Đánh giá thành quả quản lý các BP dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH juki việt nam (Trang 69 - 77)

7. Kết cấu luận văn

4.2 Đề xuất giải pháp

4.2.1 Đánh giá thành quả quản lý các BP dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận

Để đánh giá thành quả quản lý của các BP dựa trên chỉ tiêu lợi nhuận, thì báo cáo lợi nhuận được sử dụng của các NM tại JVC nên là báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được trình bày dưới hình thức số dư đảm phí để nhà quản trị cấp cao cĩ thể nhận thấy được số dư đảm phí, số dư bộ phận của các BP. Từ đĩ, nhà quản trị cấp cao cĩ thể đo lường khả năng của nhà quản lý BP tới việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả trong phạm vi kiểm sốt và quyền hạn của họ, trong ngắn hạn nhà quản trị cĩ thể ra quyết định phù hợp trong việc bán hàng (quyết định về giá bán, số lượng) làm doanh thu của các BP được ghi nhận chính xác hơn. Trong dài hạn, nhà quản trị cấp cao cĩ thể đưa ra những quyết định chiến lược về lợi nhuận dẫn đến việc thành quả của các nhà quản lý bộ phận được đánh giá tốt hơn làm cho nhà quản trị cấp cao ra quyết định tối ưu hơn để đạt mục tiêu chung của cơng ty.

Từ báo cáo lợi nhuận tại bảng 1.1 Nhà quản trị cấp cao nên tính tốn doanh thu và chi phí biến đổi cĩ thể kiểm sốt được, chi phí cố định cĩ thể kiểm sốt được và những chi phí chung và quản lý được phân bổ cho các NM. (Bảng 4.4.).

Bảng 4.4 Doanh thu và chi phí tại các NM

Chỉ Tiêu Cơng Ty ($) Gia Cơng

($) Đúc ($) Lắp ráp ($)

Doanh thu bán hàng 6,412,551.22 1,193,216.40 1,269,097.73 4,490,763.84 Doanh thu bán ngồi 6,412,551.22 822,891.36 1,098,896.02 4,490,763.84 Doanh thu bán nội bộ 370,325.04 170,201.71

CP biến đổi cĩ thể kiểm

sốt được 4,843,922.03 562,458.76 940,855.49 3,881,802.21 CP Cố định cĩ thể kiểm sốt được 719,777.41 350,897.55 231,795.46 137,084.40 CP chung và quản lý phân bổ 672,455.48 “Nguồn: Tác giả”

Từ kết quả như bảng 4.4 Nhà quản trị cấp cao thiết lập báo cáo lợi nhuận được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở BP tại JVC nên là báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được trình bày dưới hình thức số dư đảm phí như bảng 4.5.

Bảng 4.5 Báo cáo LN của các NM theo dạng số dư đảm phí:

Chỉ Tiêu Cơng Ty

($) Gia Cơng ($) Đúc ($) Lắp ráp ($)

Doanh thu 6,412,551.22 1,193,216.40 1,269,097.73 4,490,763.84 Doanh thu bán ngồi 6,412,551.22 822,891.36 1,098,896.02 4,490,763.84 Doanh thu bán nội bộ 370,325.04 170,201.71

Biến phí cĩ thể kiểm sốt 4,843,922.03 562,458.76 940,855.49 3,881,802.21 Số dư đảm phí (1)-(2) 1,568,629.19 630,757.64 328,242.24 608,961.63 Định phí cĩ thể kiểm sốt 719,777.41 350,897.55 231,795.46 137,084.40 Số dư bộ phận (3)-(4) 848,851.78 213,325.09 187,808.89 89,170.84 CP chung cơng ty 672,455.48 LN thuần (5)-(6) 176,396.30 “Nguồn: Tác giả”

(Ghi chú : Báo cáo bộ phận như bảng 4.5 ta thấy doanh thu của tồn cơng ty chỉ tính doanh thu bán ngoại, biến phí cĩ thể kiểm sốt được của tồn cơng ty khơng bằng tổng của 3 bộ phận do tổng cơng ty khơng ghi nhận doanh thu nội bộ nên 1 giá vốn

bị bỏ đi ( biến phí cĩ thể kiểm sốt) là $541,194.43, và do đĩ chỉ tiêu số dư đảm phí và số dư bộ phận của cơng ty cũng khơng bằng tổng số dư đảm phí của 3 BP) Như vậy, bằng việc báo cáo lợi nhuận được trình bày theo dạng số dư đảm phí như bảng 4.5, nhà quản trị cấp cao sẽ dựa vào chỉ tiêu số dư đảm phí của các BP để ra quyết định bán hàng trong ngắn hạn, dựa vào chỉ tiêu số dư bộ phận nhà quản trị cấp cao cĩ thể đo lường khả năng của nhà quản lý BP tới việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả trong phạm vi kiểm sốt và quyền hạn của họ, cĩ thể ra quyết định về khả năng sinh lời của các bộ phận trong dài hạn, từ đĩ đánh giá được thành quả quản lý các BP chính xác hơn, để đạt mục tiêu chung của cơng ty.

