2.1. Cơ sở khoa học về MTLV
2.1.3.2. Một số mô hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Để có thể kế thừa và vận dụng hiệu quả các cơng trình nghiên cứu khoa học nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, tìm hiểu các nghiên cứu khoa học trên thếgiới, đảm bảo hiểu đúng ngữnghĩacác thuật ngữ, ý của các nhà nghiên cứu, làm cơ sở đềra khung phân tích cho nghiên cứu của tác giả.
Qua quá trình nghiên cứu các cơng trình nghiên cứu khoa học trên thếgiới, tác giả điểm lại một sốmơ hình nghiên cứu liên quan đến đềtài với các nét chính sau đây:
Mơ hình của Steven P. Brown & Thomas W. Leigh (1996)
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Steven P. Brown & Thomas W. Leigh, 1996 (Nguồn: Journal of Applied Psychology 1996, Vol. 81, No. 4, 358-368)
Mơ hình nghiên cứu của Brown & Leigh (1996) đã đưa ra 6 yếu tố MTLV tác động đến kết quảcông việc của nhân viên văn phòng là (1) sự ủng hộ từ cấp trên, (2)
trách nhiệm công việc rõ ràng, (3) sựgiao tiếp cởi mở và thẳng thắn; (4) sự đóng góp
vào mục tiêu của tổchức, (5) sựthừa nhận thỏa đáng về năng lực, (6) sựthách thức của
cơng việc. Trong đó các yếu tố MTLV mang lại cho nhân viên cảm giác an toàn là sự
ủng hộ từ cấp trên, trách nhiệm công việc rõ ràng, sựgiao tiếp cởi mở và thẳng thắn
còn các yếu tốcòn lại mang lại cảm giác ý nghĩacho nhân viên.
Nghiên cứu của Brown & Leigh (1996) tập trungvào môi trường tâm lý tại nơi làm việc. Kết quảnghiên cứuđã chỉra rằng một MTLV mang lại cảm giác an tồn và có ý nghĩacho nhân viên vềmặt tâm lý cótác động tích cực đến sựchú tâm vào cơng việc, sự nỗ lực trong công việc và kết quảcông việc của nhân viên. Nói cách khác, khi việc
quản lý được xem như sự hỗ trợ, khi các vai trị trong cơng việc rõ ràng, khi nhân viên cảm thấy được tự do bày tỏ quan điểm và được là chính mình, khi họcảm thấy họ làm
P er for m ance Effort Job involvment Support Clarity Express Contribution Recognition Challenge
một cơng việc có ý nghĩa, khi những đóng góp của họ được cơng nhận một cách thỏa đáng và khi họnhận thấy cơng việc mang tính thử thách thì họsẽdồn hết tâm trí, thời gian vào cơng việc và nỗlực nhiều hơn, dẫn đến kết quảcông việccao hơn.
Mơ hình của Christopher P. Parker & Cộng sự(2003)
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Christopher P. Parker & Cộng sự, 2003(Nguồn: Journal of Organizational Behavior 2003, 24.4: 389-416) (Nguồn: Journal of Organizational Behavior 2003, 24.4: 389-416)
Parker & Cộng sự đãđưa ra 5 yếu tốMTLV bao gồm: (1)đặc điểm công việc, (2)
đặc điểm vai trò, (3) đặc điểm của lãnh đạo, (4) đặc điểm của nhóm làm việc, (5) đặc
điểm của tổchức. Các thành tố MTLV này có tác động đến thái độ làm việc của nhân
viên,đến động lực làm việc và kết quảcông việc.
Nghiên cứu của Parker & Cộng sự (2003) tập trung nghiên cứu các yếu tốthuộc về môi trường tâm lýở nơi làm việc và mối liên hệcủa các yếu tốnày với kết quảthực hiện cơng việc.
P er for m ance Motivation Work attitudes Job Role Leader Work group Organization
Mơ hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha (2008)
Hình 2.3: Mơ hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha, 2008(Source: Journal of Business Research 61 (2008) 739–752) (Source: Journal of Business Research 61 (2008) 739–752)
Rego & Cunhađưa ra mơ hình 6 yếu tốMTLV bao gồm: (1) tinh thần đồng đội;
(2) sựtín nhiệm đối với lãnhđạo; (3) sựgiao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnhđạo;
(4)cơ hội học tập và phát triển cá nhân; (5) sựcông bằng; (6) sự cân bằng giữa cơng việcvà gia đình.
Nghiên cứu của Rego & Cunha (2008) tập trung vào môi trường tâm lýở nơi làm việc. Hai tác giả đo lường cảm nhận của nhân viên vềcác yếu tốcủa MTLV tâm lý. Các yếu tố này tác động đến trạng thái căng thẳng trong công việc, hạnh phúc trong công việc, hiệu quả công việc, bởi theo Rego & Cunha, MTLV thể hiện qua tình cảm, xúc cảm của nhân viên, công việc sẽ đạt hiệu quảkhi MTLV tạo ra những cảm xúc tích cực cho nhân viên. Khi nhân viên hạnh phúc, họdễhồn thiện bản thân hơn, sáng tạo hơn, ít khi chán nản, cởi mở hơn, khỏe mạnh hơn cảvềthểchất lẫn tinh thần và đạt năng suất cao hơn.(Fredrickson, 2001, dẫn theo Rego & Cunha, 2008).
P er for m ance - Stress Spirit of camaraderie
Trust/credibility of the leader Open & frank communication
with the leader Opportunities for learning
& personal development Equity
Work–family conciliation
Mơ hình nghiên cứu của Rego & Cunha (2008) dựa trên mẫu 213 nhân viên từ 128 tổchức, trong đó có nhân viên ngân hàng và bảo hiểm, nhân viên bán hàng, kỹ sư làm việc trong các công ty xây dựng và viễn thơng, lập trình viên vàđiều hành máy tính. Kết quả kiểm định cho thấy có 5 yếu tố tương quan có ý nghĩa, yếu tố Sự cơng bằng tác động khơng có ý nghĩa đến trạng thái căng thẳng trong cơng việc, trạng thái hạnh phúc và kết quảcơng việc.
Mơ hình củaPer Eisele & Alessia D’Amato(2011)
Hình 2.4: Mơ hình của PerEisele & Alessia D’Amato, 2011(Nguồn: Baltic Journal of Psychology 2011, 12 (1, 2), 4–21) (Nguồn: Baltic Journal of Psychology 2011, 12 (1, 2), 4–21)
Eisele &D’Amato đưa ra mơ hình 3 nhóm yếu tố MTLV tác động đến kết quả công việcnhân viên văn phịng, bao gồm: (1) chính sách của tổchức (đổi mới, phát triển,
khen thưởng, trách nhiệm cơng ty), nhóm thuộc vềcơng việc (quyền tựchủ trong công việc, mô tảcông việc, sựdấn thân vào cơng việc), (3) nhóm yếu tố vềquản lý (sự gắn kết của nhóm làm việc, năng lực lãnhđạo). - P er for m ance - Wel l- bei ng Organizational Citizenship Behavior Organizational policies: + Innovativeness + Development + Rewards + Corporate Responsibility Job procedures: + Autonomy + Job description + Job involvement Managerial practices: + Team + Supervision/leadership General self-efficacy
Nghiên cứu của Amato & Alessia (2011) tập trung vào môi trường tâm lýở nơi làm việc, vào tác động của MTLV tâm lý và năng lực cá nhân đến kết quả công việc, trực tiếp thông qua hành vi cơng dân của tổchức.
