9. Kết cấu luận văn
2.3. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty
2.3.3. Các hạn chế và nguyên nhân tồn tại
Các hạn chế:
- Các bản báo cáo tuần/tháng mới đơn thuần mang tính báo công tiến độ công việc theo kế hoạch mà chƣa có tính đánh giá, tính thúc đẩy sáng tạo và điều chỉnh hiệu quả công việc kịp thời. Điều này cho thấy khi đƣợc hỏi lợi ích mà hoạt động đánh giá đem lại cho nhân viên nhƣ thu nhập, thăng tiến, đào tạo bồi dƣỡng đều chiếm dƣới 50% ngƣời đồng ý.
- Chƣa thể hiện đƣợc mục tiêu công việc và hiệu suất công việc đạt đƣợc khi tiêu chí này có 77% ngƣời cho rằng đúng một phần và 23% ngƣời còn lại đồng ý. Lý do là bởi tiêu chuẩn thiếu cụ thể và thiếu tính định lƣợng. Nhƣ vậy, đánh giá khả năng làm việc của nhân viên trở nên thiếu khách quan, trung thực, đánh giá cảm tính. Đồng thời, công việc cũng không có tính cải tiến, thiếu căn cứ để nâng cao mục tiêu công việc hay nhìn nhận thực tế tình hình kinh doanh và tác động của môi trƣờng kinh doanh lên hiệu suất làm việc.
- Có 92% nhân viên cho biết không đƣợc Trƣởng phòng/Trƣởng nhóm cho ý kiến trong bảng đánh giá, 93,3% chƣa có cuộc trao đổi cá nhân với cấp trên về đánh giá. Các cuộc họp nhóm chiếm phần nhỏ nói về đánh giá. Các chỉ số này phản ánh thiếu tính phản hồi vì nhân viên không đƣợc nhận lại bảng đánh giá sau khi trƣởng nhóm/trƣởng dự án, trƣởng bộ phận đánh giá, nhận xét và bộ phận Tổ chức – Hành chính xin kí duyệt, lƣu trữ. Nhƣ vậy, nhân viên chỉ có thể tự nhìn nhận lại bản thân và khả năng làm việc qua hoạt động đánh giá của chính mình, mà không thấy đƣợc các kì vọng của các đối tƣợng khác.
- Định tính chƣa cụ thể, các tiêu chuẩn còn chung chung khiến cho việc đánh giá dễ đi vào tình trạng cho điểm chung chung, chủ quan, dễ dãi, thậm chí là thiên vị gây mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên với nhau, tính thúc đẩy chƣa cao. Ngƣời lãnh đạo/quản lý cũng khó để đánh giá, và chƣa đúng đắn trong các quyết định nhân sự. Bên cạnh đó, hiệu quả của tính kì vọng và việc xác định mục tiêu cũng kém ảnh hƣởng đến nhân viên hơn. Có 97% nhân viên đồng ý cần có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng hơn và điều chỉnh lại trọng số giữa các tiêu chuẩn. - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chƣa gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Hiện nay tại công ty, việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo đƣợc thực hiện theo cơ chế: Hàng năm, các phòng sẽ nhận một bản đăng ký đào tạo, các cá nhân tại các phòng ban nếu có nhu cầu sẽ đăng ký vào đó và bản đăng ký này sẽ đƣợc gửi lên Ban lãnh đạo xem xét và Giám đốc kí duyệt.
- Phân tích kết quả đánh giá chƣa đƣợc khai thác tối đa lợi ích cũng nhƣ ý nghĩa của nó. Bởi chƣa có sự phân loại sâu sắc giữa các thứ hạng xếp loại, cũng nhƣ việc cho điểm còn chung chung, dễ dãi, một lƣợng lớn nhân viên đều thuộc xuất sắc hoặc loại A. Hiện tại, chỉ có 33% ngƣời đồng ý rằng kết quả đánh giá ảnh hƣởng đến các công tác quản lý khác. Vì vậy, nó cần một hoạt động cụ thể có quy trình để từ việc phân tích kết quả đánh giá có thể tác động nhiều hơn đến các vấn đề nhân sự nhƣ thay đổi cơ cấu nhân sự, điều chỉnh nội bộ, đƣợc nhân viên nhìn nhận là một sự kiểm tra kiểm soát thực sự chặt chẽ, nghiêm túc.
