Kết luận: Giá trị trung bình Mean gần bằng 0, độ lệch chuẩn là 0.979 gần bằng 1, như vậy có thể nói, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn. Do đó, có thể kết luận rằng: Giả thiết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.
4.4.4.3. Hiện tượng đa cộng tuyến
Ta xem xét hệ số VIF trong Bảng 4. Hệ số các thơng số hồi qui có giá trị từ 1.265 đến 1.506. Rõ ràng ta thấy, giá trị VIF < 2. Kết luận: không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Ta xem xét hệ số Durbin-Watson trong bảng 4.. – Tóm tắt mơ hình = 1.917 ( thỏa điều kiện thuộc [1,3]. Kết luận: khơng có mối tương quan giữa các phần dư.
4.5. Phân tích phương sai
Thực hiện phân tích kiểm định T-test mẫu độc lập và Anova 1 chiều (One-Way Anova) để kiểm định các giả thuyết:
- HT1: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của nam và nữ là khác nhau - HT2: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các nhóm tuổi là khác nhau
- HT3: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các bậc trình độ học vấn là khác nhau - HT4: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các nhóm năm kinh nghiệm là khác
nhau
- HT5: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các cấp bậc là khác nhau.
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính
Giả thuyết:
HT1: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của nam và nữ là khác nhau
Để kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở nam và nữ, tác giả dùng phép kiểm định T-test mẫu độc lập.
Bảng 4.15. Bảng kết quả T-test đối với Giới tính
KĐ Levene về sự bằng nhau của PS
Kiểm định t về sự bằng nhau của các trung bình
F Sig t df Sig Khác biệt TB Khác biệt Khoảng tin cậy 95% của sự khác biệt
sai số chuẩn Giới hạn dưới Giới hạn trên T PS bằng nhau 0.49 9 0.481 1.284 215 0.201 0.09494 0.073 95 - 0.050 82 0.240 69 PS khác nhau 1.275 200.788 0.204 0.09494 0.074 46 - 0.051 89 0.241 77
Ta thấy Sig Levene ‘s Test = 0.481 > 0.05, nên tác giả sử dụng Sig T-test = 0.201 > 0.05
Kết luận: Bác bỏ HT1. Khơng có sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của những đáp viên có giới tính khác nhau, độ tin cậy 95%.
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm tuổi
Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở các nhóm tuổi khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều.
Giả thuyết:
HT2: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các nhóm tuổi là khác nhau
Bảng 4.16. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với nhóm tuổi
Thống kê
Levene
df1 df2 Sig.
0.338 3 213 0.798
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm 0.743 3 0.248 0.839 0.474 Khác biệt trong từng nhóm 62.923 213 0.295 Tổng cộng 63.666 216
Ta nhận thấy Sig bảng 4.16= 0.798 > 0.05 và Sig bảng Anova = 0.474 > 0.05 Kết luận: Bác bỏ HT2. Khơng có sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của những đáp viên có giới tính khác nhau, độ tin cậy 95%.
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt theo bậc trình độ học vấn
Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở bậc trình độ học vấn khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều.
Giả thuyết:
HT3: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các bậc trình độ học vấn là khác nhau
Bảng 4.18. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với bậc trình độ học vấn
Thống kê
Levene
df1 df2 Sig.
0.787 2 214 0.457
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm 0.401 2 0.201 0.678 0.509 Khác biệt trong từng nhóm 63.265 214 0.296 Tổng cộng 63.666 216
Ta nhận thấy Sig bảng 4.18= 0.457 > 0.05 và Sig bảng Anova = 0.509 > 0.05 Kết luận: Bác bỏ HT3. Khơng có sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của những đáp viên có trình độ đại học khác nhau, độ tin cậy 95%.
4.5.4. Kiểm định sự khác biệt theo Kinh nghiệm làm việc
Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở những kinh nghiệm làm việc khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều.
Giả thuyết:
HT4: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các nhóm năm kinh nghiệm là khác nhau
Bảng 4.20. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm việc
Thống kê Levene
df1 df2 Sig.
