Ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động

HƯƠN 2 : NHỮ NH NH Ô NM MƠ HÌN HS MA NL

5.5 ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động

Sau khi xây dựng bảng Lộ trình thực hiện mơ hình BSC, tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát (Phụ lục 09) đến bộ máy lãnh đạo cơng ty nhằm đánh giá tính khả thi của giải pháp và lộ trình thực hiện dựa trên yếu tố về khả năng ứng dụng và giá trị thực tiễn. Kết quả khảo sát tại Bảng 5.2 như sau:

ảng 5.2 ánh giá tính khả thi cho giải pháp và lộ trình thực hiện ứng dụng S tại ông ty TNHH Abenla

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Như vậy, những giải pháp và lộ trình thực hiện mơ hình BSC mà tác giả đề xuất đã nhận được sự đồng thuận tương đối từ phía bộ máy lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla, là cơ sở cho những gợi ý ban đầu trong quá trình triển khai và vận dụng mơ hình BSC tại cơng ty nhằm mục đích đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị.

STT iải pháp

ỷ lệ đánh giá (%)

1 2 3 4 5

1 Kế hoạch hành động về nhân sự - - - 20 80

2 Giải pháp về truyền thông - - - - 100

3 Đồng bộ hóa văn hố doanh nghiệp, hệ

thống quản trị và chính sách khen thưởng - - - 20 80

óm tắt chương 5

Chương 5 tác giả đã kiến nghị một số giải pháp, chương trình hành động cụ thể nhằm triển khai áp dụng mơ hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla. Các giải pháp đưa ra với mục đích tăng cường hiệu quả cơng tác quản lý của ban lãnh đạo, tăng cường sự kết nối hành động của nhân viên với chiến lược của Cơng ty. Mơ hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và phải mất rất nhiều công sức, nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, nó địi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của công ty trở xuống và sự đồng tâm của tồn thể cơng ty. Nhìn nhận đúng đắn về mơ hình BSC và xây dựng những bước đi vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu quả trong việc đo lường thành quả hoạt động chắc chắn s mang đến thành công cho công ty.

KẾ LUẬN

Tốc độ phát triển bùng nổ của cách mạng công nghiệp lần thứ 4 không những mang đến rất nhiều cơ hội kinh doanh mà còn là thách thức cho các doanh nghiệp khởi nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp dịch vụ với với các sản ph m được ứng dụng cơng nghệ như Cơng ty TNHH Abenla. Vì vậy, khi biết tận dụng cơ hội từ nền kinh tế số, cơng ty có thể nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị trường và thị phần. Để đưa công ty ngày càng phát triển và tăng trưởng bền vững, ban lãnh đạo cơng ty cần xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hiệu quả để thu hút người tiêu dùng đồng thời sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có, như: cơng nghệ, đội ngũ, kế hoạch, nguồn vốn, cũng như những kiến thức về quản trị doanh nghiệp hiệu quả... nhằm phát huy sức mạnh của công ty. Qua thực tiễn quan sát, đánh giá và gợi mở về hệ thống quản lý hiệu quả, tác giả nhận thấy BSC thật sự là công cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH Abenla ứng dụng trong việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty.

Đề tài luận văn “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” được thực hiện nhằm xây dựng Bảng điểm cân bằng đo lường thành quả hoạt động tại Cơng ty, trên cơ sở đó triển khai và kết nối các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng phương diện với mục tiêu chung của tồn Cơng ty. Do giới hạn về mặt thời gian, luận văn chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên sự đồng thuận của ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla và đưa ra một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược, về lâu dài, việc triển khai và ứng dụng BSC muốn thành cơng địi hỏi sự quyết tâm và tham gia tích cực của mọi cá nhân trong Cơng ty. Mục tiêu trong bốn phương diện của BSC mà tác giả đề xuất trong luận văn tuy đã nhận được sự đồng thuận của bộ máy lãnh đạo nhưng chỉ là những gợi ý ban đầu cho việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Cơng ty. Trong q trình thực hiện, Ban lãnh đạo cần tiến hành rà soát, kiểm tra, điều chỉnh sai sót kịp thời để hồn thiện BSC phù hợp với thực trạng hiện tại của Công ty.

L ỆU HAM KHẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

Bộ Thông tin và Truyền thơng, 2018, Báo cáo Phân tích hiện trạng ngành cơng nghiệp nội dung số Việt Nam.

<http://mic.gov.vn/solieubaocao/Pages/TinTuc/137529/Bao-cao-Phan-tich-hien-trang- nganh-cong-nghiep-noi-dung-so-Viet-Nam.htm> [Ngày truy cập: 11 tháng 3 năm 2019]

Bộ Thông tin và truyền thông, 2017. Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam 2017. Hà Nội: Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

Bộ Thông tin và Truyền thông, Số liệu báo

cáo.<http://mic.gov.vn/solieubaocao/Pages/ChuyenMuc/1514/linh-vuc-cong-nghe- thong-tin.html> [Ngày truy cập: 5 tháng 3 năm 2019]

FPT, 2019. Báo cáo thường niên năm 2018. Tháng 3 năm 2019.

Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016. Vận dụng thẻ điểm cân bằng đề xuất giải pháp hồn thiện quản trị chiến lược tại Cơng ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Tạp chí khoa học Đại học Mở TP.HCM, số 50, trang 45.

Hồng Nga (2011), Balanced scorecard cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, Doanh nhân Sài Gòn. Tháng 5 năm 2011.

Ngô Quý Nhâm (2011). Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm

cân bằng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam [pdf] <

http://ocd.vn/tailieu/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ.pdf>[Ngày truy

câp: 9 tháng 3 năm 2019]

Phan Huy Nam, 2018, BSC + KPI: Nhận thức – Phương pháp – Thực Thi. Diễn

đàn doanh nghiệp. Tháng 5 năm 2018.

Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard – step by step.Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM.

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons;

Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of management development, 28(5), 393-406.

Fernandes, K. J., Raja, V., & Whalley, A. (2006). Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization.

Technovation, 26(5-6), 623-634

Gumbus, A., & Lussier, R. N. (2006). Entrepreneurs use a balanced scorecard to translate strategy into performance measures. Journal of small business management, 44(3), 407-425.

Kaplan, R. S., Robert, N. P. D. K. S., Davenport, T. H., Kaplan, R. S., & Norton,

D. P. (2001). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies

thrive in the new business environment. Harvard Business Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1992. The balanced scorecard: measures that drive performance, 71-79

Silk, S. (1998). Automating the Balanced Scorecard. Management Accounting, 79(11), 38-40

PHỤ LỤC 01: Báo cáo về tình hình tài chính năm 2017 và 2018; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 và 2018

PHỤ LỤC 02: Danh sách lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao Công ty TNHH Abenla tham gia phỏng vấn chun sâu về sự cần thiết áp dụng mơ hình BSC tại Cơng ty

STT Họ và tên Chức vụ

1 Ông Nguyễn Văn Hải Giám đốc

2 Ơng Trần Chí Khánh Phó Giám đốc

3 Ơng Đặng Vũ Trưởng phòng Kỹ thuật

4 Bà Nguyễn Thị Kim Tuyến Kế toán trưởng

PHỤ LỤC 03: ĐỀ CƯƠNG PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG MƠ HÌNH BSC TẠI CƠNG TY TNHH ABENLA

I. Ớ H ỆU

Kính chào q Ơng/ Bà,

Tôi là: Cao Kiều Oanh, học viên cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tơi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH ABENLA” nhằm giúp Công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành cơng của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự phản hồi của q Ơng/Bà. Với ý nghĩa trên tơi rất mong được sự cộng tác chân thành của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. HÔN N Ề N ƯỜ ƯỢ PHỎN ẤN

Họ và tên: ................................................................................................................. Chức vụ: ...................................................................................................................

III. N UN

A. Sơ lược về mơ hình alanced Scorecard

 Khái niệm: Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị thực thi chiến lược

nhằm kết nối tầm nhìn của doanh nghiệp với hành động hàng ngày của nhân viên. Về cơ bản, hệ thống thẻ điểm cân bằng (BCS) s giúp cụ thể hóa hơn mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn phương diện này tạo nên khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, cụ thể:

 Kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng;

 Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản ph m,

dịch vụ tốt;

 Nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình

nội bộ;

 Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển

kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thơng tin.  Những lợi ích của việc áp dụng S vào quản lý doanh nghiệp

– Liên kết chiến lược, mục tiêu với hoạt động hàng ngày;

– Xác định được những việc cần ưu tiên, sản ph m/ dịch vụ,… cần ưu tiên; – Đo lường & đánh giá thực tế thực hiện được (quá trình) với kế hoạch/ chiến lược đề ra;

– Hệ thống hóa quy trình, biểu mẫu,… giúp hoạt động cơng ty lưu loát hơn;

– Nắm được những phịng ban, hay thậm chí là cá nhân nào đang gặp vấn đề, từ đó s đưa ra những phương án khắc phục kịp thời;

B. Khảo sát

Q Ơng/Bà vui lịng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với câu trả lời của mình.

