HƯƠN 2 : NHỮ NH NH Ô NM MƠ HÌN HS MA NL
2.2.3 rường hợp 3: Mơ hìn hS tại Hyde ParkElectronics
Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với Vincent C. Lewis, giám đốc điều hành (CEO) của Hyde ParkElectronics. Hyde Park Electronics là nhà sản xuất máy đo độ siêu âm có trụ sở tại Dayton, Ohio. Lew trở thành CEO vào năm 1999 và là người định hướng công ty trong việc tiếp cận mơ hình BSC để đo lường hiệu quả cơng ty. Hyde Park Electronics thuê 42 người với bộ máy quản lý gồm tám người để thiết kế BSC. Hành trình của họ bao gồm nhiều
thay đổi và là một q trình nâng tầm cho cơng ty lên đến đỉnh điểm vào năm 2001. Công ty đạt lợi nhuận cao nhất kể từ năm 1995 trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái. Lewis quy kết quả này cho BSC.
Lewis thích dùng các hình dính trên chùm tia cân bằng trong các buổi quản lý của mình. Ơng sử dụng hình ảnh này liên tục để nhắc nhở nhân viên của mình rằng mọi hoạt động của họ luôn cân bằng và hịa hợp với chiến lược của cơng ty trong mọi hoàn cảnh. Một thiết kế đột phá trong công nghệ siêu âm đã thay đổi trọng tâm sản xuất của doanh nghiệp và trở thành cứu tinh của công ty. Ngày nay, sản ph m này chiếm hơn 80% doanh số của công ty. Với sự ra đời của sản ph m siêu âm, chiến lược của công ty đã chuyển sang mơ hình bán hàng thâm nhập, phát triển sản ph m mới trở thành trọng tâm được xây dựng. Vào thời điểm cuối năm 2000, cơng ty có rất nhiều dữ liệu nhưng ít thơng tin khả thi có thể sử dụng được. Hội đồng quản trị đã yêu cầu một hệ thống đo lường và Lewis muốn đơn giản hóa việc đo lường cơng ty để giúp ơng điều hành doanh nghiệp dễ dàng hơn. Ông tập hợp đội ngũ quản lý để khai thác các số liệu tài chính trước tiên bởi vì cơng ty rất mạnh trong lĩnh vực này và có rất nhiều biện pháp kiểm sốt đã được áp dụng trước đó. Họ mạnh về quản lý tiền mặt, theo dõi doanh số bán hàng, ngày hết hạn các khoản phải thu, phải trả, thu nhập hoạt động, thu nhập ròng. Các thước đo này đều tập trung các mục tiêu ngắn hạn và Hyde Park thiếu các biện pháp góp phần vào sự thành cơng lâu dài của doanh nghiệp. Họ đã tìm kiếm các biện pháp tiên phong để lèo lái doanh nghiệp và BSC là lựa chọn hàng đầu.
Vấn đề đặt ra là nhân viên không quen với việc bị giám sát và thông tin làm việc bị công khai, họ cảm thấy rằng việc quản lý khiến họ trở nên gị bó hơn. Lewis giải thích cho các nhân viên của mình rằng, đó chỉ là nhiệm vụ của người quản lý và ông chỉ quan tâm tới hiệu suất làm việc của họ. Từ đây một chương trình chia sẻ lợi ích đã được triển khai vào năm 2001, kết hợp bốn phương diện BSC gắn một mục tiêu cụ thể và chia sẻ lợi nhuận theo các mục tiêu này. Khi tất cả các phương diện được thực hiện, nhân viên nhận được một khoản tiền bao gồm: (1) lợi nhuận hoạt động mục tiêu tài chính 15%; (2) dịch vụ hậu mãi 17%; (3) phân phối đúng hẹn
90% và (4) tiết kiệm phế liệu 18%. Lúc này nhân viên tại Hyde Park thoải mái hơn với việc đo lường và bắt đầu tìm hiểu về số liệu và tiếp cận chiến lược của công ty để gắn liền với hoạt động của mình. Kết quả của BSC được đăng công khai trên website của công ty và được sử dụng để định hướng cho các cuộc họp cố vấn về sau. Khảo sát cho thấy người ta tin rằng việc sử dụng BSC, tăng cường sử dụng các số liệu và nâng cao nhận thức về chiến lược của cơng ty đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận lớn nhất tại Hyde Park trong vòng bảy năm cho đến năm 2001.