- Phòng Tổ chức – Hành chính chƣa đóng vai trò chính thức trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân trong cùng bộ phận, chƣa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong công ty khi thiếu sự xem xét từ bộ phận bên ngoài. Trong khi đó, các chuẩn mực đánh giá, các chính sách nhân sự lại do phòng Tổ chức – Hành chính nắm vai trò chủ
không phát huy đƣợc hết ý nghĩa của các hoạt động quản lý, khiến chất lƣợng nhân lực không đƣợc cải tiến, làm mới, không đảm bảo đƣợc tính công bằng, minh bạch.
- Thiếu sự tham gia của các thành viên trong phòng ban, trung tâm vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phù hợp với từng vị trí công việc và phòng ban, trung tâm của mình. Việc sử dụng chung một mẫu đánh giá và đƣợc xây dựng độc lập bởi phòng Tổ chức – Hành chính không thể hiện đƣợc đặc trƣng của từng vị trí công việc, cũng nhƣ không thu hút đƣợc sự quan tâm của quản lý và nhân viên vào hoạt động đánh giá dẫn đến đánh giá hình thức, quan liêu. Một hạn chế khác, nhân viên mới sẽ khó khăn trong việc nhận diện các nhiệm vụ chủ yếu và mức độ quan trọng giữa các nhiệm vụ.
Nguyên nhân đó là:
- Cán bộ đánh giá chƣa đƣợc đào tạo thực sự chuyên sâu cũng nhƣ am hiểu tƣờng tận về các công việc, vì vậy, thiết kế bảng thang điểm chƣa hợp lý về trọng số giữa các tiêu chuẩn và trong các tiêu chuẩn nhƣng lại chƣa đƣa ra đƣợc thang chấm cho các mức độ, tức là chƣa định lƣợng đƣợc trong từng tiêu chuẩn.
- Quy trình còn khá đơn giản, việc tổng kết và phỏng vấn đánh giá vẫn còn bỏ ngỏ. Giữa nhân viên và cán bộ đánh giá, các bên tham gia nhận xét đánh giá chƣa trao đổi một cách thực sự, việc tiếp thu sau một kì đánh giá còn hạn chế, chƣa mang tính nghiêm túc, khiến nhân viên cho đó là hình thức.
- Chƣa chú trọng vào hoạt động phân tích công việc dẫn đến các tiêu chuẩn xây dựng giống nhau giữa các phòng ban, hạn chế việc đánh giá thực chất công việc của nhân viên. Trên thực tế, mỗi công việc có những yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng khác nhau cũng nhƣ những kĩ năng và trình độ chuyên môn hoàn toàn không giống nhau. Để có kết quả đánh giá chính xác thì các tiêu chuẩn phải dựa trên việc phân tích công việc. Nhƣ vậy, đôi khi kết quả chƣa sát sao và chƣa đúng thực chất với việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Việc thực hiện công việc của nhân viên còn chƣa có quy trình rõ ràng và có nhiều hành động thừa gây mất thời gian. Kết quả đánh giá công việc chƣa đƣa vào công tác định mức lao động. Trong khi đó, công tác định mức rất quan trọng, nó là cơ sở đề chúng ta đƣa ra kế hoạch thực hiện công việc sao cho có hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện công việc thế nào là xuất sắc, tốt, trung bình hay kém.
- Chƣa thực sự coi trọng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vào quá trình quản lý hiệu suất công việc cũng nhƣ phát triển nguồn nhân lực. Hệ lụy kéo theo là tâm lý chung chung, hình thức, làm cho có của những đối tƣợng tham gia đánh giá, thậm chí xuất hiện thái độ coi việc đánh giá là dƣ thừa, mất thời gian. Vì vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cần có cách nhìn nhận tích cực từ trên xuống dƣới, tạo văn hóa làm việc phê bình và tự phê bình, phong cách làm việc năng động, hiệu quả.