9. Kết cấu luận văn
2.4. Thuận lợi và thách thức khi áp dụng KPI vào Công ty cổ phần
Dịch vụ di động
2.4.1. Thuận lợi
* Trình độ hiểu biết và nhận thức của đội ngũ nhân viên: Đặc thù hoạt động trong lĩnh vực công nghệ di động đòi hỏi nhân viên có kiến thức, năng lực cao, cùng với trên 96% nhân viên có trình độ Cao đẳng – Đại học trở lên, VTC Dịch vụ di động sở hữu đội ngũ nhân lực có sức trẻ, tinh thần học hỏi, dám nghĩ dám làm. Các cuộc thi sáng tạo nội bộ hay những cuộc bình bầu của tổng công ty đã chứng minh nhân viên VTC Dịch vụ di động hoàn toàn có thể cập nhật và tiếp thu cái mới. Do vậy, phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc mới KPI là có thể áp dụng đƣợc tại đây.
* Chính sách đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nhân viên: Chu kì 6 tháng một lần, VTC Dịch vụ di động triển khai mở các lớp đào tạo, bồi dƣỡng, huấn luyện dành cho cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên của công ty. Đây là một tiền đề
hữu ích nhằm bổ sung kiến thức về KPI và đƣa KPI vào các hoạt động công việc dễ dàng và suôn sẻ hơn. Đồng thời, chính sách phát triển nhân lực này cũng tạo điều kiện để công ty có thể tìm đƣợc các chuyên gia, cố vấn giúp đỡ trong quá trình xây dựng và áp dụng KPI.
* Môi trƣờng làm việc năng động, thúc đẩy nhân viên: Hoạt động trong lĩnh vực có môi trƣờng cạnh tranh mạnh mẽ, tốc độ ra đời sản phẩm/dịch vụ mới nhanh chóng, lãnh đạo VTC Dịch vụ di động thấu hiểu điều đó nên rất chú trọng đến yếu tố con ngƣời và năng suất làm việc của nhân viên. Làm việc nhóm là hình thức làm việc điển hình của công ty. Các thành viên trong nhóm cùng hỗ trợ, bổ sung và giúp đỡ nhau phát triển, đây là một thuận lợi lớn để áp dụng KPI thành công, đặc biệt là mức độ KPI nhóm và KPI cá nhân. Đồng thời, công ty cũng xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện bằng các hoạt động team building, hoạt động kỉ niệm, phong trào bên ngoài, nghỉ dƣỡng… nhằm tăng cƣờng tình đoàn kết, cởi mở giữa các thành viên của công ty, KPI từ đó cũng dễ dàng đƣợc truyền thông hơn.
2.4.2. Thách thức
* Sự hiểu biết về hệ thống KPI còn nhiều hạn chế: Chỉ có 67% nhân viên đƣợc hỏi biết đến hoặc đã từng nghe đến KPI. Nguyên nhân là vì phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc này mới xuất hiện ở Việt Nam gần đây, do vậy không tránh khỏi những hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo, nhân viên công ty với hệ thống KPI. Việc trình bày lợi ích của KPI đến toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, thuyết phục ban lãnh đạo ứng dụng KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ cần nhiều thời gian và công sức để đào tạo, tuyên truyền.
* Thái độ chấp nhận một phƣơng pháp đánh giá mới: Từ bỏ một phƣơng pháp quen thuộc và gắn bó nhiều năm nên việc thay thế một phƣơng pháp mới với cách thức mới, chỉ số mới, cách đo lƣờng mới không phải ai cũng hoàn toàn đồng tình, hoặc tham gia thực hiện với tâm lý bị ép buộc. Bởi một bộ phận
không nhỏ nhân viên có suy nghĩ rằng hệ thống này sẽ kiểm soát mình chặt chẽ hơn. Vì vậy họ không quá thiết tha khi triển khai thệ thống KPI. Đây chính là thách thức lớn mà đội dự án và ban lãnh đạo cần phải vƣợt qua để nhân viên sẵn sàng sử dụng KPI nhƣ một cách đánh giá tự thân và tự nguyện. Thực tế thông qua khảo sát có 71% đồng ý đón nhận, 18% đồng ý thay đổi phƣơng pháp mới nhƣng không thấy thích thú.
* Thay đổi thói quen quản lý và đo lƣờng dựa trên các chỉ số tài chính ngắn hạn gặp nhiều khó khăn. Từ trƣớc đến nay, mọi hoạt động của công ty đều dựa trên các chỉ số tài chính hoặc quy về các chỉ số tài chính. Việc đánh giá này đƣợc thực hiện dựa trên các “khuôn mẫu” đã đƣợc xây dựng sẵn từ trƣớc, đội ngũ quản lý và nhân viên trong công ty đã quen với những báo cáo này. Chính vì thế, khi đƣợc hỏi, cán bộ quản lý Tổ chức – Hành chính đã cho biết tiếp cận với hệ thống KPI, các bộ phận cảm thấy khó khăn khi phải thay đổi thói quen trong công việc và cảm thấy việc thực hiện báo cáo các KPI theo tần suất hàng ngày hay hàng tuần quá phức tạp.
* Thiếu sự tham gia thƣờng xuyên của ban lãnh đạo công ty trong quá trình xây dựng KPI: Là những ngƣời đứng “đầu sóng ngọn gió”, ban lãnh đạo cần xử lý rất nhiều công việc. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ dịch vụ di động, vòng đời của các dịch vụ sản phẩm ngắn nên luôn luôn phải thay đổi, thƣờng xuyên làm mới khiến quỹ thời gian phân chia cho các hoạt động hạn hẹp. Việc triển khai cùng lúc quá nhiều dự án mới đã khiến cho ban lãnh đạo công ty không có nhiều thời gian để tham gia xây dựng hệ thống KPI. Điều này là một trong những lí do khiến cho hệ thống KPI trong bƣớc đầu xây dựng còn xa rời với chiến lƣợc của công ty, tốn nhiều thời gian để chỉnh sửa lại cho phù hợp.
§ Tiểu kết chƣơng 2
Trong toàn bộ phần trên, chúng ta đã tìm hiểu và xem xét tình hình thực tế các bƣớc trong của quá trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động. Qua đó có thể thấy rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc ở đây có những phần đã thực hiện khá tốt nhƣ kích thích nhiều đối tƣợng tham gia đánh giá, chu kỳ đánh giá hợp lý, cán bộ đánh giá đƣợc đào tạo tƣơng đối đầy đủ...; tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng có khá nhiều hạn chế trong công tác đánh giá mà công ty chƣa khắc phục đƣợc, đó là hạn chế trong việc xây dựng một bảng đánh giá chi tiết thể hiện rõ ràng hiệu suất công việc; một quy trình chƣa đầy đủ và hạn chế trong việc sử dụng thông tin đánh giá. Điều đó cho thấy việc tìm ra biện pháp hữu hiệu để có thể khắc phục những hạn chế trên là rất cần thiết đối với công ty, làm sao cho công tác quản lý nguồn nhân lực thật sự hiệu quả, khai thác và phát triển tiềm năng của nguồn nhân lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển của công ty trong thời gian tới là nhiệm vụ hàng đầu mà công ty cần phải quan tâm, thực hiện. Để áp dụng thành công KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công ty cần phát huy những mặt thuận lợi và tìm ra giải pháp giảm thiểu và biến những khó khăn không thành các chƣớng ngại vật.
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ
PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG