Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp xử lý các vấn đề cho nhóm liên quan đến “Cơng việc phù hợp” và “Đào tại và thăng tiến” theo vấn đề quan trọng cần xử lý và cấp thiết.
4.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Vietcombank Bình Dương hàng Vietcombank Bình Dương
4.2.2.1 Đề xuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc phù hợp”
Cơ s1. Giđ xu:
Dơ s1. Giđ xuất giải pháp xử l3.2, tác gixuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc phù hợp”nk Bình Dưviên chưa được tự chủ trong cơng việc của mình, vì vậy tác giả đề xuất giải pháp xử lý vấn đề này.
Nội dung giải pháp
a. Giải pháp 1
Trong quá trình làm việc, người lãnh đạo không thể kèm cặp nhân viên, theo dõi sát sao quá trình làm việc của nhân viên. Vì vậy giải pháp tốt hơn là trao cho nhân viên quyền tự quyết công việc trong khả năng của họ.
Bên cạnh đó, cần xây dựng một chốt chặn hợp lý như bộ phận kiểm tra hồ sơ nhằm kiểm sốt chặt chẽ quy trình làm việc của nhân viên, tránh làm cho họ vi phậm các vấn đề về đạo đức công việc
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cần được quy định một cách rõ ràng và đầy đủ.
Ưu điểm của giải pháp:
- Nhân viên được trao quyền tự quyết trong công việc nhiều hơn Nhược điểm của giải pháp:
- Phải xây dựng thêm chốt chặn, kiểm sốt quy trình gây tốn kém chi phí trả lương lao động và chi phí đào tạo.
- Nhân viên có thể thực hiện các quyết định vượt quá khả năng của họ, gây ra các tổn thất không xử lý được.
b. Giải pháp 2
Trong q trình bố trí và phân cơng cơng cơng việc cịn có một số hạn chế vì khơng có một bản mơ tả công việc rõ ràng nên việc làm rõ quyền hạn và trách nhiệm cho từng vị trí cơng tác cịn nhiều hạn chế.
Do năng lực của phịng hành chính hiện nay tại ngân hàng cịn hạn chế vẫn thiên về các chức năng quản lý hồ sơ nhân sự và các tác nghiệp hỗ trợ là chủ yếu nên các trưởng/phó phịng ban nghiệp vụ nên xây dựng các bản mô tả công việc, sau đó sẽ trình lên lên ban lãnh đạo, họp chuyên môn để thống nhất nội dung và các chỉ tiêu đánh giá…các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc này là một trong những cơ sở quan trọng cho các quyết định về số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển dụng, đồng thời là căn cứ cho việc trao quyền hạn xử lý công việc nằm trong khung thẩm quyền của mỗi cá nhân.
Ưu điểm của giải pháp:
- Có quy định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn xử lý của nhân viên Nhược điểm của giải pháp:
- Quy định đôi khi quá cứng nhắc dẫn đến xung đột trong cơng việc giữa các phịng ban
- Thay đổi quy trình làm việc hiện hành dẫn đến bất cập ban đầu trong việc điều hành công việc chung.
Lựa chọn giải pháp
Các giải pháp trên đều đưa ra hướng xử lý giúp cho nhân viên được quyền tự chủ trong công việc, tuy nhiên việc tự chủ phải nằm trong vùng an toàn, nghĩa là nhân viên được quyền tự quyết, xử lý công việc nhanh hơn mà không cần ý kiến của nhà lãnh đạo, đồng thời không vi phạm quy định của tổ chức, gây thiệt hại chung.
Giải pháp 2 có ưu điểm hơn giải pháp 1 đó là có quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên, tuy nhiên việc triển khai lại khó khăn hơn vì đưa ra quy trình, quy định mới dẫn đến những khó khăn trong việc vận hành công việc chung trong thời gian đầu đổi mới. Tuy nhiên về dài hạn, những quy định này sẽ
làm rõ ràng hơn quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, giúp họ cảm thấy được trách nhiệm của mình trong cơng việc.