4.2.2 Định giá sản phẩm chuyển giao

Theo H. Garrison, W. Noreen, C. Brewer, 2012.

Khi phát sinh giao dịch nội bộ khơng ảnh hưởng đến chi phí cố định, thì từ quan điểm của bộ phận bán hàng, giá chuyển nhượng phải bao gồm cả chi phí biến đổi của việc sản xuất và bất kỳ chi phí cơ hội nào từ việc bán hàng bị mất.

Bộ phận bán chấp nhận gia chuyển giao tối thiểu:

Quan điểm bên bán

Giá chuyển nhượng tối thiểu >= biến phí đơn vị + Chi phí cơ hội bị mất đi từ việc bán hàng nội bộ.

Hay

Giá chuyển nhượng >= biến phí đơn vị + số dư đảm phí mất đi khi bán 1 SP nội bộ

Bộ phận mua chấp nhận giá chuyển giao tối đa: Bộ phận mua, sẽ chỉ quan tâm

đến việc chuyển nhượng nếu lợi nhuận của nĩ tăng lên. Trong những trường hợp như thế này khi bộ phận mua hàng cĩ nhà cung cấp bên ngồi, quyết định mua bộ phận này rất đơn giản. Mua từ nhà cung cấp bên trong nếu giá thấp hơn giá được cung cấp bởi nhà cung cấp bên ngồi.

Quan điểm bộ phận mua:

Giá chuyển nhượng <= giá mua từ nhà cung cấp bên ngồi Nếu nhà cung cấp bên ngồi khơng tồn tại

Giá chuyển nhượng<= Lợi nhuận kiếm được trên mỗi đơn vị bán hàng (khơng bao gồm giá chuyển nhượng)

Ưu điểm:

o Cơng bằng cho việc ghi nhận doanh thu và chi phí của các BP. o Tạo động lực cho các BP nỗ lực cao nhất làm tăng hiệu quả sản xuất.

Nhược điểm:

o Tính Số dư đảm phí bị mất đi khi bán một sản phẩm trong nội bộ gặp khĩ khăn.

Theo khoản 4.1, mục 4.1.2.1 và mục 4.1.2.2 đã được kiểm chứng nguyên nhân về định giá sản phẩm chuyển giao khi phát sinh giao dịch bán sản phẩm nội bộ.

Để đảm bảo cho NM bán ghi nhận doanh thu đầy đủ nhằm thúc đẩy cho nhà quản lý NM bán phát huy hết nỗ lực cao nhất làm tăng hiệu quả sản xuất làm giảm sự lảng phí. Để tránh việc NM mua ghi nhận chi phí của NM bán tăng và việc ghi nhận chi phí cơng bằng.

Và để cơng ty hồn thành mục tiêu chung của mình. Nhà quản trị cấp cao nên áp dụng phương pháp định giá SP chuyển giao phù hợp.

Theo chương 2 khoản 2.4 mục 2.4.3 nhà quản trị cấp cao tính giá chuyển giao phù hợp khi bán hàng nội bộ của các NM như sau:

4.2.2.1 NM Đúc bán sản phẩm cho NM Gia Cơng

Theo như hình 4.1 và bảng tính 4.2 phát sinh giao dịch bán SP 122321U6 xem phụ lục 4 từ NM đúc cho NM gia cơng. Tác giả đưa ra giải pháp tính giá SP chuyển giao trong trường hợp này như sau:

• Trường hợp NM đúc vẫn cịn cơng suất nhàn rỗi

Trong trường hợp này, NM đúc sẽ khơng mất đi khoảng số dư đảm phí khi bán hàng cho NM gia cơng vì NM đúc sử dụng cơng suất nhàn rỗi của mình để sản xuất SP bán cho NM gia cơng.

BẢNG 4.6: Bảng tính giá chuyển giao tối thiểu của SP 122321U6 cơng suất nhà rỗi

“Nguồn: Tác giả”

NM gia cơng chỉ chấp nhận mua với giá chuyển giao tối đa nhỏ hơn hoặc bằng giá thơng thường của NM đúc bán ra ngồi

Giá chuyển giao tối đa <= $1.58.

Như vậy giá chuyển giao trong trường hợp này là

$1.34 <= Giá chuyển giao <= $1.58

• Trường hợp NM đúc sử dụng 50% cơng suất nhàn rỗi

Trong trường hợp này, NM đúc sẽ mất đi 50% số dư đảm phí khi bán hàng ra ngồi. Vì NM đúc chỉ sử dụng 50% cơng suất nhà rỗi của NM để sản xuất SP bán cho NM gia cơng.

