khơng có động lực làm việc.”
Theo số liệu của phịng Hành chính nhân sự , tỷ trọng và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong thời gian từ 2016 tới 2018 chiếm 13% tổng số nhân viên.
Bảng 3.7: Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên
Chỉ tiêu Năm 2016 Tỷ lệ Năm 2017 Tỷ lệ Năm 2018 Tỷ lệ
Cán bộ quản lý 9 10% 10 11% 12 13%
Nhân viên 83 90% 81 89% 77 87%
Tổng cộng 92 100% 91 100% 89 100%
Nguồn: Phịng Hành chính Nhân sự
Từ bảng tổng hợp 3.7, tỷ lệ cán bộ quản lý tại cơng ty cịn khá ít nên cịn tồn tại việc đợi sự chỉ đạo để đưa ra quyết định, nhất là trong quyết định mang tính chất khẩn cấp. Thựcjtrạng tại cơngjty, mọijphêjduyệt dùjlớn hayjnhỏjđều dojban giámjđốc quyết định, cácjtrưởngjphịng cũngjchỉ được giaojquyền mộtjcách hạnjchế. Quyềnjhạn dành chojnhân viênjlà gầnjnhư khơng có, nếujcó cũngjphải cầnjthờijgian xétjduyệt từjban giámjđốc cho từngjtrườngjhợp cụjthể. Côngjty chỉjđưajra quyềnjhạn cơjbản tươngjứng vớijcác cơngjviệc thườngjngày, những cơngjviệc chỉjmang tínhjchất thơngjthường. Đối vớijnhững cơngjviệc mangjtính quanjtrọng hơn, mặcjdù ngườijnhận đượcjtrao thêm quyềnjhạn nhưngjchỉ ở mứcjđộ hạnjchế. Cácjquyếtjđịnh đềujcần đượcjcấpjtrên phê
duyệt trướcjkhi thựcjhiện. Cójthể hiểujviệc ítjtraojquyền nhằmjgiảm thiểujrủijro, nhưng vơjtình gâyjchậm tiếnjđộ cơngjviệc, ảnhjhưởng đến tâmjlý làmjviệc củajngười thựcjhiện khijhọ không cảmjnhận đượcjsự tinjtưởng. Hiệujquả côngjviệc sẽjkhông đượcjnhư mongjmuốn, thờijgian thựcjhiện nhiềujhơn, cácjlầnjsau ngườijnhậnjcơng việcjkhơng cịnjphấnjkhởi để tiếpjnhận, nếujcó cũngjchỉjlà tráchjnhiệm chứjkhông phải tựjgiác nhậnjđể thểjhiện bảnjthân, để cốngjhiến hếtjmình cho cơngjty. Đâyjlà vấnjđề cơngjty cần quanjtâm đểjcó chínhjsách phânjcơng, phânjquyền phùjhợp hơn.
Về tiêu chí “Cơng việc phù hợp với năng lực làm việc cá nhân” thì có điểm khoảng cách dương. Tác giả thấy có sự khác biệt giữa giá trị mong đợi và cảm nhận về động lực làm việc của nhân viên. Trong trường hợp này, chỉ tiêu đã đáp ứng được động lực làm việc của nhân viên. Thựcjtế tại cơngjty chojthấy mọijvịjtrí, mọi bộjphận đều thựcjhiện những côngjviệc cụjthể, giaojđúng người đúngjviệc, côngjty tuyểnjdụng đảm bảojngười chọn phùjhợp nhấtjvớijcác tiêujchí cầnjcó củajmột cơngjviệc nhấtjđịnh. Kết quảjnày cũngjphùjhợp vớijthựcjtrạng tại côngjty trongjnhững nămjqua. Hàngjnăm phịng nhânjsự ln khảo sát lấy ýjkiến toànjbộ nhânjviên trongjbộjphận về kếtjquả thu được. Nhữngjcôngjviệc tráijchuyênjmôn sẽjđược xemjxét và phânjchia lại hợpjlý cho cácjthànhjviên trongjcùng phòngjban. Phầnjlớn nhânjviên hàijlịng về cơngjviệcjphù hợp vớijnăngjlực làmjviệc cájnhân.