2.299 3 213 .078
Bảng 4.21. Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm 1.441 3 0.480 1.644 0.180 Khác biệt trong từng nhóm 62.226 213 0.292 Tổng cộng 63.666 216
Ta nhận thấy Sig bảng 4.20= 0.078 > 0.05 và Sig bảng Anova = 0.180 > 0.05 Kết luận: Bác bỏ HT4. Khơng có sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của những đáp viên có Kinh nghiệm làm việc khác nhau, độ tin cậy 95%.
4.5.5. Kiểm định sự khác biệt theo Cấp bậc
Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở những kinh nghiệm làm việc khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều.
Giả thuyết:
Bảng 4.22. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm việc Thống kê Levene df1 df2 Sig. 2.369 4 212 .054
Bảng 4.23. Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm 2.603 4 0.651 2.259 0.064 Khác biệt trong từng nhóm 61.063 212 0.288 Tổng cộng 63.666 216
Ta nhận thấy Sig bảng 4.22= 0.054> 0.05 và Sig bảng Anova = 0.064 > 0.05 Kết luận: Bác bỏ HT5. Khơng có sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của những đáp viên có cấp bậc khác nhau, độ tin cậy 95%.
Tóm tắt chương 4
Ở chương 4, tác giả đã trình bày về kết quả nghiên cứu về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan hồi qui, cũng như thực hiện 1 số phép kiểm định.
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, nhận thấy tất cả các biến đều đạt tiêu chuẩn, phù hợp để phân tích tiếp mơ hình.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá, có 9 nhân tố được rút ra từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 1 nhân tố được rút ra từ thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức, chỉ có thay đổi 1 biến quan sát so với mơ hình ban đầu, đó là biến K1 thuộc nhân tố C thay vì nhân tố K.
Phương trình hồi qui cho thấy, ở độ tin cậy 95%, Sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACB tại Hồ Chí Minh được tác động bởi 9 yếu tố Văn hóa doanh nghiệp. Đó là (1) Tơn trọng nhân viên, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Định hướng làm việc nhóm, (5) Định hướng năng suất, (6) Trách nhiệm xã hội, (7) Cải tiến, (8) Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị , (9) Môi trường làm việc.
Kiểm định T-test và Anova cho thấy khơng có sự khác biệt về Sự gắn kết nhân viên với tổ chức giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, cấp bậc.
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ
Chương 5 phân tích các kết quả từ chương 4. Tác giả sẽ đánh giá, kết luận từ kết quả nghiên cứu; đưa ra một số hàm ý chính sách quản trị. Đồng thời, qua đây cũng nêu lên về những hạn chế của đề tài và đề xuất những hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Kết luận
Qui mơ 217 khảo sát. Mơ hình đề xuất phù hợp với kết quả thu được, Sự gắn kết nhân viên với tổ chức gồm có 9 yếu tố Văn hóa doanh nghiệp tác động. Đó là: Tơn trọng nhân viên, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự cơng nhận, Định hướng làm việc nhóm, Định hướng năng suất, Trách nhiệm xã hội, Cải tiến, Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị , Môi trường làm việc.
Các yếu tố biến độc lập đều tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc, phù hợp với giả thuyết đặt ra.
