PHẦN 2 NỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN
2.1. Hiện trạng vai trò của việc sử dụng vốn xã hội trong doanh nghiệp
2.1.1. Vai trò của vốn xã hội trong quan hệ nội bộ doanh nghiệp
Vốn xã hội là một nguồn lực quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Vốn xã hội tồn tại trong mỗi thành viên của doanh nghiệp, nó là sự nỗ lực hồn thành nhiệm vụ; lòng nhiệt huyết của thế hệ trẻ; sự đồn kết nội bộ (thống nhất ý chí) trong doanh nghiệp; sự cơng khai của các chính sách; sự hiểu rõ của các nhân viên về mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược phát triển; sự hợp tác, xây dựng tập thể .v.v…Một doanh nghiệp hội tụ và phát huy được những yếu tố trên chắc chắn sẽ tạo ra nguồn sức mạnh lớn giúp doanh nghiệp phát triển. Khi tìm hiểu về vai trị của việc sử dụng và phát huy vốn xã hội trong nội bộ doanh nghiệp, đề tài luận văn có những phát hiện cơ bản như sau:
Tìm hiểu về mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên với nhau ở các DNN&V, đề tài thu được kết quả thú vị: 43.9% chọn tiêu chí mức độ cạnh tranh cao; chỉ có 10.6% chọn tiêu chí thấp, song có đến 45.6% lựa chọn
tiêu chí bình thường (xem thêm bảng 2.1). Như vậy, đa số những người
được hỏi cho rằng mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên ở các DNN&V ở mức trung bình. Điều này đúng với thực tiễn ở các DNN&V vì quy mơ hoạt động nhỏ, địa bàn hoạt động hẹp nên mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là không cao.
Bảng 2.1. Tương quan đánh giá về mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty với chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp
MỨC ĐỘ CHỨC VỤ Tổng GĐ/PGĐ phòng/P.Trƣởng phòng Trƣởng phận/trƣởng tổ Trƣởng bộ Cao 36 37 6 79 42.9% 50.7% 26.1% 43.9% Bình thường 33 36 13 82 39.3% 49.3% 56.5% 45.6% Thấp 15 0 4 19 17.9% .0% 17.4% 10.6% Tổng 84 73 23 180 100.0% 100.0% 100.0% 100.0 %
Những thơng tin định tính thu được sẽ làm sáng tỏ hơn điều này:
“Là một công ty nhỏ nên mức độ cạnh tranh trong cơng ty chúng tơi thì cũng khơng có gì lớn lắm. Chủ yếu là anh em đoàn kết, bảo ban nhau làm ăn thôi” (PVS 16, nữ, 32 tuổi, PGĐ).
“Chúng tơi quản lý theo hành chính, lương cứng mỗi người phụ trách một bộ phận, một công việc nhất định nên ai biết việc người ấy, có trách nhiệm với công việc được giao. Dĩ nhiên, khi cần hợp tác giải quyết cơng việc thì mọi người trong cơng ty phải đồn kết, tương trợ lẫn nhau” (PVS 19, nữ, 32 tuổi, trưởng phòng).
Khi xem xét tương quan đánh giá mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên công ty với chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp thấy có sự khác biệt đáng kể: ở mức độ cao, nhóm các trưởng phịng/phó trưởng phịng lựa chọn với
tỷ lệ cao hơn nhóm GĐ/PGĐ và nhóm trưởng bộ phận/trưởng tổ: 50.7% so với 42.9% và 26.1%.
Ở mức độ bình thường, sự đánh giá về mức độ cạnh tranh giữa các
nhân viên trong công ty cũng có sự khác biệt lớn: nếu như nhóm trưởng tổ/trưởng bộ phận lựa chọn với tỷ lệ chiếm 56.5% thì nhóm trưởng phịng/phó trưởng phịng là 49.3%; nhóm GĐ/PGĐ thấp hơn 10%.
Ở mức độ thấp, sự đánh giá của các nhóm cũng có sự khác biệt lớn:
tỷ lệ lựa chọn của nhóm GĐ/PGĐ là 17.9%, trong khi nhóm trưởng phịng/phó trưởng phịng là 0%; nhóm trưởng nhóm/trưởng tổ là 17.4%. Vậy, phải chăng quan niệm của các nhóm lãnh đạo giữ chức vụ cao hơn đánh giá về mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty khắt khe hơn so với các nhóm lãnh đạo cấp thấp hơn?
Bên cạnh chỉ báo mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty, khả năng hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong công ty cũng là một trong những chỉ báo quan trọng cho thấy sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty.