Bảng 3.8: Tỷ lệ nhân viên điều chuyển vị trí nội bộ
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
Số lượng nhân viên điều chuyển
vị trí 2 1 0
Tổng số nhân viên 92 91 89
Tỷ lệ 2% 1% 0%
Về tiêu chí “Khối lượng cơng việc được giao và thời gian tôi dành cho công việc hằng ngày là hợp lý”, chưa đáp ứng được độngjlực làmjviệc của nhân viên trong cơng ty khiến họ cảm thấy chưa hài lịng về khối lượng làm việc đang có tại cơng ty.
Kếtjquả phỏngjvấn nhân viên số 2 cho hay: “Hiện tại tôi đang làm cơng việc của
nhân viên hành chính nhân sự và có cả cơng việc của nhân viên chăm sóc khách hàng. Đơi khi số lượng cơng việc q lớn đặc biệt vào thời gian cao điểm khi lượng xe bán ra tăng thì cơng việc hành chính của tơi rất nhiều. Tơi cảm thấy cơng việc khơng có rõ ràng và bị chồng chéo, sếp của tơi khơng chưa có lắng nghe và đơi khi trách móc tơi vì chưa sắp xếp thời gian để hồn thành cơng việc. Điều này cũng xảy ra tương tự với những nhân viên ở vị trí hành chính dịch vụ hay kế tốn. Họ cảm thấy không thoải mái khi làm việc.”
Bảng 3.9: Tổng hợp số lƣợng cơng việc theo từng vị trí làm việc
Nhânjviên Số lượng Cơngjviệc định lượng Số lượng Cơng việc định tính Tổng cộng Nhân viên hành chính 15 19 34
Nhân viên Kế toán 18 17 35
Kỹ thuật viên 13 16 29
Nhân viên bán hàng 14 15 29
Nhân viên khác 9-13 15-17 23-30
Trưởng/phó phịng 15-17 7-10 22-27
Nguồn: Tác giả tổng hợp Nhân viên đánh giá họ không thể làm gì nhiều hơn những họ được được phân công do khối lượng công việc mỗi cá nhân đang chịu trách nhiệm quá nhiều và không thể tiếp nhận thêm công việc nào khác. Theo bảng 3.9, số lượng cơng việc có những nhân viên lên tới hơn 20 công việc, việc phải cùng lúc tập trung làm quá nhiều việc đôi
khi dẫn tới sự căng thẳng của nhânjviên, ngoài ra bản thân nhânjviên cũng khôngjđủ khảjnăng nhận thêm các công việc khác.
Vì chưa xâyjdựngjđược một bảng chi tiết cơngjviệc cụ thể chojtừng vịjtrí nên một số vị trí làm việc đang bị chồng chéo, công việc phân chia không đều, điều này đôi khi tạojnên tâmjlý đốjkỵ trongjnhânjviên, họjluôn cảmjthấy bấtjcông khôngjnhỏ đếnjđộng lực làm việc của họ. Chẳng hạn như, bộ phận Cố vấn dịch vụ chia nhau những nhóm khách hàng theo nhóm cơng việc. Tuy nhiên có những cơng việc địi hỏi nhiều thời gian để đánh giá mức độ hư hỏng của xe và đưa ra báo giá cho xe cũng như phải làm giao dịch với khách hàng. Có những nhóm cơng việc ujcầu khắtjkhe, địijhỏi nghiêm ngặt về quy trình làm việc. Điều này đơi khi tạo nên tâm lý chán nản, ganh tị dẫn tới khôngjmuốn phấnjđấu của nhânjviên.