Giá chuyển giao tối thiểu >= 1.34+((1.58-1.34)*50%)=$1.34+$0.12 = $1.46. BẢNG 4.7: Bảng tính giá chuyển giao tối thiểu của SP 122321U6 (50% cơng suất) “Nguồn: Tác giả” Chỉ Tiêu 122321U6 $/đơn vị Biến phí 1.34 Số dư đảm phí bị mất đi 0.00 Gia chuyển giao tối thiểu 1.34

Chỉ Tiêu 122321U6

$/đơn vị

Biến phí 1.34

Số dư đảm phí bị mất đi 0.12 Gia chuyển giao tối thiểu 1.46

NM gia cơng chỉ chấp nhận mua với giá chuyển giao tối đa nhỏ hơn hoặc bằng giá thơng thường của NM đúc bán ra ngồi

Giá chuyển giao tối đa <= $1.58

Như vậy giá chuyển nhượng trong trường hợp này là

1.46 <= giá chuyển nhượng <= 1.58

Như vậy, tùy vào cơng suất hoạt động của BP bán để chọn giá chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ hợp lý để tạo cho việc ghi nhận doanh thu của BP bán cũng như ghi nhận chi phí của bộ phận mua cơng bằng hơn, xác định tỷ suất lợi nhuận của các NM chính xác. Thúc đẩy cho những nỗ lực tối đa của NM bán, nâng cao sản xuất, tăng lợi nhuận. Từ đĩ, nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản lý các nhà quản lý các NM cơng bằng và cĩ ra quyết định tối ưu hơn để đạt được mục tiêu chung cho cơng ty.

4.2.2.2 NM Gia cơng bán sản phẩm cho NM Lắp ráp

Theo như hình 4.2 và bảng tính 4.3 phát sinh giao dịch bán SP 40030939 từ NM gia cơng cho NM lắp ráp xem phụ lục 6. Tác giả đưa ra giải pháp tính giá chuyển giao trong trường hợp này như sau:

• Trường hợp NM gia cơng vẫn cịn cơng suất nhàn rỗi

Trong trường hợp này, NM gia cơng sẽ khơng mất đi khoảng số dư đảm phí khi bán hàng cho NM lắp ráp vì NM gia cơng sử dụng cơng suất nhàn rỗi của mình để sản xuất SP bán cho NM lắp ráp.

Giá chuyển giao tối thiểu >= $3.34 + 0 =$3.34

BẢNG 4.8:Bảng tính giá chuyển giao tối thiểu của SP40030939 (cơng suất nhà rỗi) “Nguồn: Tác giả” Chỉ Tiêu 40030939 $/đơn vị Biến phí 3.34 Số dư đảm phí bị mất đi 0.00 Gia chuyển giao tối thiểu 3.34

NM lắp ráp chỉ chấp nhận mua với giá chuyển giao tối đa nhỏ hơn hoặc bằng giá thơng thường của NM gia cơng bán ra ngồi

Giá chuyển giao tối đa <= $3.80.

Như vậy giá chuyển giao trong trường hợp này là

$3.34 <= Giá chuyển giao <= $3.80

• Trường hợp NM đúc sử dụng 50% cơng suất nhàn rỗi

Trong trường hợp này, NM gia cơng sẽ mất đi 50% số dư đảm phí khi bán hàng ra ngồi. Vì NM lắp ráp chỉ sử dụng 50% cơng suất nhà rỗi của NM để sản xuất SP bán cho NM lắp ráp.

Giá chuyển giao tối thiểu >= 3.34+((3.8-3.34)*50%)=$3.34+$0.23 = $3.57. BẢNG 4.9: Bảng tính giá chuyển giao tối thiểu của SP 40030939 (50% cơng suất)

“Nguồn: Tác giả”

NM lắp ráp chỉ chấp nhận mua với giá chuyển giao tối đa nhỏ hơn hoặc bằng giá thơng thường của NM gia cơng bán ra ngồi

Giá chuyển giao tối đa <= $3.80

Như vậy giá chuyển nhượng trong trường hợp này là

3.57 <= giá chuyển nhượng <= 3.80

Như vậy, tùy vào cơng suất hoạt động của BP bán mà chọn giá chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ hợp lý để tạo cho việc ghi nhận doanh thu của BP bán cũng như ghi nhận chi phí của bộ phận mua cơng bằng hơn, xác định tỷ suất lợi nhuận của các NM chính xác. Thúc đẩy cho những nỗ lực tối đa của NM bán, nâng cao sản xuất, tăng lợi nhuận. Từ đĩ, nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản lý các nhà

Chỉ Tiêu 40030939

$/đơn vị

Biến phí 3.34

Số dư đảm phí bị mất đi 0.23 Gia chuyển giao tối thiểu 3.57

quản lý các NM cơng bằng và cĩ ra quyết định tối ưu hơn để đạt được mục tiêu chung cho cơng ty.

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá thành quản nhà quản lý các BP tác giả đã đưa ra những đề xuất như khoản 4.2. Để thực hiện thành cơng những đề xuất cần thực hiện kế hoạch hành động như sau:

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH juki việt nam (Trang 69 - 77)