Khi được hỏi về khả năng hỗ trợ lẫn nhau của nhân viên công ty, kết quả cho thấy, đa số lãnh đạo công ty đánh giá các nhân viên trong cơng ty có sự hỗ trợ ở mức hỗ trợ tốt: 65%; tiếp đến 15.6% ở mức hỗ trợ rất tốt, chỉ có 12.8% và 6.7% ở mức độ bình thường và chưa tốt. (xem thêm bảng 2.2)
Bảng 2.2 Tương quan loại hình doanh nghiệp với đánh giá về khả năng hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong công việc
Mức độ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ Tổng Hỗ trợ rất tốt 22 6 28 30.6% 5.6% 15.6% Hỗ trợ tốt 40 77 117 55.6% 71.3% 65.0% Bình thường 6 17 23 8.3% 15.7% 12.8% Chưa tốt 4 8 12 5.6% 7.4% 6.7% Tổng 72 108 180 100.0% 100.0% 100.0%
Những thơng tin định tính thu được sẽ làm rõ hơn khả năng hỗ trợ nhau của các nhân viên trong công ty.
“Khả năng hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong công ty chúng tôi là tương đối tốt. Anh, chị em trong công ty giúp đỡ lẫn nhau hồn thành cơng việc của cơng ty” (PVS 21, nam, 26 tuổi, trưởng phịng).
“Theo quan sát của tơi, các nhân viên trong cơng ty có sự đồn kết thống nhất cao, tương trợ lẫn nhau trong cơng việc. Ai có việc bận người khác có thể giúp đỡ hoặc thay thế. Vì lẽ đó, cơng việc của công ty chúng tôi tiến triển thuận lợi” (PVS 23, nam, 29 tuổi, PGĐ).
“Cũng có lúc này lúc kia, vì trong cơng ty có người hợp nhau, có người không hợp nhau nên cũng có khi có sự mâu thuẫn, bất đồng nhưng nhìn chung anh em trong công ty hỗ trợ, phối hợp tốt trong cơng việc” (PVS 30, nam, 36 tuổi, trưởng phịng).
Như vậy, đa số lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá cao khả năng hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên trong công việc. Đây là yếu tố hết sức quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và tiến độ công việc của doanh nghiệp.
Bảng số liệu cho thấy đánh giá về khả năng hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong công việc ở mỗi loại hình doanh nghiệp khác nhau thì có sự khác biệt nhau. Nhóm lãnh đạo ở doanh nghiệp vừa lựa chọn mức độ hỗ trợ
rất tốt là 30.6% trong khi nhóm doanh nghiệp nhỏ là 5.6%. Hoặc ở mức hỗ trợ tốt nhóm doanh nghiệp nhỏ lựa chọn với tỷ lệ 55.6% song ở nhóm doanh nghiệp nhỏ là 71.3%. Ở các mức độ cịn lại, đánh giá của các nhóm cũng có sự khác biệt đáng kể (xem thêm bảng 2.2). Như vậy, đánh giá về khả năng hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong cơng việc ở các loại hình doanh nghiệp khác nhau thì có sự khác nhau đáng kể.
Cùng với mức độ hỗ trợ thì khả năng tương trợ lẫn nhau giữa các nhân viên trong công ty có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Bởi lẽ, các nhân viên có thể hỗ trợ lẫn nhau về công việc, chuyên môn nghiệp vụ nhưng mức độ hỗ trợ đó có thường xuyên hay không lại là vấn đề đáng quan tâm. Khi được hỏi mức độ tương trợ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp trong việc sử dụng các quan hệ xã hội, đề tài luận văn thu được kết quả như sau: Có tới 47.8% cho rằng mức độ tương trợ giữa các nhân viên ở mức thường xuyên; chỉ có 2.8% lựa chọn tiêu chí hiếm khi (xem thêm biểu 2.2). Như vậy, mức độ tương trợ giữa các nhân
viên trong việc sử dụng các quan hệ xã hội là tương đối cao. Điều này thể hiện sự đoàn kết giữa các nhân viên trong việc huy động các mối quan hệ xã hội phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
47.8 49.4 2.8 Thường xuyên Thỉng thoảng Hiếm khi
Biểu 2.2: Mức độ tương trợ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp trong việc sử dụng các quan hệ xã hội (đơn vị: %)
Mức độ tương trợ cũng được phản ánh rõ nét qua các thơng tin định tính:
“Tơi thấy mức độ tương trợ giữa các nhân viên trong công ty tôi là tương đối tốt. Họ thường xuyên trao đổi, giúp đỡ nhau cùng giải quyết những công việc chung của công ty” (PVS 3, nam, 60 tuổi, GĐ).