Bảng 3.10: Số lƣợng lệnh sửa chữa của cố vấn dịch vụ
Nămj2016 Nămj2017 Năm 2018
Sốjlượng lệnh sửa chữa năm 2016 Số lượng lệnh sửa chữa trung bình/ngày Sốjlượng lệnh sửa chữa năm 2017 Sốjlượng lệnh sửa chữa trung bình/ngày Số lượng lệnh sửa chữa năm 2018 Số lượng lệnh sửa chữa trung bình/ ngày 7256 20 7658 21 8157 22 Nguồn: Phịng hành chính nhân sự
Theo phản ánh của các bộ phận tại kỳ họp giao ban hàng năm 2018, Cố vấn dịch vụ là vị trí đảm nhận khối lượng công việc nhiều nhất so với các vịjtrí cịn lại trong cơngjty, do đó cần cójnhững chính sách tăng định biên nhân sự đối với vị trí cố vấn dịch vụ để đảm bảo chấtjlượng cơngjviệc. Có thể thấy, số lượng lệnh sửa chữa trung bình/ngày mà cố vấn dịch vụ tiếp nhận giao động từ 20-22 lệnh, tương đương với một lệnh sửa chữa và tiếp nhận tối đa trong 20 phút để thực hiện tiếp nhận các lệnh sửa chữa tiếp theo. Sự quá tải trong công việc đối với cố vấn dịch vụ còn tăng cao hơn khi
có nhân viên nghỉ dài ngày mà vẫn phải tuân thủ định biên nhân sự đối với từng vị trí cơng việc.
Nhân viên đơi khi cho rằng họ có nhiều cơng việc đến nỗi họ khơng có thời gian để suy nghĩ về duy trì chất lượng cơng việc. Thực tế cho thấy, lượng xe cung cấp cho thị trường ngày một gia tăng đồng nghĩa với thực tế số lượng xe quay lại công ty để sử dụng các dịch vụ sửa chữa ngày một tăng, do đó cố vấn dich vụ phải thực hiện rất nhiều công việc ngồi chun mơn khác để đáp ứng u cầu từ khách hàng và ban lãnh đạo ví dụ như: cung cấp thơng tin báo cáo sửa chữa, báo cáo công tác phục vụ khách hàng nếu có phản ánh về chất lượng dịch vụ qua Mail Center,… Đối với công việc chun mơn, theo tổng hợp từ phịng Hành chính Nhân sự ghi nhận kết quả kiểm tra từ năm 2016 tới 2018 như sau:
Bảng 3.11: Số lƣợng lệnh sửa chữa Không sửa chữa đúng (NFIR)
Phân loại lỗi Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tỷ lệ tăng
Lỗi không trọng yếu 55 57 60 9%
Lỗi trọng yếu 10 11 12 20%
Tổng cộng 65 68 72 11%
Nguồn: Phịng hành chính nhân sự
Từ bảng 3.11, Số lượng lệnh khơng sửa chữa đúng có chiều hướng gia tăng khi số lỗi trong năm 2018 tăng lên đến 11% so với số lệnh không sửa chữa đúng trong năm 2016 trong đó các lỗi trọng yếu tăng nhanh hơn. Đây là dấu hiệu đáng báo động cho bộ phận cố vấn dịch vụ về vấn đề sai sót trong quá trình tác nghiệp, duy trì chất lượng cơng việc của nhân viên. Số lỗi vi phạm có mức độ trọng yếu có thể dẫn tới nguy cơ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm hoạt động và ảnh hưởng đến mảng dịch vụ khách hàng bao gồm: kế toán, kỹ thuật viên, nhân viên kinh doanh,….
Về tiêu chí “Tơi thấy cơng việc của tơi có giá trị, có đóng góp được vào kết quả chung của Công ty”, kếtjquả chojthấy cảm nhận từ độngjlực làmjviệc của nhânjviên so với mong có khoảng cách cao nhất. Quajđó chojthấy thựcjtrạng việcjnhân viên cảm
thấy cơngjviệc của mình là có giá trị là chưajthật sựjcao, nhân viên chưa cảm nhận được sự tơn trọng và ghi nhận thành quả mà mình đạt được. Hiện tại, thành quả công việc được thể hiện qua xếp loại của mỗi nhân viên, có thể sự đánh giá thiếu khách quan và thiên về cảm tính của người đánh giá đã khơng đánh giá đúng thành quả của nhân viên. Tạo cho nhân viên cảm giác những cống hiến của họ chưa được thừa nhận đúng mức.