2.2.4 rường hợp 4: Mơ hình BSC tại Biddle Air Systems
Biddle Air Systems (BAS) là một doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên sản xuất và cung cấp các giải pháp khí hậu, trụ sở chính tại Anh và các văn phòng đại diện tại Pháp, Bỉ và Đức, quy mô nhân viên ước chừng khoảng 250 nhân viên. Trong giai đoạn đầu những năm 2005, BAS đạt được chứng nhận ISO 9000 và đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp số 1 về công nghệ kiểm sốt khí hậu và dịch vụ lọc khơng khí tại các địa điểm lân cận cơ sở sản xuất của BAS thuộc Khu vực Tây Midlands của Warwickshire Vương quốc Anh. Thống kê tình hình hoạt động của cơng ty trong thời gian đó được mơ tả là tăng trưởng ít, độ bão hịa cao. Với thiết kế mới là các cuộn dây quạt, đối lưu và màn lọc khơng khí, Biddle Air lên kế hoạch mở rộng quy mô ở châu Âu, và Bắc Mỹ với thị trường hướng đến là các dự án thương mại, công trường xây dựng mới.
Để đạt được những mục tiêu này, ban lãnh đạo tại BAS rất muốn tập trung vào những trọng tâm cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty. Bộ máy lãnh đạo BAS nhận ra hai vấn đề quan trọng: việc kết nối tất cả nhân viên với chiến lược của công ty và xây dựng một hệ thống nhất quán nhằm đánh giá hiệu suất tổng thể của công ty bên cạnh đảm bảo đạt được sự phát triển phù hợp cho nhân viên. Do đó, hệ thống quản lý hiệu quả và dễ truyền đạt như BSC và KPIs đã được đề xuất lên ban quản lý cấp cao như là cơng cụ thích hợp nhất.
Sau một thời gian nghiên cứu, triển khai và ứng dụng, những lợi ích mà bộ công cụ BSC và KPIs mang lại cho BAS như sau:
- Tăng cường khả năng đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu lớn của thị trường máy lạnh và điều hòa. Với một hệ thống hỗ trợ mạnh m , tất cả các KPI có thể được theo dõi dễ dàng ở mọi cấp độ. Điều này cho phép các bộ phận khác nhau trong BAS chia sẻ và truy cập dữ liệu KPI trên website trong thời gian ngắn nhất. Với dữ liệu chính xác như vậy, cơng ty đã đưa ra các quyết định gia cơng và sản xuất chính xác hơn.
- Tăng cường sự ổn định và khả năng hoạt động của công ty. Tỷ lệ thiếu hụt nguyên liệu đã giảm 15%.
- Kiểm soát mức tồn kho hợp lý và hiệu quả bằng cách sử dụng các chỉ số kiểm soát hàng tồn kho. Mức tồn kho của ngun liệu thơ, các bộ phận, hàng hóa bán thành ph m và hàng hóa thành ph m đã giảm khoảng 12% - 18%.
- Luồng thông tin trong chuỗi cung ứng đã được tăng tốc đáng kể
Bên cạnh đó, năm mục tiêu thống nhất đã đạt được trong doanh nghiệp vừa và nhỏ này, dẫn đến hợp nhất về: (1) tiêu chu n kiểm soát chất lượng; (2) kế hoạch phát triển và sản xuất; (3) phương pháp bảo vệ tài sản tri thức; (4) chiến lược cạnh tranh; và (5) chính sách giá sản ph m. Nó cũng đã cải thiện sự hợp tác giữa các nhóm khác nhau và thúc đ y văn hóa doanh nghiệp thống nhất. Cuối cùng là phản ứng nhanh chóng với các yêu cầu thị trường thu được từ hệ thống đã làm tăng mức độ ảnh hưởng cũng như độ phủ sóng của các sản ph m của BAS ở Khu vực Tây Midlands, đúng như kỳ vọng mà công ty đặt ra trước đó.