Vì vậy, tác giả sẽ chọn giải pháp 2 làm giải pháp xử lý vấn đề về tự chủ trong công việc của nhân viên
Kế hoạch thực hiện
Bảng 4.1. Kế hoạch thực hiện giải pháp
THỜI GIAN THỰC HIỆN
Tháng 2/2020
Thực hiện xây dựng bảng mô tả, chuẩn hóa chức danh
Người tham gia: các trưởng/phó phịng ban liên quan
Các trưởng phó phịng ban liên quan thực hiện liệt kê các công việc đảm nhiệm của phịng mình, các trách nhiệm liên quan.
Xây dựng bảng mô tả, phân công công việc, quyền hạn và thẩm quyền xử lý cơng việc của nhân viên phịng.
Thu thập ý kiến của nhân viên về bảng mơ tả, chuẩn hóa chức danh
Tháng 3/2020
Thực hiện họp hội đồng chi nhánh để phê chuẩn bảng báo cáo chức danh của các phòng
Người tham gia: giám đốc, phó giám đốc, các trưởng/phó phịng ban liên quan
Các trưởng/phó phịng ban liên quan thực hiện thuyết trình về bảng mơ tả cơng việc của phịng mình.
Hội đồng chi nhánh thực hiện góp ý để đưa ra quyết định phê duyệt.
Tháng 4/2020
Thực hiện gửi công văn báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch xây dựng bảng mơ tả, chuẩn hóa chức danh của chi nhánh cho Phòng quản lý nhân sự của TW. Người tham gia: phịng Hành chính nhân sự
Phịng Hành chính nhân sự thực hiện tổng hợp kết quả phê duyệt, xây dựng chung bảng mô tả công việc, chức danh và biên bản họp.
Gửi công văn của giám đốc chi nhánh cho phòng quản lý nhân sự của TW và đợi hồi đáp
THỜI GIAN THỰC HIỆN
Tháng 6/2020
Thực hiện đào tạo, phân bổ quy trình, quy chế mới về công việc, chức danh đến từng cán bộ nhân viên để thực hiện.
Bộ phận tham gia: tồn bộ nhân viên chi nhánh
Các phịng tự tổ chức họp nội bộ để triển khai quy trình mới, quy chế về quyền hạn, trách nhiệm, thẩm quyền xử lý công việc cho từng cán bộ công nhân viên.
Tháng 7/2020
Thực hiện triển khai chính thức quy trình, quy chế mới
Bộ phận tham gia: tồn bộ nhân viên chi nhánh
Cán bộ cơng nhân viên chính thức triển khai quy định mới về chức danh, công việc.
Tháng 10/2020
Họp nội bộ toàn chi nhánh để tổng kết, góp ý về các kết quả đạt được, hạn chế của quy trình, quy định mới
Bộ phận tham gia: ban lãnh đạo, trưởng phó phịng ban, tồn bộ nhân viên chi nhánh
Các trưởng phó phịng ban liên quan họp nội bộ để nhận góp ý, tổng hợp ý kiến về các điểm đạt được, hạn chế quy trình, quy định mới từ nhân viên
Tổ chức họp tồn chi nhánh, trong đó các trưởng phó phịng ban liên quan chịu trách nhiệm đưa ra các ý kiến của nhân viên phịng mình tới ban giám đốc.
Tính khả thi
Thực tế mỗi nhân viên khi thực hiện công việc đều mong muốn rằng công việc của mình mang lại ý nghĩa quan trọng cho tổ chức. Luôn mong muốn trau dồi nhiều kiến thức khác nhau để phát triển công việc, mong muốn được tự chủ và có quyền hạn giải quyết cơng việc. Về mặt tổ chức, việc xây dựng chức danh, chuẩn hóa cơng việc cụ thể khơng làm phát sinh nhiều chi phí, mà còn xây dựng được quy định cụ thể về trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên. Tính khả thi của giải pháp là khá cao.
4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Cơ sở đề xuất:
Dựa trên mơ hình IPA tại hình 3.3, tác giả tìm thấy vấn đề của yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” còn tồn động khiến nhân viên cảm thấy chưa hài lịng đó là khơng cảm thấy có nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc, vì vậy tác giả đề xuất giải pháp xử lý vấn đề này.
Nội dung giải pháp
a. Giải pháp 1
Trong bối cảnh hiện tại của tổ chức, nhiều cá nhân luôn khát khao được chứng tỏ khả năng, bản lĩnh của mình, tuy nhiên việc đề bạt cịn tùy thuộc vào cảm tính của nhà lãnh đạo như hiện nay nên cịn bỏ sót nhiều cơ hội cho những cá nhân khác. Nhà lãnh đạo nên cho các cá nhân cơ hội để tự ứng cử mình. Sau đó sẽ xem xét cơ hội thăng tiến dựa trên: trình độ, bằng cấp, độ tuổi, thời gian cơng tác, các thành tích đã đạt được…
Ưu điểm của giải pháp:
- Nhân viên cảm thấy không bị mất cơ hội thăng tiến. Nhược điểm của giải pháp:
- Tạo ra việc tự ứng cử tràn lan đối với các ứng viên không đủ tài năng.
b. Giải pháp 2
Đưa vào danh sách ứng cử để bổ nhiệm các ứng cử viên có KPI đạt được qua các năm đạt loại tốt, xuất sắc…
Thông báo cho các ứng cử viên trước 3 tháng để thực hiện việc bảo vệ đề án phát triển (nếu đạt được chức danh).
Chi nhánh sẽ thành lập một hội đồng xét duyệt chức danh (Tùy vào tính chất quan trọng của từng vị trí mà số lượng hội đồng thành viên có thể dao động từ 5 hoặc 7 người): Các thành viên trong hội đồng tiến hành nghiên cứu độc lập các đề án của các ứng viên. Sau đó các ứng viên sẽ tiến hành bảo vệ đề án của mình và sẽ nhận được phản biện từ hội đồng
Ưu điểm của giải pháp:
- Có chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch Nhược điểm của giải pháp:
- Việc bảo vệ đề án thành công đôi khi chưa đánh giá đúng năng lực thực sự của ứng cử viên.
Lựa chọn giải pháp
Các giải pháp trên đều đưa ra hướng xử lý giúp cho nhân viên được cảm thấy có đủ cơ hội để thăng tiến, tuy nhiên cơ hội thăng tiến phải rõ ràng, mọi người đều có cơ hội ngang bằng với nhau.
Giải pháp 2 có ưu điểm hơn giải pháp 1 đó là có thước đo rõ ràng trình độ của ứng cử viên dựa trên kết quả làm việc, khi vào bảo vệ đề án mọi người đều có cơ hội như nhau, được trình bày và nhận góp ý từ hội đồng bảo vệ chức danh của chi nhánh.
Vì vậy, tác giả sẽ chọn giải pháp 2 làm giải pháp xử lý vấn đề về tự chủ trong công việc của nhân viên.
Kế hoạch thực hiện
Phịng Hành chính nhân sự sẽ chọn ra các cá nhân tại các phòng/ban đủ điều kiện quy hoạch vào chức danh trưởng/phó phịng (ví dụ phịng Khách hàng) dựa trên các tiêu chí sau:
- Thâm niên cơng tác tại Vietcombank - Thâm niên cơng tác tín dụng
- Bằng cấp, trình độ
- Lượng khách hàng đang quản lý, tổng dư nợ - Lợi nhuận bình quân mang lại hàng năm
- Các khen thưởng đạt được trong 3 năm gần nhất - Điểm đánh giá KPI trong 3 năm gần nhất.