Mơ hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo & Joel Koima (2015)
Hình 2.5: Mơ hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo & Joel Koima, 2015(Nguồn: International Journal of Managerial Studies and Research, Volume 3, Issue 12, PP 76-89) (Nguồn: International Journal of Managerial Studies and Research, Volume 3, Issue 12, PP 76-89)
Gitahi & Cộng sự(2015)đãđềxuất mơ hình 3 nhóm yếu tốMTLVtác động đến kết quả cơng việc của nhân viên, bao gồm nhóm yếu tố về mơi trường vật chất, môi trường tâm lý xã hội, sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống. Trong đó, mơi trường vật chất gồm các yếu tố như (1) nội thất, (2) ánh sáng và sự thơng thống, (3) tiếng ồn;
môi trường tâm lý xã hội gồm (1) sự ủng hộtừcấp trên, (2) vai trị thích hợp, (3) phong
cách lãnhđạo; cân bằng giữa công việc và cuộc sống gồm (1)xung đột giữa gia đình và
cơng việc, (2) xung đột giữa cơng việc và hoạt động ngồi thời gian làm việcở cơng ty của nhân viên.
P er for m ance Physical Environment + Furniture
+ Lighting & ventilation + Noise
Psychosocial Environment
+ Supervisor support + Role Congruity + Leadership Style
Work Life Balance
+ Work - Family conflict
+ Work - Extracurricular Conflict
- Ownership - Vision & Mission - Organisational Structure
Kết quảnghiên cứu cho thấy các yếu tốthuộc môi trường vật chất tác động khơng có ý nghĩa đến kết quảcơng việc của nhân viên, trong khi đó các yếu tốtâm lý xã hội và các yếu tốcân bằng giữa công việc và cuộc sống tác động có ý nghĩa đến kết quảcông việc của nhân viên.
2.2.Đềxuất các yếu tốtâm lý cấu thànhmôi trường làm việc của nhân viên IT theo bối cảnh công ty Senspark
Công việc của nhân viên IT trước hết là cơng việc lao động trí óc, mang tính phức tạp, gặp nhiều áp lực và căng thẳng. Nhân viên tại cơng ty Senspark đa phần là nhân viên lập trình, thiết kế, đồhọa. Nhân viên lập trình là người sử dụng các cơng cụ, ngơn ngữ lập trìnhđểxây dựng phần mềm, phát triểnứng dụng, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người dùng. Họsửdụng code đểgiải quyết các vấn đềcủa người dùng. Một lỗi nhỏtrong quá trình lập trình cũng sẽkhiến cho sản phẩm thất bại và việc sửa chữa lại mất rất nhiều thời gian. Theo báo cáo khảo sát ngành IT 2018 của TopDev, hầu hết các lập trình viênđều cảm thấy stress với cơng việc, cụthể có hơn 90% lập trình viên cảm thấy căng thẳng trong cơng việc.
Thêm vào đó, cơng việc của nhân viên IT mang tính sáng tạo. Sự sáng tạo không chỉcần thiết trong việc thiết kế, đồhọa cho các sản phẩm mà còn trong cảviệc lập trình. Đó là việc tạo ra những dịng code mới, đó là việc đưa ra một giải pháp mới lạ, có khả năng tối ưu hóa vấn đề, tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao. Do đó mơi trường làm việc cần có sự cởi mở,ủng hộtừ cấp trên, sự giúp đỡvềvật chất lẫn tinh thần, tạo nên những cảm xúc tích cựcởnhân viên IT, kích thích được sự sáng tạo trong cơng việc đểhọcó thểlàm ra những sản phẩm mới lạ, độc đáo, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng cũng như thu hút được sựchú ý của cộng đồng người dùng.