Theo ý kiến của nhân viên số 6 cho biết: “Tại vị trí làm việc của tơi tại thời điểm
đó, tơi khơng có động lực làm việc vì áp lực cơng việc q lớn nhưng ngược lại công việc không được ghi nhận thành quả. Bên cạnh đó, sếp quản lý trực tiếp của tơi khơng hiểu được chính xác cơng việc tơi đang làm cùng với mức lương không đủ trang trải cuộc sống khiến tôi cảm thấy chán nản trong công việc. Nhiều lúc tôi cảm thấy ngại với gia đình mình.”
Mỗi nhân viên kinh doanh hoặc cố vấn dịch vụ có thể chăm sóc và quản lý từ 20 khách hàng doanh nghiệp và có thể tới 200 khách hàng cá nhân. Do đó, yêu cầu từ phía khách hàng nhiều về cả số lượng và tính chất, có thể chồng chéo, liên tục làm cho nhân viên căng thẳng, ảnh hưởng tới công việc. Hai trong số 5 giá trị cốt lõi của Lexus là “Tơn trọng khách hàng và chính trực, trung thực, minh bạch” theo đó tất cả nhân viên đều được truyền thơng và nhận thức rằng mọi vị trí cơng việc đều có thể xảy ra mâu thuẫn bao gồm những mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn với khách hàng, tuy nhiên nhân viên phải đặt ưu tiên khách hàng là giá trị đầu tiên, mọi công việc phải được giải quyết một cách chuyên nghiệp trước khi xử lý các mâu thuẫn tồn tại gây áp lực công việc. Trường hợp mâu thuẫn với khách hàng thường xuyên sẽ được ghi nhận theo Biên bản họp giữa các bộ phận liên quan nhằm giải quyết mâu thuẫn và đưa ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm đảm bảo quyền lợi của khách hàng và chất lượng sản phẩm mà công ty cung cấp.
Bênjcạnh đó, tỷjlệ tăngjlươngjthấp (tỷjlệ tăngjlương phụjthuộc vàojxếpjloạijnhân viên) cũngjgiánjtiếp gâyjra cảmjnhận tiêujcực vềjmứcjđộ côngjnhận thànhjquả từjcông
ty. Dojđó, cầnjcó nhữngjthayjđổi vềjnhững hạnjchế liênjquan đếnjghijnhận thànhjquả đểjtạo độngjlực làmjviệc cho nhânjviên nhưjtăng tỷjlệ tăngjlương lênjmức caojhơn hiệnjtại, kếtjquả đánhjgiá cầnjcơngjkhai vàjcó sựjtraojđổi trựcjtiếp giữajngười đánhjgiá vàjngười đượcjđánhjgiá trướcjkhi đưajra kếtjquả cuốijcùng. Hiệnjtại, thànhjquả công việcjđược thểjhiện qua đánh giá của cấp quản lý trựcjtiếp về mỗi nhânjviên, cójthể sự đánhjgiá thiếujkháchjquan và thiênjvề cảmjtính củajngười đánhjgiá đãjkhơng đánhjgiá chính xác thànhjquả cơng việc của họ. Ví dụ như bộ phận Kỹ thuật viên đang được trả lương theo hệ số phần trăm doanh thu công việc mà họ thực hiện. Mỗi Kỹ thuật viên được hưởng theo hệ số tùy thuộc vào trình độ tay nghề và chứng chỉ nghề nghiệp mà họ có.