1. M ÊU ỦA ÔN Y H ỆN NAY

Mục tiêu ồng ý Không đồng ý

Tăng trưởng lợi nhuận

2. HỜ AN H ỆN HỰ HĨA ẦM NHÌN

 2020  2025  2030  2035

3. H ẾN LƯỢ ỦA ÔN Y

hiến lược ồng ý Không đồng ý

4. HƯỚ LƯỜN H NH QUẢ H N Ề PHƯƠN ỆN AN ƯỢ SỬ N ÔN TY

Phương

diện hước đo

Ý kiến ồng ý Không đồng ý Tài chính

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch Tỷ lệ biến động doanh thu

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch Tỷ lệ biến động lợi nhuận

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Khả năng thanh toán hiện hành

Khả năng thanh toán nhanh

Khách hàng

Số lượng khách hàng mới gia tăng

Số lượng khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới

Mức độ hài lịng của khách hàng thơng qua khảo sát

Quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ

Tốc độ xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống Chi phí quản lý trong kỳ

Hiệu quả bán hàng qua điện thoại

Học hỏi và phát triển

Mức độ hài lòng của nhân viên

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ

5. NHẬN XÉ Ề HƯỚ

STT Khảo sát ồng

ý

Không đồng ý

1 Các thước đo mà Cơng ty đang sử dụng có phải là các thước

đo tài chính hay khơng?

2 Các thước đo có thực sự kết nối với chiến lược và mục tiêu

của Cơng ty hay khơng?

3

Ơng/Bà có hài lòng về kết quả mà các thước đo mang lại trong việc đo lường thành quả hoạt động của Cơng ty theo 4 phương diện của mơ hình BSC hay khơng?

Tài chính Khách hàng

Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Học hỏi và phát triển

4 Ơng/Bà có cho rằng việc áp dụng cơng cụ đo lường mới để

đo lường thành quả hoạt động của Công ty là cần thiết?

5

Với những chia sẻ về mơ hình BSC ở trên, Ơng/Bà có sẵn sàng dành thời gian để tìm hiểu và áp dụng mơ hình BSC tại Cơng ty?

PHỤ LỤC 04: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG MƠ HÌNH BSC TẠI CƠNG TY TNHH ABENLA

Đối tượng được khảo sát: Ban lãnh đạo Công ty, Trưởng phòng Kỹ thuật, Kế tốn trưởng, Trưởng phịng kinh doanh

Tổng số phiếu phát ra: 05 Tổng số phiếu thu về: 05 Mỗi lần  tính 1 điểm

Tổng hợp kết quả khảo sát như sau:

1. M ÊU ỦA ÔN Y H ỆN NAY

Mục tiêu ồng ý Không đồng ý

Tăng trưởng lợi nhuận 5

2. HỜ AN H ỆN HỰ HĨA ẦM NHÌN

 2020  2025  2030  2035

5 3. H ẾN LƯỢ ỦA ÔN Y

hiến lược ồng ý Không đồng ý

Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh 5

4. HƯỚ LƯỜN H NH QUẢ H N Ề PHƯƠN ỆN AN ƯỢ SỬ N ÔN Y

Phương

diện hước đo

Ý kiến ồng ý Khơng đồng ý Tài chính

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch 5 -

Tỷ lệ biến động doanh thu 5 -

Tỷ lệ biến động lợi nhuận 5 -

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần 1 4

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 5 -

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 5 -

Khả năng thanh toán hiện hành 0 5

Khả năng thanh toán nhanh 0 5

Khách hàng

Số lượng khách hàng mới gia tăng 5 -

Số lượng khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng 5 -

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ 2 3

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới 1 4

Mức độ hài lịng của khách hàng thơng qua khảo sát 4 1

Quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ

Tốc độ xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống 5 0

Chi phí quản lý trong kỳ - 5

Hiệu quả bán hàng qua điện thoại 1 4

Học hỏi và phát triển

Mức độ hài lòng của nhân viên 2 3

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ 5 -

Thời gian đào tạo kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc 1 5

5. NHẬN XÉ Ề HƯỚ

STT Khảo sát ồng ý Không

đồng ý

1 Các thước đo mà Cơng ty đang sử dụng có phải là các thước

đo tài chính hay khơng? 5 -

2 Các thước đo có thực sự kết nối với chiến lược và mục tiêu

của Công ty hay không? 2 3

các thước đo mang lại trong việc đo lường thành quả hoạt động của Cơng ty theo 4 phương diện của mơ hình BSC hay khơng?

Khách hàng 3 2

Quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ 5 -

Học hỏi và phát triển 3 2

4 Ơng/Bà có cho rằng việc áp dụng cơng cụ đo lường mới để

đo lường thành quả hoạt động của Công ty là cần thiết? 5 -

5

Với những chia sẻ về mơ hình BSC ở trên, Ơng/Bà có sẵn sàng dành thời gian để tìm hiểu và áp dụng mơ hình BSC tại Cơng ty?

5 -

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 2 năm 2019

PHỤ LỤC 05: PHIẾU THĂM DỊ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Thơng tin khách hàng

Tên Công ty: .............................................................................................................

Địa chỉ: .....................................................................................................................

Email: .......................................................................................................................

Người liên hệ: ........................................................... Điện thoại: .............................