6. Cấu trúc của luận văn
2.3.2.Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty
Quản trị nhân sự (QTNS) giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp (DN), vận hành DN và quyết định sự thành bại của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNS là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNS giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNS thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động.
2.3.2.1 Về chính sách tiền lương:
- Dựa vào tổng quỹ lương thực hiện của Cty trong năm được duyệt, để giao quỹ lương tương ứng với các chỉ tiêu kế hoạch và sản lượng Cty giao cho các đơn vị. Trên cơ sở tổng số lao động hiện có của đơn vị với hệ số lương cấp bậc và phụ cấp lương do nhà nước quy định có tính thêm hệ số công làm thêm giờ và hệ số chung của Cty.
- Đơn vị có quyền sử dụng và điều hành lao động hợp lý theo tình hình cụ thể của đơn vị mình sao cho có hiệu quả, bộ phận chuyên môn đối chiếu, theo dõi tăng, giảm quỹ lương do biến động lao động bổ sung. Hàng tháng đơn vị chấm công và làm bảng thanh toán lương cho các thành viên trong đơn vị mình thông qua bộ phận chuyên môn của Cty kiểm tra, kiểm soát trước khi trình lãnh đạo Cty phê duyệt.
- Sáu tháng một lần bộ phận chuyên môn của Cty đối chiếu xác định quỹ lương tăng giảm do biến động về lao động, do mức độ hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu giao hoặc do bất khả kháng khác (nếu có).
Thu nhập của người lao động trong công ty bao gồm các khoản tiền lương, thưởng, tiền trợ cấp (lễ, tết, giữa năm, cuối năm). Mức thu nhập bình quân của người lao động là kết quả trực tiếp của hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi mang lại.
Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính nhưng vẫn là công ty nhà nước nên cơ chế lương của công ty vẫn phải theo khung lương nhà nước - sự phân bổ lương cào bằng theo chức
vụ và theo thâm niên - đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay. Khi muốn giữ chân lao động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương đúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho những kết quả tốt mà người lao động mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp của họ cho công ty. Mức lương hiện tại của người lao động tại công ty rất khó và chậm thay đổi: thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm đối với người lao động tốt nghiệp đại học, một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động cũng như điều kiện xã hội hiện tại. Mức lương của người lao động là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung có gặp khó khăn, lạm phát... gây tâm lý bất an cho người lao động. Để thấy được sự chênh lệch giữa thu nhập của Cty và các đơn vị khác. Ta có bảng tổng hợp sau đây:
Bảng 2.4. Thu nhập của Cty so với Cty nhà nước tại tỉnh Kiên Giang năm 2010
STT Đơn vị Quỹ lương Lao động triệu/ng/th
1 Cty TNHH MTV CTN KG 22.578.000 369 5.345
2 Cty Đầu tư & Xây Dựng KG 42.824.000 837 5.377
3 Cty Cổ phần Bao bì KG 24.725.000 567 4.586
4 Cty Nông Lâm Nghiệp KG 3.930.000 87 5.922
5 Cty Cổ phần Xi măng KG 12.726.000 163 8.189
6 Cty Cổ phần Vận tải Thủy Bộ 9.139.000 317 3.032
7 Cty Du Lịch Thương Mại KG 27.101.000 274 10.410
8 Cty Phát Triển Nhà Kiên Giang 7.879.000 244 2.618
9 Cty TNHH MTV Cơ Khí KG 13.076.000 267 5.146
10 Cty TNNN MTV Sổ Số KT KG 7.533.000 89 11.903
2.3.2.2. Công tác đào tạo và thăng tiến
Hiện tại Cty không có chiến lược đào tạo cụ thể gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của người lao động, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo… Thường công việc nào cần thì Cty mới bắt đầu tuyển dụng chứ lãnh đạo chưa có tầm nhìn xa để dự đoán được trong 5 năm hay 10 năm nữa Cty mình sẽ phát triển như thế nào để đưa người lao động đi đào tạo.
Thông thường người lao động được tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn tại các cơ quan ban ngành trong tỉnh khi họ kết hợp mời giảng viên về giảng dạy và thông báo đến tận cơ quan nhưng số lượng cũng rất hạn chế.
Khi cần tuyển một người lao động mới, Cty thường lựa chọn trong số hồ sơ dự tuyển (hồ sơ dự tuyển luôn luôn có sẵn) vị trí nào thích hợp thì phân công, nếu không thích hợp thì mới tuyển ngoài đơn vị chứ không có kế hoạch đào tạo trước.
Trường hợp người lao động được cho đi đào tạo về công tác tại Cty được quy định như sau:
+ Đại học phải công tác tại Cty 10 năm + Trung học phải 5 năm
+ Sơ học phải công tác 3 năm.
Nếu chưa hết quy định xin nghỉ hoặc xin chuyển công tác đi đơn vị khác phải bồi hoàn lại chi phí thời gian đi học cho Cty.