Sau đó sẽ thơng báo cho ứng cử viên trước 3 tháng kể từ ngày thành lập hội đồng bảo vệ đề án chức danh dựa trên các tiêu chí bao gồm
Bảng 4.2. Tiêu chỉ đề án chức danh dự kiến
STT Tiêu chí Cụ thể
1 Thông tin cá nhân - Họ tên, đơn vị công tác, chức vụ - Số năm kinh nghiệm trong ngân hàng
- Số năm kinh nghiệm quản lý tại đơn vị có quy mơ tương đương
- Số năm kinh nghiệm về chun mơn tại vị trí dự kiến được bổ nhiệm
2 Báo cáo quá trình
công tác
- Kết quả hoạt động cá nhân:
+ Công việc, nhiệm vụ được giao +Ưu điểm
+Chuyên môn
+Phẩm chất, lối sống đạo đức +Tổ chức kỷ luật
+Nhược điểm
+Khen thưởng đạt được 3 năm gần nhất +Điểm đánh giá KPI 3 năm gần nhất - Kết quả hoạt động của đơn vị
+Xếp loại tập thể năm trước liền kề +Nhiệm vụ công tác/chỉ tiêu đạt được +Hạn chế cần khắc phục
+Thực trạng tình hình đơn vị +Chất lượng hoạt động +Khả năng cạnh tranh +Thuận lợi và khó khăn
3 Đánh giá, dự đốn
yếu tố bên ngồi
- Tình hình kinh tế thế giới, khu vực và tình hình kinh tế xã hội đất nước
- Tình hình kinh tế - xã hội địa phương
4 Chương trình kế
hoạch, cơng tác nhiệm kỳ
- Mục tiêu cần đạt nhiệm kỳ tới +Về quy mô hoạt động +Chất lượng hoạt động +Hiệu quả hoạt động - Các giải pháp, biện pháp
+Giải pháp về kinh doanh +Giải pháp về quản trị
- Mạng lưới cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức, nhân sự
5 Cam kết thực hiện Hình thức xử lý (tự nhận – trong trường hợp khơng hồn thành)
Tính khả thi
Vietcombank Bình Dương ln hướng đến sự phát triển của con người, xem con người là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công cho chi nhánh, nên chắc chắn những đóng góp có hướng xây dựng và phát triển sẽ được ghi nhận và thực hiện. Chính sách đào tạo và phát triển, thăng tiến liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn của Vietcombank Bình Dương, nên tính khả thi của giải pháp này là rất cao.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong chương này, tác giả trình bày mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022. Bên cạnh đã tác giả đã đề xuất các giải pháp để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank thông qua 6 yếu tố là: công việc phù hợp, thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ lao động, thương hiệu và văn hóa cơng ty, điều kiện làm việc. Tác giả trình bày rõ tính cấp thiết, nội dung giải pháp, lợi ích cũng như tính khả thi đối với từng giải pháp.
KẾT LUẬN
Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu của các tác giả trong nước và ngoài nước cũng như kết quả làm việc thực hiện thảo luận nhóm, tác giả đã đưa ra 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương gồm: (1) “cơng việc phù hợp”, (2)“ đào tạo và thăng tiến”, (3) “thu nhập và phúc lợi”, (4) “quan hệ lao động”, (5) “điều kiện làm việc”, (6) “Thương hiệu và văn hóa cơng ty”. Từ kết quả thu thập được tác giả đã đo lường và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương hiện nay, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương, giúp Ban lãnh đạo có thêm thơng tin về tình hình nguồn nhân lực hiện tại, biết được tâm tư nguyện vọng của người lao động để xây dựng các chiến lược, chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu nguyện vọng chính đáng của nhân viên để tạo động lực làm việc cho nhân viên đem lại năng suất lao động cũng như đạt được hiệu quả công việc như mục tiêu đề ra.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
- Vì lý do bảo mặt và an ninh ngân hàng, một số thông tin không được chia sẻ chính xác, rõ ràng. Do vậy, nhiều khía cạnh, vấn dề tác giả đã không thể khai thác triệt để nên có thể tính chi tiết và khách quan cịn khơng ít hạn chế.
- Khảo sát thông tin dựa trên mẫu nghiên cứu của 179 nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương, do đó khả năng tổng quát hóa của dữ liệu thu thập được là chưa cao. Trong trường hợp thời gian và chi phí cho phép, tác giả sẽ cố gắng tiến hành lấy ý kiến của toàn thể nhân viên cơng ty để có cái nhìn tổng qt hơn.
- Ngồi những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được tác giả khảo sát và phân tích như: “cơng việc phù hợp”, “thu thập và phúc lợi”, “đào tạo và thăng tiến”, “quan hệ lao động”, “thương hiệu và văn hóa cơng ty” và “điều kiện làm việc”, sẽ vẫn cịn có nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên cần được đưa vào xem xét và phân tích. Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo tác
giả sẽ phân tích vấn đề trên nhiều khía cạnh các yếu tố để có được đánh giá