Bảng 5.1. Hệ số hồi qui
Biến Hệ số hồi qui
A 0.128 B 0.237 C 0.151 D 0.082 E 0.087 F 0.097 G 0.073 K 0.085 L 0.150
Y = -0.383+ 0.128*X1 + 0.237*X2 + 0.151*X3 + 0.082*X4 + 0.087*X5 + 0.097*X6 + 0.073*X7 + 0.085*X8 + 0.150*X9
Thứ tự tác động của các biến đến biến phụ thuộc B > C > L> A > F> E > K > D > G
Thứ tự tác động:
- Thứ nhất là : Đào tạo và phát triển (B) , Beta = 0.237, 5 biến quan sát - Thứ hai là: Phần thưởng và sự công nhận (C), Beta = 0.151, 5 biến quan sát - Thứ ba là: Môi trường làm việc (L) , Beta = 0.150, 7 biến quan sát
- Thứ tư là: Tôn trọng nhân viên (A), Beta = 0.128, 5 biến quan sát - Thứ năm là: Trách nhiệm xã hội (F), Beta = 0.097, 4 biến quan sát - Thứ sáu là: Định hướng năng suất (E), Beta = 0.087, 6 biến quan sát
- Thứ bảy là: Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị (K), Beta = 0.085, 5 biến quan sát
- Thứ tám là: Định hướng làm việc nhóm (D), Beta = 0.082, 6 biến quan sát - Thứ chín là: Cải tiến (G), Beta = 0.073, 4 biến quan sát
5.2. Hàm ý chính sách quản trị
Tác giả lập bảng thống kê các giá trị hệ số hồi qui cùng với thống kê trung bình, để thơng qua đó so sánh, đưa ra hàm ý chính sách quản trị
Bảng 5.1. Thống kê mơ tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Yếu tố Mức độ tác động (Beta) Giá trị trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất
B-Đào tạo và phát triển 0.237 4.1928 0.64036 2.33 5.00 C-Phần thưởng và sự công
nhận 0.151 2.8433 0.75729 1.00 4.60
L-Môi trường làm việc 0.150 4.0902 0.63832 2.14 5.00 A-Tôn trọng nhân viên 0.128 3.5806 0.67508 1.40 4.80 F-Trách nhiệm xã hội 0.097 4.2730 0.66409 2.25 5.00 E-Định hướng năng suất 0.087 3.5876 0.61865 1.50 5.00 K-Sự công bằng và nhất quán
trong công tác quản trị 0.085 3.5318 0.62253 2.00 5.00 D-Định hướng làm việc nhóm 0.082 2.9263 0.62541 2.0 4.67 G -Cải tiến 0.073 3.5219 0.72993 1.25 5.00
Tác giả đặc biệt chú ý 2 cột là cột “Mức độ tác động” và cột “Giá trị trung bình” để đưa ra các hàm ý, cũng như các chính sách quản trị mà tác giả nghĩ là phù hợp.
5.2.1. Tăng cường hoạt động “Đào tạo và phát triển “
Các đối tượng được khảo sát nhìn thấy đây là yếu tố tác động mạnh nhất (Beta=0.237) đến sự gắn kết của họ tại ACB, đồng thời giá trị Mean thu được cũng cao (Mean=4.1928), chứng tỏ 1 điều là ACB làm điều này rất tốt. Thật phù hợp trong điều kiện hiện nay, với sự cạnh tranh khốc liệt, khi mà kinh tế ngày càng mở cửa và hội nhập, việc chảy máu chất xám đang diễn ra mạnh mẽ thì việc tạo cho người lao động có được 1 môi trường làm việc được đào tạo và phát triển là 1 điều cần thiết và quan trọng để giữ chân họ. Vì đa phần, người lao động ngồi việc lương thưởng, thì việc được học hỏi, trau dồi thêm kiến thức, cũng như kỹ năng là 1 yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc họ ra đi hoặc ở lại. ACB rất hiểu và chú trọng đến điều này, đơn cử là vào tháng 9/2018, ACB đã cho khánh thành Trung tâm đào tạo học tập Learning Hub tại đường Mạc Đĩnh Chi
Q1 HCM. Trung tâm theo chuẩn quốc tế với không gian hiện đại, trang thiết bị công nghệ cao cùng thư viện mở, chú trọng đến tính hiệu quả trong đào tạo. Đó là 1 kiến trúc mở, trên diện tích 2000m2. Điều tuyệt vời này tạo nên một làn sóng thích thú mạnh mẽ trong tồn bộ nhân viên ACB, tạo ra nguồn cảm hứng học tập, từ đó tạo động lực giúp nhân viên gắn bó với ACB hơn. Ngồi ra, ACB cũng có lộ trình đào tạo rõ ràng, khuyến khích những nhân viên có liên quan tham gia để nâng cao kiến thức nghiệp vụ cũng như kỹ năng làm việc. Nội dung đào tạo đa dạng, phong phú dành cho tất cả các chức danh. Những kiến thức học được, nhân viên hồn tồn có thể áp dụng vào thực tế. ACB cũng kiểm tra định kỳ hàng năm để củng cố kiến thức cho nhân viên.
