HƯƠN 2 : NHỮ NH NH Ô NM MƠ HÌN HS MA NL
3.3 ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của ông ty
3.3.2 Hạn chế và dự đoán nguyên nhân
3.3.2.1 Phương diện tài chính
- Quan điểm đo lường thành quả hoạt động của Công ty theo hướng cổ
điển khi sử dụng hoàn tồn các thước đo tài chính, đơn thuần của việc đo lường chỉ là quá trình thu thập số liệu phục vụ việc tính tốn nhằm đo lường khả năng hồn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn, do đó xa rời các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược của Cơng ty;
- Các mục tiêu và thước đo được xây dựng rời rạc, không xuất phát từ
chiến lược của Cơng ty do đó khơng có mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện;
- Việc xây dựng các chỉ tiêu mang tính cục bộ nên hệ thống đo lường
chưa đủ truyền tải thông điệp về chiến lược của Cơng ty đến tồn bộ nhân viên; - Cơng ty chưa có bộ phận kế toán quản trị cụ thể, phần hành của kế toán quản trị cũng do bộ phận kế tốn tài chính đảm nhiệm do đó thiếu sự khách quan, chủ động trong công tác đo lường;
3.3.2.2 Phương diện khách hàng
- Quan điểm đo lường thành quả hoạt động của Công ty ở phương diện
khách hàng đơn thuần chỉ dựa vào bảng khảo sát hàng năm với nội dung không được cập nhật hàng năm, do đó xa rời các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược của Công ty;
- Thước đo mà Công ty thực hiện để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng chỉ là điểm số các chỉ tiêu cơ bản thông qua bảng khảo sát, do đó chưa phản ánh được giá trị mà Cơng ty muốn đem đến cho khách hàng vì vậy sau khi thu về bảng khảo sát, Công ty không biết cần cải thiện quy trình nào để đem lại giá trị mà khách hàng mong muốn;
3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
- Mục tiêu, thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội
bộ cho thấy Công ty chưa xác định được việc tập trung vào quy trình trọng tâm để đem lại lợi ích tối ưu cho khách hàng cũng như đạt được mục tiêu của Cơng ty
- Mục đích chủ yếu của thước đo chủ yếu để đo lường tình hình thực hiện kế hoạch của Cơng ty, do đó khơng đo lường chính xác thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
- Công ty chưa xây dựng được thước đo đo lường chi phí đào tạo nhân
viên
3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển chưa được cụ thể hóa từ chiến lược của Công ty nên các thước đo cụ thể để đo lường phương diện học hỏi và phát triển đơn giản chỉ sử dụng cơ cấu nhân viên để đo lường mà không chú trọng đến các thước đo phi tài chính như sự hài lòng, kỹ năng làm việc cần thiết của nhân viên. Do đó chưa đo lường được tồn diện hiệu quả phương diện học hỏi và phát triển.
óm tắt chương 3
Chương 3 đã giới thiệu khái quát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla, về cơ bản Công ty đã xây dựng được những thước đo cụ thể trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, việc đo lường chỉ tập trung vào các thước đo tài chính thơng qua số liệu tài chính trong báo cáo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động dựa trên kế hoạch triển khai hàng năm mà không chú trọng đến các thước đo phi tài chính cũng như khơng kết nối được với mục tiêu và chiến lược của Công ty.
Thực trạng đo lường thành quả hoạt động dựa trên các thước đo mà Công ty đã xây dựng và thực hiện qua các năm cho thấy còn tồn tại nhiều hạn chế và nguyên nhân những hạn chế đó. Dựa trên nền tảng 4 phương diện mà Công ty đã xây dựng kết hợp với việc vận dụng theo mơ hình Bảng điểm cân bằng BSC là thực sự cần thiết để giải quyết những tồn tại đã có, từ đó có những bước đi vững chắc theo đúng mục tiêu chiến lược của Công ty.