Những người lao động giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng phải mất một thời gian dài thử thách. Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quản lý. Điều kiện phát triển tại công ty rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhà nước. Một người lao động giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì cần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối quan hệ. Do đó nếu người lao động giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao. Điều này làm cho những người lao động có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn.
Ngoài tiền lương cố định hằng tháng, công ty cũng quan tâm thực hiện các khoản phúc lợi và tiền thưởng nhằm phát huy năng lực lao động của người lao động. Ví dụ như Cty tổ chức đi nghỉ mát hàng năm cho người lao động, thăm hỏi khi có ma chay, tửu tuất, giúp đỡ khi người lao động ốm đau... Công ty cũng thực hiện đóng bảo hiểm cho người lao động chính thức của công ty. Việc đảm bảo cho người lao động an tâm làm việc cũng là việc mà công ty khá quan tâm. Tuy chưa có phòng chuyên trách riêng về bảo hiểm nhưng bộ phận Lao động tiền lương đều thực hiện chu đáo việc đóng bảo hiểm hay thanh toán các khoản phúc lợi như hộ sản, nằm viện… cho người lao động.
Hiện tại công ty chưa có chính sách khuyến khích người lao động học tập để nâng cao kiến thức cũng như có cơ hội để thăng tiến trong công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.2.3. Mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp và người lao động
Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy quyền chưa phù hợp. Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi người lao động, mọi việc và họ cũng không sâu sát về người lao động bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn. Điều này cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử cho người lao động.
Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc nhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc thì số lượng người lao động không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năng suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên do số lượng người lao động nhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so sánh giữa các người lao động với nhau. Trường hợp một người lao động sau được điều chuyển sang một vị trí công việc mới, sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của ban giám đốc chứ không do cán bộ cấp phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào người lao động như các cán bộ quản lý cấp phòng ban.
Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc: Một công việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác ghi - thu, có sự chồng chéo giữa bộ phận chi nhánh và bộ phận chuyên môn, người thực hiện đôi khi không biết thực hiện theo bộ phận nào.
Việc quản lý người lao động theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối với người lao động một số bộ phận nhất là đối với người lao động kinh doanh hay kỹ thuật. Họ cần sự linh động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian có mặt tại công ty (nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp). Vấn đề này thường hay gây ra bức xúc cho người lao động nhất là những người lao động giỏi.
2.3.2.4. Công tác đánh giá người lao động
Tuy còn mang nhiều định tính vì không có bản phân tích công việc và bản đánh giá công tác đối với từng vị trí trong công ty nhưng nhìn chung việc đánh giá năng lực làm việc luôn được thực hiện thường xuyên trong công ty. Hằng tuần ban giám đốc và các trưởng phòng, ban, trạm họp giao ban, ngoài báo cáo tình hình thực hiện của đơn vị mình thì đánh giá người lao động cũng được thực hiện (ví dụ như vừa qua ở đơn vị thu ngân của Rạch Giá có người lao động thu không đạt làm ảnh hưởng tới đơn vị; hay có người lao động chống thất thoát nước có khả năng phát hiện đường ống bị bể …)
Theo thông lệ một năm chia làm 02 đợt đánh giá người lao động vào 06 tháng đầu năm và cuối năm, hình thức đánh giá là mỗi phòng, ban người lao động tự đánh giá bản thân theo từng thang điểm. Sau đó ban lãnh đạo sẽ họp và đánh giá lại. Đánh giá đúng năng lực, Giám đốc mới có thể xác định chính xác tài năng, phẩm giá để đưa nhân sự vào vị trí thích hợp nhất nhằm đạt mục tiêu chiến lược cho công ty. Chính việc đánh giá năng lực sẽ giúp giám đốc đưa ra các quyết định sa thải, tiếp nhận và thuyên chuyển công tác cho người lao động. Từ việc đánh giá đó thì công ty sẽ thấy được chất lượng lao động của mình và đề ra biện pháp khắc phục, chủ yếu là tuyển dụng, thay thế, đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên, phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá qua việc bình bầu của tập thể. Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và
tình cảm, mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lại không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm. Về yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được những bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳ vào cuối năm tạo ra sự mất công giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Sự đánh giá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử dụng nhiều trong việc đãi ngộ người lao động.
Nhìn chung, có thể thấy rằng việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty tạm thời ổn định, nhưng vẫn tồn tại một số nhược điểm cần khắc phục. Với các thử thách, mục tiêu và chiến lược trước mắt thì công ty phải áp dụng nhiều biện pháp mới có thể nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực, mang lại thành công cho công ty.
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp theo hai chương trước, chương này sẽ giới thiệu quy trình thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và phương pháp phân tích dữ liệu thống kê. Cụ thể, sẽ giới thiệu chi tiết về phương pháp thiết kế nghiên cứu với hai giai đoạn là nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi, mô tả cách thức thu thập thông tin, phương pháp phân tích dữ liệu cách thức kiểm định đô tin cậy của thang đo bằng xác định Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích phương sai ANOVA và phân tích hồi quy tuyến tính.