Nói chung, về mặt “Đào tạo và phát triển”, ACB tạo điều kiện rất tốt cho nhân viên, tạo nên sự hài lòng rất lớn. Đề xuất là ACB tiếp tục phát huy để nhân viên ACB được học tập nhiều hơn những kiến thức bổ ích phục vụ cho cơng việc.
5.2.2. Tăng cường hoạt động “Phần thưởng và sự công nhận”
Đây là yếu tố quan trọng thứ 2 tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại ACB khu vực Hồ Chí Minh (Beta=0.151), nhưng giá trị trung bình của nó là thấp nhất trong thang đo các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp (Mean=2.8433). Điều này là điều cần hết sức lưu ý.
Nguồn: Vietnamnet.vn
Nhìn chung, mức thu nhập của nhân viên ACB cũng còn thấp so với 1 vài ngân hàng khác, mặc dù đã có sự cải thiện so với năm 2018. Phần lớn những người được khảo sát cho rằng mức lương thưởng họ nhận được vẫn chưa thật sự tốt, chưa tương xứng với cơng sức họ bỏ ra. Nhân viên có hiểu rõ lộ trình thăng tiến của ACB. Tuy nhiên, khi tiền lương, tiền thưởng và các chính sách phúc lợi khơng tốt, chưa hợp lý và những gì họ làm không được ghi nhận xứng đáng và công bằng sẽ dễ dẫn đến sự bất mãn, chán nãn. Có thể lúc đầu vì u thích cơng việc tại ACB, nhưng về lâu về dài sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý nhân viên. Tinh thần, thái độ hăng hái tích cực với cơng việc sẽ bị giảm sút. Ngược lại, nếu những cố gắng đóng góp của mình được ACB, được lãnh đạo ghi nhận, đánh giá cơng bằng sẽ có tác dụng động viên rất lớn, giúp nhân viên nhận thấy mình là 1 phần của tổ chức, mọi sự dù có vất vả nhưng được đền bù xứng đáng, họ vẫn sẽ cố gắng nỗ lực hết mình để cống hiến.
Mặc dù, tình hình thu nhập của nhân viên ACB đã được cải thiện 1 phần so với năm 2018, nhưng khi được hỏi ý kiến những người được phỏng vấn, tác giả nhận được những đề xuất sau đây để cải thiện vấn đề “Phần thưởng và sự công nhận” tại ACB để tăng cường sự gắn bó lâu dài nhân viên với tổ chức:
Trong phần kiểm định sự khác biệt Anova, đối với Kinh nghiệm làm việc và Cấp bậc, dù kết quả nhận được là không sự khác biệt, nhưng tác giả nhận thấy con số ra tiệm cận với kết quả có sự khác biệt. Điều đó cũng hàm ý có 1 sự khác biệt nào đó, có thể là rất nhỏ. Tác giả đề xuất là cần chú trọng đến chính sách lương cơng bằng dành cho người có kinh nghiệm lâu năm tại ACB và người có năng lực để họ cảm thấy thời gian và sức lực của họ dành cho ACB là xứng đáng.
Nghiên cứu nâng mức lương ACB tiệm cận với top Ngân hàng có mức lương cao, để hạn chế tình trạng nhân viên có thể rời đi ACB vì lương thưởng họ khơng thể đủ trang trãi cuộc sống, cũng như khơng tương xứng với những gì nhân viên dành
cho ACB. Cũng nên xem xét chính sách lương ngồi giờ hợp lý dành cho nhân viên.
Phối hợp hình thức thưởng bằng tinh thần và hiện kim khi nhân viên làm được