óm tắt chương 2:
Từ thành cơng của các mơ hình BSC trên thế giới và Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng xuất phát từ nguyên tắc kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty, bảng điểm cân bằng được thiết kế riêng cho từng bộ phận để cho phép mỗi bộ phận đóng góp một cách tồn diện nhưng vẫn liên kết đúng với mục đích của cơng ty. Xa hơn nữa, thước đo của công ty s được điều chỉnh cụ thể hơn thành bảng điểm của cá nhân. Bảng điểm cân bằng không chỉ là sự cân bằng của các lĩnh vực thiết yếu của doanh nghiệp, mà còn là sự cân bằng của các mục tiêu so với khả năng đạt được. Mơ hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và phải mất rất nhiều công sức,
nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, nó địi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của công ty trở xuống và sự đồng tâm của tồn thể cơng ty. Ban lãnh đạo cũng như mỗi cá nhân trong công ty phải hiểu rằng BSC là hệ thống quản lý để thực hiện cơng việc có hiệu quả hơn chứ khơng phải là cơng cụ quy trách nhiệm. Nhìn nhận đúng đắn về mơ hình BSC và xây dựng những bước đi vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu quả trong việc đo lường hiệu quả quán lý chắc chắn s mang đến thành công cho công ty.
HƯƠN 3: HỰ R N LƯỜN H NH QUẢ H N ÔN Y NHH A ENLA
Chương 2 đã trình bày tổng quan các nghiên cứu về ứng dụng mơ hình bảng điểm cân bằng BSC trên thế giới và Việt Nam, từ đó cho thấy một số hướng đi cụ thể để thực hiện ứng dụng mơ hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla. Nội dung chính của chương 3 đi sâu vào phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng để kiểm chứng vấn đề đang tồn tại trong mơ hình đo lường thành quả hoạt động mà Công ty đã xây dựng. Theo đó, những nội dung chính mà chương này thực hiện là:
3.1. Phương pháp nghiên cứu
- Dữ liệu thứ cấp: thông tin số liệu được thu thập và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo có liên quan từ năm 2016 đến năm 2018;
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ thực hiện phỏng vấn và trả lời bảng câu hỏi khảo sát các đối tượng liên quan trong tháng 2 năm 2019 để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lường thành quả hoạt động được thiết lập.
(i) Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ dữ liệu thứ cấp
Số liệu từ báo cáo tài chính
Báo cáo nội bộ của công ty
(ii) Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mơ hình BSC
Khảo sát bộ phận quản lý cao cấp tại công ty
Khảo sát nhân viên
(iii) Phương pháp thống kê mô tả
Giai đoạn đầu của nghiên cứu, tác giả tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để đo lường mức độ cần thiết phải áp dụng mơ hình BSC tại Cơng ty TNHH Abenla. (Phụ lục 03)
Giai đoạn trọng tâm của nghiên cứu, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận nhóm và khảo sát chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để thu thập, ghi nhận thông tin nhằm xây dựng bản đồ chiến lược của mơ hình BSC sao cho phù hợp với tình hình thực tế của Cơng ty TNHH Abenla (Phụ lục 06, phụ lục 07); sau cùng, tác giả tiến hành gửi email tồn bộ nhân viên đang làm việc tại Cơng ty để khảo sát mức độ đồng thuận của nhân viên cũng như kết nối hành động của nhân viên với mục tiêu chiến lược của Công ty (Phụ lục 08)
Do đặc thù nhân sự của Công ty không nhiều, tác giả lựa chọn quy mô mẫu là 15 – tồn bộ nhân viên Cơng ty
Số lượng phiếu phát ra trong quá trình khảo sát: 15 Số phiếu thu về: 15, tỷ lệ 100%
Tác giả mô tả mẫu khảo sát về giới tính và độ tuổi tại Bảng 3.1 và Bảng 3.2 bên dưới:
ảng 3.1: Mơ tả mẫu khảo sát về giới tính
iới tính Số người ỷ lệ Hợp lệ
Nam 5 33,3% 100%
Nữ 10 66,7% 100%
Tổng cộng 15 100% 100%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
ảng 3.2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
Độ tuổi Số người Tỷ lệ Hợp lệ
18-30 10 66,7% 63,6%
Trên 30 5 33,3% 36,4%
Tổng cộng 100% 100% 100%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Khảo sát cho thấy nhân sự đang làm việc cho Công ty đa phần là người trẻ, mà nồng cốt là bộ phận kinh doanh, đây là lợi thế của Công ty bởi nguồn nhân lực năng động và nhiệt huyết, khơng ngừng trau dồi kiến thức và hồn thiện mình.