Bảng 3.12: Mức lƣơng và phụ cấp theo trình độ tay nghề Kỹ thuật viên
Trình độ tay nghề- chứng chỉ đạt được Mức lương (triệu đồng) Phụ cấp (triệu đồng) Số lượng Chứng chỉ Master 12-13 7 2 Chứng chỉ TEP 3 10-11 4 3 Chứng chỉ TEP 2 8.5-9 3 2 Chứng chỉ TEP 2 8 2 5 Chứng chỉ TEP 1 7-7.5 1 5
Nhân viên mới 7 0 7
Nguồn: Phịng Hành chính Nhân sự
Tuy nhiên, hệ số lương không được công khai minh bạch dẫn đến những so sánh mức lương khơng đáng có giữa những ngườijcó kỹjthuậtjcao và nhữngjngườijcó kỹ thuậtjthấp hơn. Từ đó tạojcho nhânjviên cảmjgiác những cốngjhiến củajhọ chưajđược thừajnhận đúngjmức và côngjty chưajtônjtrọng nhữngjgiájtrị côngjviệc củajhọ làmjra.
Bênjcạnh đó, tỷjlệ tăngjlương thấp (tỷjlệ tăngjlương phụjthuộc cố định khơng có sự khích lệ) cũng giánjtiếp gâyjra những cảmjnhận tiêujcực về mứcjđộ côngjnhận thành quảjtừ cơngjty. Vìjvậy, cầnjnhững thayjđổi vềjnhững hạnjchế liênjquan đến ghijnhận thànhjquả đểjtạo độngjlực làmjviệc cho nhânjviên nhưjtăng lươngjlên mứcjcao hơn hiệnjtại, kếtjquả đánhjgiá cầnjcôngjkhai và cójsự traojđổi trựcjtiếp giữajngười đánhjgiá và ngườijđược đánhjgiájtrước khijcó kếtjquả cuốijcùng.
Như vậy, từ kết quả trên chojthấy nhânjsự hiệnjtại ở cơngjty được bốjtrí phùjhợp và cơngjtác tuyểnjdụng tươngjđối tốt, đúngjngười đúngjviệc, phùjhợp với chuyênjmôn cájnhân và khơngjcó trườngjhợp ngồijnhầmjchỗ. Đâyjlà điểmjmạnh cần giữjgìn và phátjhuy hơnjnữajđể tậnjdụng nhữngjgì là thếjmạnh củajtừng cájnhân, từngjphòngjban. Tuy nhiên, tỷ lệ khảo sát cho thấy không đạt được điểm mong đợi của ban quản lý đặt ra trước khảo sát. Những tồnjtại của vấnjđề chưajphù hợp là cơ sở để ban giám đốc đưa ra những hướng giảijquyết vấnjđề tồn tại nhằm nâng cao độngjlực làmjviệc cho nhân viên.
Các chỉjtiêu về sựjcôngjnhận, quyềnjhạn đượcjgiao, tínhjchủjđộng trongjcơng việcjchưa nhậnjđược sự đánhjgiá cao từ nhânjviên. Nhữngjtiêujchí này gópjphần rất quanjtrọngjtrong qjtrình độngjviên nhânjviên. Ngoàijyêujcầu về chếjđộ lương thưởng, yếujtố côngjviệc phùjhợp luônjlà vấnjđề được nhânjviên quanjtâm. Chếjđộ đãi ngộjcó tốtjđến đâujđi chăngjnữa, nhưng côngjviệc khôngjphùjhợp, luônjphải chờjđợi sựjxétjduyệt, khôngjđược thựcjhiện côngjviệc chủjđộng theojnhững quyềnjhạn tối thiểujnhất, cũngjsẽ khơngjthể tạojra lịng trungjthành để gắnjbó lâujdài. Cơngjty cầnjcó nhữngjcách thứcjtốt hơnjnhằm cảijthiện nhữngjbất cậpjđang gặpjphải đồngjthời vẫn đảmjbảo phùjhợp vớijtừng cơngjviệc, từngjphịng banjcụ thể từjđó mangjlại độngjlực làmjviệc cho nhânjviên.
Nhìn chung về tiêu chí “Cơng việc phù hợp” hay không chưa được nhân viên đánh giá cao, dẫn đến tâm trạng nhàm chán, khơng có động lực muốn phát triển và có