Có thể thấyDONGDOI4, DONGDOI3, DONGDOI1 là các biếnmạnh nhất, đều được đánh giá ở mức tương đối tốt, cho thấy khơng khí làm việc Senspark thân thiện, mọi người làm việc hợp tác và đối xử thân tình với nhau. Điều này cũng khá phù hợp với hiện trạng của Senspark.
Ban lãnhđạo đối đãi với nhau như anh em, phối hợp trong công việc rất tốt.Mọi người đối xử với nhau thân tình,hịa đồng với nhau trong các sinh hoạt tập thể, không phân biệt chức vụ trong công ty. Không gian làm việc giữa các bộ phận được thiết kế dạng mởtạo thuận tiện cho việc tiếp xúc, trao đổi, phối hợp trong công việc.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo quan tâm đến nhân viên qua các chính sách phúc lợi cũng như tổ chức các hoạt động dành cho nhân viên như team building, pinic, đi nghỉ mát, tổ chức chơi thể thaovào mỗi tối thứ 4 hàng tuần, chơi trị chơi tập thểtại cơng ty như Bi lắc, Bi da, Play Station; chuẩn bị sẵn thức uống, đồ ăndự trữ cho nhân viên công ty, chúc mừng bằng tiền mặt nhân các dịp đám hỏi, đám cưới,sinh con… của các thành viên trong cơng ty…Có thể thấy các hoạt động vui chơi, giải trítại Sensparkngồi mục đích thư giãn còngiúp cho Sensparkgia tăngsự kết nốitrong tập thể, củng cố, phát triển mối quan hệ tin tưởng, giúp mọi người hiểu nhau hơn,cởi mở, thân thiệt hơn và do đó phối hợp làm việc tốt hơn.Trong năm 2018, tại Senspark khơng có xảy ra những trường hợpmâu thuẫn nội bộ, xung độtcủa nhân viên IT trong công việc.
Những điều trên đã tạo nên bầu khơng khí thân thiện, vui vẻ tại Senspark, cũng lý giải cho kết quả khảo sát về thành phầnnày.Rego & Cunha (2008) cũng nhấn mạnh
rằng mối quan hệ với đồng nghiệp thỏa mãn nhu cầu xã hội của nhân viên, là nguồn hỗ
trợ quan trọng đối với các khó khăn, thách thức trong cơng việc; sự hài lòng trong các mối quan hệ tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc, vui vẻ hơn tại nơi
làm việc.
Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy sự quan tâm mà nhân viên dành cho nhau chưa được nhân viên đánh giácao. Vì vậy, Senspark cần lưu ý đến việc này, quan tâm hơn đến các hoạt động để thúc đẩy sự quan tâm lẫn nhau, nhất là với nhân sự IT mới gia nhập, khi số lượng nhân viên IT làm việc dưới 1 nămtại Sensparkchiếmkhoảng 36%.
3.3.2. Phân tích thành phần Sự tín nhiệm đối vớilãnhđạo
Giá trị trung bình của thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo là 4,25. Đây là thành phần mạnh nhất trong số 6 thành phần. Thành phần này được đo lường qua mức độ tin tưởng của nhân viên đối với lãnhđạo, mức độgiữ lời hứa của lãnh đạo, sự trung thực của lãnhđạo đối với nhân viên.Thang đogồm 3 biến quan sát,đều có giá trị trung bình cận mức 4,20;trong đó biếnNIEMTIN3 đạt giá trịtrung bình cao nhất là 4,38 (xem Hình 3.3).
Hình 3.3: Mơ tảmẫu nghiên cứu thang đo Sựtín nhiệm đối với lãnhđạo
Hình 3.3 cho thấy sự trung thực của lãnhđạo, mức độ giữ lời hứa của lãnhđạo, mức độ tin tưởng vào lãnhđạo đều được nhân viên Senspark đánh giá cao. Kết quảkhảo sát này khá phù hợp với bối cảnh của Senspark.
Thành viên trong ban giám đốc là những người tâm huyết, có trình độ chun mơn nghiệp vụ, năng lực công nghệ thông tin, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Senspark ngay từ ngày đầu thành lập. Lợi nhuận tăng trưởng đều đặn hàng năm(nguồn: Báo cáo tài chính của Senspark), sản phẩm game ngày càng đa dạng, quy mô doanh nghiệp ngày một mởrộng.
Hàng năm, ban lãnh đạo đều dành thời gian trao đổi với nhau, thiết lập các mục tiêu kếhoạch của Senspark, cho nên các mục tiêu đề ra cho công ty đều cụthể, rõ ràng. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng tổng kết hàng năm về tình hình hoạt động năm cũ và thơng báo kếhoạch kinh doanh cho năm mới.