HƯƠN 4: K ỂM HỨN N UYÊN NHÂN Ề XUẤ Ả PH P 4.1 Kiểm chứng nguyên nhân
(i) Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về
thực trạng đo lường thành quả hoạt động: tác giả thực hiện khảo sát trực tiếp với người tham gia (bộ phận quản lý cao cấp tại công ty) bằng cách trả lời dựa theo bảng câu hỏi. Phỏng vấn bộ phận quản lý cao cấp tại công ty gồm các bước sau:
ước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu là kiểm chứng nguyên nhân thực sự về những tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
ước 2: Thiết lập bảng câu hỏi khảo sát ước 3: Xác định đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát là bộ máy lãnh đạo Công ty TNHH Abenla
ước 4: Thực hiện khảo sát
Trao đổi trực tiếp với bộ phận quản lý cao cấp tại công ty thông qua các câu hỏi trong bảng câu hỏi khảo sát
(ii) Phương pháp thống kê mô tả - tổng hợp kết quả khảo sát: bằng việc
mô tả kết quả của việc khảo sát bộ phận quản lý cao cấp tại công ty.
Tác giả thực hiện cuộc phỏng vấn chuyên sâu nhằm mục đích kiểm chứng nguyên nhân trọng tâm dẫn tới hạn chế về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla. Các cuộc phỏng vấn diễn ra trong khoảng từ 5 đến 10 phút/cuộc.
Đối tượng phỏng vấn: Ban lãnh đạo Cơng ty, bao gồm: Giám đốc, Phó
giám đốc, Trưởng phịng kỹ thuật, Trưởng phòng kinh doanh
Kết quả phỏng vấn
Câu hỏi 1: Với vai trò là Ban giám đốc cơng ty, vui lịng cho biết nhận định của
Ông về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay?
Kết quả tổng hợp nhận được:
Thực tế công ty chỉ mới chú trọng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng
cho nhân viên chỉ đơn thuần là vấn đề trao đổi kỹ năng làm việc.
Xét theo kế hoạch năm, hàng tháng ban giám đốc thường giao việc và chỉ ra
luôn cho các nhân viên cách thực hiện những cơng việc đó mà chưa thực sự lắng nghe những góp ý từ nhân viên.
Số lượng nhân viên nghỉ việc dao động hàng năm từ 2-3 người do không đáp
ứng được yêu cầu của cơng việc, khơng hồn thành chỉ tiêu đề ra.
Câu hỏi 2: Với vai trò là Trưởng phòng kinh doanh, vui lòng cho biết nhận định
của Bà về thực trạng chăm sóc khách hàng hiện nay của Cơng ty như thế nào?
Kết quả tổng hợp nhận được:
Công ty chú trọng đến nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng, thực hiện bằng cách gửi khảo sát vào cuối năm để thăm dò về mức độ hài lòng của khách hàng.
Khi khách hàng gặp sự cố, khách hàng chủ động liên hệ với nhân viên kinh
doanh. Có thể thiếu sót ở đây là nhân viên chưa chủ động được việc theo dõi tình trạng của khách hàng để hỗ trợ kịp thời trước khi sự cố xảy ra.
Câu hỏi 3: Với vai trò là Trưởng phòng kỹ thuật, vui lòng cho biết nhận định của
Ông về mục tiêu trọng tâm của phòng kỹ thuật và thời gian xử lý các vấn đề phát sinh hiện nay của Công ty như thế nào?
Kết quả tổng hợp nhận được:
Khi khách hàng gặp sự cố, phòng kỹ thuật tiến thành xử lý trong thời gian
nhanh nhất có thể. Giao diện cũng như tính ổn định của hệ thống mặc dù được quan tâm nhưng chưa thực hiện quyết liệt.
Thông qua kết quả của các cuộc khảo sát, tác giả nhận thấy rằng hệ thống đo lường thành quả hoạt động mà Công ty TNHH Abenla đã xây dựng chưa khoa học, chưa có sự kết nối chặt ch với chiến lược cũng như kế hoạch hoạt động của Công ty; ngồi ra Cơng ty cũng đang gặp nhiều khó khăn về cạnh tranh nguồn nhân lực so với các công ty khác cùng ngành nghề, điều này được chỉ ra rõ trong bảng thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm của Công ty như đã đề cập ở Chương 3.
Tác giả tổng kết ba nguyên nhân trọng tâm dẫn tới những hạn chế về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla như sau:
Thứ nhất, Công ty chưa vạch ra được những chỉ tiêu trọng tâm tương ứng với bốn phương diện của BSC.
Thứ hai, việc triển khai chiến lược của Công ty chỉ là phương thức giao chỉ tiêu kinh doanh truyền thống, là mệnh lệnh 1 chiều từ cấp lãnh đạo xuống nhân viên, dẫn đến việc đo lường thành quả hoạt động ở bốn phương diện giống như những mắt xích rời rạc, khơng có sự liên kết với chiến lược chung của Công ty.
Thứ ba, nhân viên là những người thực hiện chiến lược, là lực lượng nồng cốt trong Công ty, nhưng lại khơng có sự tham gia của họ vào quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược, thơng tin chỉ có tính chất 1 chiều từ trên xuống mà khơng có sự phản hồi.
Từ những nguyên nhân đã được kiểm chứng, giải pháp mà tác giả đề xuất là Ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla cần xác định đúng đắn quan điểm và mục tiêu cụ thể cần đạt được theo bốn phương diện của BSC trên cơ sở các mục tiêu phải liên kết chặt ch với nhau theo mối quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành bản đồ chiến lược để xây dựng bảng điểm cân bằng nhằm đo lường thành quả hoạt động trước khi có những hành động cụ thể để triển khai áp dụng mơ hình BSC tại Cơng ty.
4.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
4.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
Bảng điểm cân bằng đã được triển khai áp dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam trên nhiều lĩnh vực, xuất phát từ nguyên tắc kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty, bảng điểm cân bằng được thiết kế riêng cho từng bộ phận để cho phép mỗi bộ phận đóng góp một cách tồn diện nhưng vẫn liên kết đúng với mục đích của cơng ty. Bảng điểm cân bằng là một cơng cụ hồn tồn mới đối với Công ty TNHH Abenla cho đến thời điểm hiện tại, chính vì vậy việc xây
dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty cần kế thừa kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đã áp dụng thành công bảng điểm cân bằng trên cơ sở phù hợp với tình hình thực tiễn của Cơng ty. Nhìn nhận đúng đắn về mơ hình BSC và xây dựng những bước đi vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu quả trong việc đo lường hiệu quả quán lý chắc chắn s mang đến thành công cho Công ty, cụ thể:
Thứ nhất, cần phải xác định mơ hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và cần rất nhiều công sức, nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, để việc áp dụng mơ hình đo lường thành quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng đem lại hiệu quả tối ưu tại Công ty TNHH Abenla đòi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của Công ty và sự thống nhất của tồn thể Cơng ty. Ban lãnh đạo cũng như mỗi cá nhân trong Công ty phải hiểu rằng BSC là hệ thống quản lý để thực hiện cơng việc có hiệu quả hơn chứ không phải là công cụ quy trách nhiệm. Kinh nghiệm triển khai thành công BSC tại Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) hay Công ty cổ phần FPT đã nhấn mạnh sự cam kết của nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng tạo nên thành công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp.
Thứ hai, thành công của việc triển khai BSC cịn đến từ cơng tác tuyên truyền, vận động để đảm bảo rằng mỗi nhân viên trong Công ty đều nắm rõ mục tiêu, chiến lược Công ty muốn hướng đến cũng như hiểu rõ tinh thần của từng phương diện trong mơ hình BSC. Theo đó, mọi hoạt động hằng ngày của nhân viên s kết nối với chiến lược chung, giúp họ chủ động đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để để hoàn thành các mục tiêu trong thẻ điểm. Thực tế từ kinh nghiệm áp dụng BSC của Big W hay Hyde Park Electronics minh chứng cho quan điểm trên.