“Mức độ tương trợ giữa các nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển công ty. Nhân viên trong công ty luôn ý thức được tầm quan trọng của các mối quan hệ xã hội. Họ luôn hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau để hồn thành cơng việc của cơng ty” (PVS 5, nam, 42, trưởng phịng).
Vốn xã hội trong các doanh nghiệp cịn được đo lường bởi sự cơng khai các chính sách, chiến lược phát triển của cơng ty. Khi được hỏi doanh nghiệp có các loại chiến lược kinh doanh nào? Có tới 67.8% doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh trung hạn; 50.6% doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ngắn hạn; 33.9% chiến lược kinh doanh dài hạn; chỉ có 2.8% khơng có chiến lược kinh doanh. Song, khi tìm hiểu loại chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp được phổ biến rộng rãi trong toàn thể doanh nghiệp thì thấy có sự khác biệt giữa các chỉ báo. Trong số các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh, chiến lược được phổ biến nhiều nhất là chiến lược kinh doanh ngắn hạn chiếm tới 50.6% tiếp đến là chiến lược kinh doanh trung hạn: 46.7%, cuối cùng là chiến lược kinh doanh dài hạn: 17%
hạn của doanh nghiệp thường được phổ biến rộng rãi hơn các chiến lược trung hạn và dài hạn. Phải chăng, trong quan niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, những chiến lược kinh doanh ngắn hạn có thể phổ biến rộng trong tồn bộ doanh nghiệp, cịn những chiến lược phát triển dài hạn khơng nhất thiết phải phổ biến rộng trong doanh nghiệp vì có phổ biến nhân viên cũng khơng có giá trị nhiều cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quan niệm này cịn có những hạn chế nhất định bởi lẽ mọi thông tin về chiến lược phát triển của doanh nghiệp là rất hữu ích vì nó góp phần chuẩn bị tâm thế hoặc lĩnh hội những kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp (xem thêm bảng 2.3).
Bảng 2.3: Tương quan loại doanh nghiệp với loại chiến lược kinh doanh được phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp.
Các chiến lƣợc DN vừa DN nhỏ Chung Số lượng % Số lượng % Số lượng % Chiến lược KD ngắn hạn 16 23.2% 75 70.8% 91 52.0% Chiến lược KD trung hạn 33 47.8% 51 48.1% 84 48% Chiến lược KD dài hạn 25 36.2% 6 5.7% 31 17.7%
Những thơng tin định tính cũng phản ánh khớp với số liệu thu được:
“Nhìn chung đa số các kế hoạch của cơng ty chúng tôi đều thông tin cho nhân viên biết để có sự chuẩn bị phấn đấu hồn thành mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty. Chúng tôi nghĩ việc anh em nhân viên biết những thơng tin đó là rất hữu ích chứ khơng có gì phải bảo mật cả” (PVS 28, nam, 38 tuổi, GĐ).
“Ở công ty chúng tôi, những chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn thường được phổ biến rộng rãi cho nhân viên cơng ty. Cịn chính sách dài hạn thì chỉ được phổ biến trong ban lãnh đạo cơng ty. Vì theo chúng tơi chiến lược dài hạn các nhân viên biết cũng khơng giúp gì được nhiều cho sự phát triển của doanh nghiệp” (PVS 1, nam, 40 tuổi, GĐ).
“Chúng tôi thường thông tin cho nhân viên trong công ty chiến lược phát triển ngắn hạn thơi cịn những chiến lược phát triển trung hạn và dài hạn thì chỉ ban lãnh đạo cơng ty được thông tin. Theo chúng tôi, nhân viên chỉ cần nắm những thông tin về chiến lược ngắn hạn thơi, cịn những chiến lược dài hạn tầm vĩ mô theo tôi họ không cần nắm” (PVS 7, nam, 38 tuổi, PGĐ).
Nhìn vào bảng 2.3 chúng ta có thể thấy sự phổ biến rộng rãi các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ở các loại hình doanh nghiệp là khác nhau. Như đối với chiến lược kinh doanh ngắn hạn thì các doanh
nghiệp nhỏ có tỷ lệ phổ biến chiến lược lớn hơn doanh nghiệp vừa rất nhiều: 70.8% so với 23.2%. Ngược lại, với chiến lược kinh doanh dài hạn, các doanh nghiệp vừa lại phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp với tỷ lệ 36.2%, tỷ lệ này ở doanh nghiệp nhỏ chỉ có 5.7%. Trong khi đó, với chiến
lược kinh doanh trung hạn, cả hai loại hình doanh nghiệp lại có tỷ lệ lựa
chọn là tương đương nhau 47.8% so với 48.1%.