Lãnh đạo Senspark là những người tận tâm với công việc và trung thực, được nhân viên xem là những tấm gương mẫu mực trong các hoạt động tại Senspark.
Việc phân công công việc tại Senspark thể hiện sự hợp lý, rõ ràng, bố trí nhân viên phù hợp với năng lực, thếmạnh cũng nhưnguyện vọng của từng nhân viên.
Ban lãnhđạo Senspark luôn chú trọng những lời cam kết của mìnhđối nhân viên ngay từ buổi đầu thành lập, kiên định thực hiện đúng những gì đã hứa với nhân viên chẳng hạn như chi đủ, không để nợ lương, chi khen thưởng theo tình hình kinh doanh hàng nămcủa cơng ty, thực hiệnđúngcác chính sách phúc lợi hay tổchức các hoạt động tập thể vui chơi, giải trí như những gì đã cơng bốvới nhân viên... Khơng chỉ vậy, ban lãnhđạo luôn thểhiện sựcông bằng trong đánh giá, khen thưởng dựa trên mức độ đóng góp, khơng có sự thiên vị trong phân chia công việc hay trong các hoạt động khác của Senspark. Những điều trênđã tạo dựng lòng tinđáng kể ở nhân viên IT đối với ban lãnh đạo Senspark, cũng lý giải cho kết quảkhảo sát.Theo Rego & Cunha (2008), nguyên nhân gây nên tâm lý bất an ở nhân viên là do thiếu niềm tin vào người lãnh đạo. Khi nhân viên tín nhiệm đối với lãnh đạo thì sự hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo sẽtốt
hơn, dễ đạt đến sựnhất trí trong cơng việc, nhân viên sẽcó nhiều cảm xúc tích cực hơn
tại nơi làm việc.
Tuy nhiên, tần suất khen thưởng, tuyên dương ởSenspark ít, chưa ghi nhận kịp thời các đónggóp của nhân viên. Senspark cũng chưa phổbiến mục tiêu hàng nămcủa công ty đến từng nhân viên.
3.3.3. Phân tích thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnhđạo
Thành phần Sựgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo có giá trịtrung bình là 3,93.Thang đothành phần này có 3 biến quan sát, biến có giá trịtrung bình cao nhất là GIAOTIEP3 (4,23), biến có giá trịtrung bình thấp nhất là GIAOTIEP2 (3,59) (xem Hình 3.4).
Hình 3.4: Mơ tảmẫu nghiên cứuthang đo Sựgiao tiếp cởi mởvà thẳng thắn với lãnhđạo
Kết quảcho thấy nhân viên Senspark có thểdễdàng nói chuyện với những người có chức vụ cao hơn trong Senspark; tuy nhiên họ chưa thực sự cảm thấy thoải mái khi bày tỏý kiến của mình với lãnhđạo. Điều này đúng với hiện trạng của cơng ty. Senspark là cơng ty có quy mơ nhỏ, việc gặp gỡnói chuyện giữa nhân viên và lãnhđạo tương đối thuận lợi. Các lãnhđạo gần gũi, hòađồng với nhân viên trong các hoạt động, sinh hoạt tập thểvà ban lãnh đạo cũng tạo điều kiện cho việc gặp gỡ, trao đổi, đóng góp ý kiến qua các cuộc họp hàng tuần.
Do đặcđiểm, tính chất cơng việc, ban lãnh đạo ln khuyến khích, kêu gọi nhân viên IT tham gia đóng góp ý kiến, ý tưởng mới vềcơng nghệ, thuật tốn và sản phẩm. Mặc dù vậy, vì tính kinh tế, rủi ro của sản phẩm, một vài quản lý Senspark khá nghiêm
bịbác bỏtrong các phiên thảo luận.Điều này ít nhiềuđã tạo nên tâm lý e ngại trong công việc, không dám đềxuất, tham mưu cho cấp trên, thờ ơ với việc khuyến khích, kêu gọi của ban lãnhđạo, hạn chếmức độ đóng góp ý kiến xây dựng của nhân viên IT.
Như vậy, có thểthấy Senspark chưa tạo được tâm lý an toàn, thoải mái cho nhân viên IT trong việc trao đổi những ý tưởng mới và do cách thức quản lý các ý tưởng sáng tạo chưa thực sự phù hợp của một bộphận quản lýnên chưa có nhiều ý kiến đóng góp mang tính xây dựng đối với sản phẩm và sựphát triển của Senspark.Theo Rego & Cunha (2008), khi nhân viên sợ bị khiển trách hay trừng phạt, họ sẽ không dám thểhiện cảm xúc thật của mình, khơng dám bày tỏý kiến khơng đồng tình một cách thẳng thắn, họsẽ
có cảm giác bị ép buộc, không thoải mái, dẫn đến mức độhạnh phúc thấp hơn, kết quả
công việc sẽ kém hơn.