Ngoài ra, các dự án phát triển sản phẩm IT đòi hỏi nhân viên IT phải làm việc nhóm, cùng nhau làm nên một sản phẩm hồn chỉnh; vì vậy, khơng chỉmối quan hệvới cấp trên mà mối quan hệvới đồng nghiệp, tinh thần hợp tác, niềm tin vào lãnhđạo đều là những nguồn hỗtrợquan trọng, thúc đẩy công việc hồn thành nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó,đặc thù của ngành IT đòi hỏi nhân viên IT phải liên tục học hỏi nâng cao kiến thức, tích lũy thêm kỹ năng đểcó thểsống được với nghề.Hơn nữa, nhân viên ln mong muốn làm việcởnhững nơi tạo cơ hội học tập đểnâng cao kiến thức, họln tìm kiếm những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Vì vậy, yếu tố cơ hội học tập và phát triển trong MTLV là cần thiết, nhất là đểnâng cao hiệu quảcông việc của nhân viên IT.
Từ những phân tích trên cùng với việc tìm hiểu, nghiên cứu các mơ hình nghiên cứu trên thếgiới vềMTLV, tác giả đềxuất các thành phần tâm lý cấu thành MTLV của nhân viên IT, kế thừa từ nghiên cứu của Rego & Cunha (2008), của Brown & Leigh (1996) và của Gitahi & Cộng sự(2015), bao gồm: (1) tinh thần đồng đội; (2) sựtín nhiệm
đối với lãnhđạo; (3) sựgiao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnhđạo; (4)cơ hội học tập và phát triển; (5) sự ủng hộtừcấp trên; (6) sựcân bằng giữa công việc và gia đình.
Để đảm bảo cho phù hợp với đặc thù MTLV của nhân viên IT tại công ty Senspark, tác giả đã tiến hành thảo luận tập trung với nhóm nhân viên IT tại cơng ty Senspark gồm
9 người. Tác giá cũng đềnghịcác thành viên tham gia thảo luậnđánh giá,giải thích vì sao các thành phần được coi là quan trọng hay không quan trọng, phù hợp hay không phù hợp với Senspark, cần bổ sung thành phần nào. Mục đích thảo luận là nhằm điều chỉnh, bổ sung các thành phần MTLV (Xem Phụlục 2 - 6: Dàn bài, Kết quảthảo luận nhóm).
Như vậy, sau khi nghiên cứu sơ bộ, các thành phần tâm lý MTLV cóảnh hưởng đến hiệu quảcơng việc của nhân viên IT bao gồm:
(1) Thành phần Tinh thần đồng đội
Cảm nhận của nhân viên về tinh thần đồng đội là sự cảm nhận về cách đối xử thân tình, sự quan tâm, giúp đỡlẫn nhau, sự hợp tác trong quá trình làm việccủa các cá nhân trong tổ chức.Sự hài lòng trong các mối quan hệ tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc, dẫn đến kết quả công việc cao hơn. Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trị quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu bạn bè và nhu cầu an tồn. Đó là những nguồn hỗ trợ quan trọng đối với người nhân viên tại nơi làm việc, có thể giúphọ vượt qua những khó khăn, thách thức và cơ hội trong công việc(Rego & Cunha, 2008).
Cảm nhận tốt về tinh thần đồng đội tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy mình có thể hịa nhập được và được thỏa mãn nhu cầu xã hội, vì vậy, họ cảm thấy hạnh phúc hơn tại nơi làm việc và làm việc hiệu quả hơn.
(2) Thành phần Sựtín nhiệm đối với lãnhđạo
Theo Rego & Cunha (2008), sự tín nhiệm đối với lãnh đạo dựa trên việc thực hiện lời hứa, sự trung thực, đáng tin cậy của lãnh đạo. Thiếu niềm tin vào người lãnh đạo là nguồn gốc của tâm lý bất an ở người nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy các lãnh đạo khơng đáng tin cậy thì trạng thái căng thẳng ởhọ cao hơn, sự hợp tác giữa họvới lãnh đạo kém và kết quả công việc không cao. Khi nhân viên tín nhiệm,tin tưởng vào lãnh đạo thì sựhợp tác giữa nhân viên và lãnhđạo sẽtốt hơn, dễ đạt đến sựnhất trí trong cơng việc.
Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo cũng thúc đẩy hành vi hợp tác giữa các nhân viên, điều này sẽtạo nên cảm giác thân tình (Herrbach & Mignonac, 2004). Hơn nữa, khi nhân viên tin tưởng vào sếp mình thì họsẽgắn bó lâu dài hơn với tổchức, và họsẽcó nhiều cảm xúc tích cực hơn nên đạt kết quả cao hơn trong công việc.
(3) Thành phần Sựgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo
Sựgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo có nghĩa là nhân viên có thể trao đổi, nêu lên ý kiến của mình một cách thẳng thắn, thoải mái, kểcảý kiến khơng đồng tình vềmột việc gìđó mà khơng sợbịkhiển trách hay trừng phạt, nhân viên có thểbày tỏnhững cảm xúc thật của mình, khơng phải che đậy hay giấu giếm điều gì (Rego & Cunha, 2008). Khi nhân viên có thểgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo thìđiều này có thểlàm gia tăng cảm giác đượcủng hộvềmặt tình cảm, cải thiện trạng thái hạnh phúc của nhân
viên gắn bó lâu dài với tổchức (Herrbach & Mignonac, 2004). Ngược lại, khi họkhông thểgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo, họsẽcảm thấy bịép buộc phải thểhiện cảm xúc không đúng với những gì họcảm nhận, do đóhọsẽ rơi vào trạng thái bất hịa về mặt cảm xúc và tình trạng hạnh phúc sẽ thấp hơn, kết quả công việc sẽ kém hơn (Morris & Feldman, 1996).
(4) Thành phầnCơ hộihọc tập và phát triển cá nhân
Hầu hết nhân viên đều thích những nơi làmviệc tạo điều kiện cho họ học tập nâng cao kiến thức và phát triển bản thân, những cơ hội này làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc (Rego & Cunha, 2008). Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu được học tập và phát triển là nhu cầu bậc cao của con người. Các cơ hội học tập, cơ hộiphát triển trong công việc làm gia tăng ý nghĩa của công việc, là nguồn động viên cho người nhân viên đầu tư nhiều hơn vào công việc, đồng thời làm cho họ tham gia tích cực hơn vào các vai trị trong cơng việc (Brown & Leigh, 1996).
Khi nhân viên nhận thấy được các cơ hội học tập, họ sẽ tự giác hơn trong cơng việc, sẽ nhiệt tình hơn và cảm thấy thoải mái hơn với các yêu cầu công việc (Daniels, 2000). Theo Rego & Cunha (2008), khi nhân viên nhận thấy có cơ hội tốt để học tập và phát triển bản thân, họ sẽ làm việc hăng hái hơn vì cảm thấy cơng việc bổ ích, có động lực làm việc hơn,sáng tạo nhiều hơn trong công việc vì họ cảm thấy được trao quyền nhiều hơn,từ đó kếtquả công việcsẽ được nâng cao.
(5) Thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên
Sự ủng hộ là sự giúp đỡ bằng vật chất, tinh thần từ cấp trên, cho phép cấp dưới thử nghiệm những cái mới, có thể thất bại mà không sợ bị khiển trách hay bị trừng phạt (Brown & Leigh, 1996). Cấp trênđóng vai trị rất quan trọng trong mối quan hệgiữa các
cá nhân trong tổ chức vì có thể khuyến khích mối quan hệtích cực và tăng sựtự tinở nhân viên, từ đó cải thiện kết quảcơng việc (Arnold, 2007).
Theo Brown & Leigh (1996), lãnh đạo nên ủng hộ nhân viên tham gia ra quyết định, điều này tạo cho nhân viên cảm giác được tôn trọng. Người quản lý trực tiếp thực hiện vai tròủng hộnhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên có thểthực hiện tốt cơng việc như phân bổ các nguồn lực cần thiết cho nhân viên, đồng thời đưa ra những cách