Khi so sánh tương quan sự phổ biến rộng rãi các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp với các loại hình doanh nghiệp, kết quả cũng thu được những số liệu rất thú vị: nếu như chiến lược ngắn hạn được phổ biến theo thứ tự tăng dần từ công ty TNHH đến công ty cổ phân, rồi đến công ty tư nhân (44.4% - 56% - 56.5%) thì thứ tự ở chiến lược kinh doanh dài hạn lại có thứ tự ngược lại (20.6% - 18% - 14.5%); ở chiến lược kinh doanh trung hạn có sự khác biệt nhỏ trong sự lựa chọn của các loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH lựa chọn với tỷ lệ cao nhất 55.6% tiếp đến là công ty tư nhân: 45.2% và cuối cùng là công ty cổ phần: 42%.
Qua những phân tích trên có thể thấy, việc phổ biến rộng rãi các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ở mỗi loại doanh nghiệp, mỗi loại hình doanh nghiệp có sự khác biệt nhau.
Doanh nghiệp muốn phát triển cần có sự đồn kết, phấn đấu của nhân viên trong doanh nghiệp. Sự phấn đấu lỗ lực của nhân viên lại chịu sự tác động lớn từ cơ chế, chính sách, cách thức quản lý của doanh nghiệp. Do đó,
cách thức động viên, khuyến khích nhân viên hoạt động có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy, những hình thức động viên, khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp mà lãnh đạo thường dùng là: Tăng lương: 40%; thưởng đột xuất bằng tiền: 37.8%, các hình thức khác được lựa chọn với tỷ lệ rất thấp (xem thêm bảng 2.4). Như vậy, có thể thấy các doanh nghiệp chủ yếu dùng các biện pháp kinh tế để động viên, khuyến khích nhân viên tích cực hoạt động xây dựng cơng ty. Những hình thức khuyến khích tặng quà; khen thường bằng lời; tặng ngày nghỉ, cho đi học chưa được công ty chú trọng nhiều.
Những thơng tin định tính thu được cũng phản ánh rất rõ tình hình này:
“Hình thức động viên khuyến khích nhân viên của công ty chúng tôi chủ yếu là thưởng tiền thơi. Tơi nghĩ hình thức này là rất hiệu quả trong việc kích thức sự tích cức lao động của nhân viên” (PVS 8, nam, 37, trưởng phòng).
“Khi anh em trong cơng ty hồn thành tốt cơng việc thì chúng tơi có chính sách thưởng tiền đột xuất. Nếu cá nhân đó thực sự giỏi có thể được bồi dưỡng và cho giữ những chức vụ quản lý. Giải pháp này có theo tơi có hiệu quả cao” (PVS 24, nữ, 45 tuổi, PGĐ).
“Hình thức khuyến khích nhân viên mà trong công ty sử dụng chủ yếu là thưởng tiền đột xuất hoặc tăng lương, các hình thức khác như thăng chức, cho đi học thì rất ít sử dụng. Cịn việc động viên, khuyến khích anh em bằng lời nói thì chúng tơi cũng thường xun làm” (PVS 18, nam, 38 tuổi, PGĐ).
Khi so sánh tương quan hình thức động viên, khuyến khích nhân viên của cơng ty với loại hình doanh nghiệp thấy khơng có sự khác biệt nhiều trong hình thức động viên, khuyến khích nhân viên của cơng ty (xem thêm bảng 2.4).
Bảng 2.4: Tương quan loại hình doanh nghiệp với hình thức động viên, khuyến khích nhân viên của cơng ty.
Hình thức động viên, khuyến khích nhân viên
Cơng ty tƣ nhân Công ty cổ phần Công ty TNHH Tổng Tăng lương 29 18 25 72 43.9% 36.0% 39.1% 40.0%
Thưởng đột xuất bằng tiền 24 20 24 68
36.4% 40.0% 37.5% 37.8%
Lên chức 2 2 1 5
3.0% 4.0% 1.6% 2.8%
Cho đi học, tặng ngày nghỉ 9 8 12 29
13.6% 16.0% 18.8% 16.1%
Khen thưởng bằng lời 2 2 2 6
3.0% 4.0% 3.1% 3.3%
Tổng 66 50 64 180
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Bảng 2.4 cho thấy rằng, đa số các doanh nghiệp sử dụng hình thức khuyến khích, động viên nhân viên bằng các biện pháp kinh tế như thưởng tiền đột xuất, tăng lương – đây là giải pháp được các doanh nghiệp đánh giá mang lại hiệu quả cao. Các giải pháp khác như thăng chức, cho đi học, tặng ngày nghỉ, khen thưởng bằng lời chưa được chú trọng nhiều.
Sự hứng thú của nhân viên trong giải quyết các công việc chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố trong đó có hình thức quản lý nhân việc của doanh