Mặt khác, hiện nay việc giao tiếp trong nội bộSenspark chủyếu thông qua công cụchat nội bộ, thư điện tử cá nhân. Senspark cầnquan tâm đến mởrộng thêm các kênh giao tiếp khác để gia tăng sự trao đổi, hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và lãnhđạo, để từ đó cũng góp phần cho sự giao tiếp cởi mởvà thẳng thắn hơncủa nhân viên IT.
Ngoài ra, Senspark cũng chưa ban hành văn bản về Văn hóa cơng ty, nên chưa có sự thống nhất vềcách hiểu các giá trị văn hóa,cách ứng xử, giao tiếp nội bộ trong đội ngũ quản lý và nhân viên. Vì vậy việc ban hành Cẩm nang văn hóa Sensparklà cần thiết, giúp tạo ra một mơi trường tâm lý an tồn, thoải mái, nhất là cởi mở hơn với các ý kiến bất đồng mang tính xây dựng, cho việc giao tiếp cởi mở, thẳng thắn hơnvới lãnhđạo.
3.3.4. Phân tích thành phần Cơ hội học tập và phát triển cá nhân
Giá trị trung bình của thành phần này là 3,52. Thành phần này được đánh giá ở mức trung bình khá và cũng là thành phần có giá trị trung bình thấp nhất trong số các thành phần nghiên cứu.
Thang đo thành phần này có 4 biến quan sát, đều có giá trị trung bình dưới mức 4.00. Qua hình 3.5 có thể thấy nhân viên ITchưa đượctạo nhiềuđiều kiện thểhiện sức sáng tạo của mình trong công việc, chưa thấy được giá trị công việc họ làm đối với Senspark, chưa có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển tài năng.
Hình 3.5: Mơ tảmẫu nghiên cứu thang đo Cơ hội học tập và phát triển
Kết quả khảo sátcho thấy nhân viên IT vẫn mongchờ có được nhiều cơ hội học tập và phát triển cá nhân hơn nữatại Senspark.Điều này cũng phù hợp vớitình hình thực tế tại Senspark.Cơ hội học tập tại Senspark chủ yếu được cơng ty tạo điều kiện qua hình thức tự học. Theo đó, cơng ty ln dành thời gian cho nhân viên IT nghiên cứu, tìm hiểu trước khi bắt tay vào làm dự án, nhất là với các dự án có sử dụng cơng nghệ mới. Đối với nhân viên mới gia nhập, Senspark tạo điều kiện cho họ học hỏi từ đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, Senspark tạo cơ hội cho nhân viên IT lựa chọn phát triển toàn bộ một sản phẩm hoặc tham gia vào một phần của dự án. Điều này giúp cho nhân viên IT tại Senspark có thể cơ hội học hỏi, nâng cao tay nghề ở nhiều khâu phát triển sản phẩm khác nhau.Đây cũng là một trong những lợi thế khi nhân viên làm việc tại Senspark.
Tuy vậy, hiện nay Senspark chưa có chiến lược chung về đào tạo và phát triển cho nhân viên IT. Có thể thấy công ty chưa chú trọng nhiều đến các các chương trình đào tạo, huấn luyện nội bộ, chưa đưa ra mục tiêu phấn đấu, phát triển cho từng nhân viên, chưa có cơ hội thăng tiến cho nhân viên IT. Công tychưa tạo nhiều điều kiện cho nhân viên IT thểhiệntài năng, phát huy năng lực, nhất là sức sáng tạo trong cơng việc. Bên cạnh đó, Senspark cũng chưa phổbiến mục tiêu công ty đến từng nhân viên, tần suất khen thưởng, tuyên dương ởSenspark ít, chưa ghi nhận kịp thời các đóng góp của nhân viên. Cũng vì vậy, nhiều nhân viên IT chưacảm nhậnđược ý nghĩa, giá trịcông việc họ làmđối với tổchức.