Bộ phận quản lý tuổi đời trên 35, có đam mê và định hướng rõ ràng, sẵn sàng đón nhận sự thay đổi, cởi mở tiếp thu và sẵn sàng giải quyết nghiêm túc ý kiến từ nhân viên… điều này có ý nghĩa rất quan trọng khi ban giám đốc có ý định tiếp cận và tiến hành áp dụng mơ hình BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.
3.2. hực trạng
Công ty TNHH Abenla cùng với Sứ mệnh trở thành công ty dẫn đầu về các giải pháp marketing, phát triển bền vững và khơng ngừng nâng cao uy tín thương hiệu; và Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành sự lựa chọn hàng đầu Việt Nam về các giải pháp tiếp cận khách hàng mục tiêu.
Kết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo Công ty TNHH Abenla ở giai đoạn đầu của nghiên cứu cho thấy hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính. Trên cơ sở kết quả khảo sát về các thang đo mà Công ty đang sử dụng, tác giả đã tiến hành phân loại các thang đo này thành 4 phương diện cơ bản của mơ hình BSC. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty TNHH Abenla hiện tại như sau:
3.2.1. Phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính: tăng trưởng lợi nhuận
Định kỳ hàng năm, bộ phận kế toán tổng hợp số liệu từ các chỉ tiêu cơ bản trên các báo cáo: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để đo lường thành quả hoạt động.
Công cụ đo lường: các chỉ số đo lường hoạt động tài chính của Cơng ty (Tác giả trình bày tại Bảng 3.3)
ảng 3.3: ác thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính của ơng ty NHH Abenla
hước đo ông thức
o lường mục tiêu tăng doanh thu
Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch DT thực hiện/ DT kế hoạch
Tỷ lệ biến động doanh thu DT năm nay/ DT năm trước
Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch LNST thực hiện /LNST kế hoạch
Tỷ lệ biến động lợi nhuận LNST năm nay/ LNST năm trước
Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE LNST/ Vốn chủ sở hữu
Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) LNST/ Tổng tài sản
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Báo cáo về tình hình tài chính năm 2017 và 2018; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 và 2018, tác giả trình bày ở Phụ lục 01.
Dựa vào các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính năm 2016, 2017 và 2018, tác giả tổng hợp bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính tại Cơng ty năm 2016, 2017, 2018 tại Bảng 3.4 như sau:
ảng 3.4: ảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của ơng ty NHH Abenla năm 2016, 2017, 2018
hước đo Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
o lường mục tiêu tăng doanh thu
Doanh thu thực hiện Tr.đ 4.564 5.478 6.054
Tỷ lệ doanh thu thực hiện được
so với kế hoạch % 91,28 99,6 93,1
Tỷ lệ biến động doanh thu % 249,46 120,02 110,5
o lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 3,07 14,93 7,72
Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được
so với kế hoạch % 102 213 77
Tỷ lệ biến động lợi nhuận % 72,24 486,18 51,74
Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu (ROE) % 0,31 1,48 0,76
Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROA) % 0,28 1,46 0,55
ảng 3.5: ảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài chính của ơng ty NHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bình ngành STT Tên tỷ suất 2016 2017 2018 Trung bình (%) Trung bình Ngành (%) 1 LNST/ DT thuần 0,07 0,27 0,13 0,16 -259,48 2 LNST/ Tổng tài sản 0,28 1,46 0,55 0,76 -3.421.065,97