Tất cảnhững điều trênlà lý do khiếnmức đánhgiá của nhân viên ITđối với thành phần này nằm cậnmức trung bình, thấp nhất trong số các thành phần.Trong khi đó, hiện tại, kết quả công việc của nhân viên IT tại Senspark chưa mạnh, được đánh giá ở mức 3,5 so với thang đo 5 (xem Phụ lục 1).Brown & Leigh (1996) đã chỉra rằng cáccơ hội học tập, cơ hội phát triển trong công việc làm gia tăngý nghĩa của công việc, là nguồn
động viên cho người nhân viên đầu tư nhiều hơn vào cơng việc, đồng thời làm cho họ
tham gia tích cực hơn vào các vai trị trong cơng việc. Rego & Cunha (2008) cũngnhấn mạnh khi nhân viên nhận thấy có cơ hội tốt để học tập và phát triển bản thân, họsẽlàm việchăng hái hơn vì cảm thấy cơng việc bổ ích, có động lực làm việc hơn, sáng tạo nhiều
hơn trong quá trình làm việc vì được trao quyền nhiều hơn, từ đó kết quảcơng việc sẽ được nâng cao.
3.3.5. Phân tích thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên
Thành phần Sự ủng hộ từcấp trên có giá trị trung bình của là 3,62,được đánh giá ở mức trung bình khá. Thành phần này được đo lường qua 4 biến quan sát.Biến mạnh nhất là UNGHO4, cho thấy sự ủng hộ từ cấp trên đối với việc tham gia đóng góp ý kiến để ra quyết định. Biếnyếu nhấtlà UNGHO3, cho thấy sự nghiêm khắc của cấp trên đối với những ý tưởng mới (xem Hình 3.6).
Hình 3.6: Mơ tảmẫu nghiên cứu thang đo Sự ủng hộtừcấp trên
Kết quả khảo sát khá phù hợp với bối cảnh hiện tại của Senspark.Trong các cuộc họp nhóm hàng tuần, các quản lýln khuyến khích nhân viên tham gia đóng gópý kiến để ra quyết địnhvề các vấn đề của sản phẩm, dự án. Trong công việc, lãnhđạocho phép nhân viên ITđược tự do lựa chọn cáchthức thực hiện công việc, các lập trình viênđược tự do chọn lựa giải phápgiải quyết các vấn đề của người dùng nếu thấy phù hợp.
Do tính chất cơng việc, u cầu sản phẩm Senspark, ban lãnhđạo ln chú trọng tính sáng tạo, áp dụng các cơng nghệ mới cho sản phẩm game, khuyến khíchnhân viên đưa ra các giải pháp mới, đóng góp ý tưởng mớivề thuật tốn, cơng nghệ, thiết kế sản phẩm. Không gian làm việc cũng được ban lãnhđạo quan tâm thiết kế, bày trí cho phù hợp vớitính chất cơng việc vàđặc tính nhân lực IT.
Tuy nhiên công ty chưa đầu tư vào những chương trình khuyến khích sáng kiến hay cải tiến trong cơng việc, tạo động lực cho nhân viên nỗ lựcsáng tạo, cũng chưa chú trọng đến việc ghi nhận, khen thưởng, biểu dươngnhững đóng góp sáng tạo của nhân viên IT.
Mặt khác,Senspark chưa thực sự có mơi trường, văn hóa cởi mở cho sự thỏa sức sáng tạo. Phong cách lãnh đạo, cách thức quản lý các ý tưởng sáng tạocủa vài quản lý cũng phù hợp: nghiêm khắc đối với những ý tưởng sáng tạo mới, nhất là các thiết kế gameở khâu ban đầu, bác bỏ phê bình gay gắt đối với các ý tưởng vì lo ngạirủi ro. Vì vậy, nhiềuýtưởng sáng tạo của nhân viên vẫn chưa có nhiều điều kiện để phát huy tối đa, làm thui chột lửa sáng tạo trong nhân viên IT bởi tâm lý e ngại trong công việc.
Brown & Leigh (1996) đã nhấn mạnh trong nghiên cứu của mình rằngsự ủng hộ
từcấp trên là sự giúp đỡ, hỗ trợ từ cấp trên, cho phép cấp dưới thử nghiệm những cái
mới, có thể thất bại mà khơng sợ bị khiển trách hay bị trừng phạt. Khi người quản lý
thực hiện tốt vai trò ủng hộ nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện
tốt công việc, đưa ra những cách động viên tích cực khi nhân viên hồn thành tốt cơng
việc thì kết quả làm việc của nhân viên sẽ đạt mức cao hơn.
3.3.6. Phân tích thành phần Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Giá trị trung bình của thành phần này là 3,96; cho thấy sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên tại Senspark ở mức khá. Trong đó hai biến CANBANG1 và CANBANG2 có tỷ lệ đồng thuận ở mức khá cao, cịn biến CANBANG1 được đánh giáở mức trung bình, cho thấy nhân viên IT Senspark thường phải thay đổicác kế hoạch cá nhân vì nhiệm vụ cơng việc (Hình 3.7).