9. Kết cấu luận văn
3.1. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI
Bảng 3.1: Bản mô tả cơ sở xây dựng hệ thống KPI [7, tr.30]
* Chiến lược:
Là sự cụ thể hóa của tầm nhìn và sứ mệnh, chiến lƣợc là hƣớng đi mà công ty phải đƣơng đầu giải quyết với các tình huống nội bộ và bên ngoài trong những năm kế tiếp. Chiến lƣợc chi phối tất cả hoạt động của công ty cũng nhƣ nhân viên và đƣợc thể hiện rõ nhất ở việc thực hiện công việc của nhân viên đƣợc đánh giá bởi hệ thống KPI. Để công ty phát huy sức mạnh và khả năng phát triển bền vững, việc thống nhất chiến lƣợc và xây dựng các vấn đề chiến
Thống nhất chiến lƣợc Xây dựng bản đồ các vấn đề chiến lƣợc Xây dựng BSC công ty Xây dựng BSC các bộ phận Hệ thống các sáng kiến và theo dõi - đánh giá Kế hoạch hành động của các bộ phận Mô tả công việc Mục tiêu cá nhân Hệ thống KPI cá nhân Quản lý, đánh giá công việc
cá nhân
Đào tào
lƣợc có thể đƣợc xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lƣợc nhƣ: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị… Bên cạnh đó, Việc đo lƣờng có chính xác, và có ý nghĩa thúc đẩy nhân viên có cùng cái nhìn với ban lãnh đạo công ty hay không, thì KPI phải đƣợc xây dựng dựa trên chiến lƣợc, cụ thể hóa từng bƣớc đi và lƣợng hóa công việc đƣợc thực thi.
* Thẻ điểm cân bằng BSC:
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lƣợc và chuyển chúng thành hành động. Nó cung cấp các thông tin phản hồi cả về các quá trình kinh doanh nội bộ và các kết quả để cải tiến liên tục các kết quả và hiệu quả về mặt chiến lƣợc trong tƣơng lai.
Trong cuốn “Chiến lược & Chính sách kinh doanh” do Nguyễn Tấn Phƣớc dịch, mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh, bao gồm:
Tài chính: nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Khách hàng: cốt lõi là nâng cao uy tín của công ty trong mắt khách hàng, và nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Khía cạnh này xác định phạm vi khách hàng các khúc thị trƣờng ngƣời tiêu dùng mà công ty hƣớng đến. Các khúc thị trƣờng đã lựa chọn và đó chính là nguồn thu nhập.
Quy trình nội bộ: xác định các dạng hoạt động quan trọng nhất để đạt đƣợc mục tiêu khách hàng, cổ đông. Các hoạt động này phải liên tục đƣợc hoàn thiện nhằm thoả mãn yêu cầu và nhu cầu của các cổ đông và khách hàng của thị trƣờng mục tiêu. Quy trình nội bộ hƣớng đến mục tiêu nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
Học hỏi và phát triển: xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự nhằm thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận, bằng cách nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên và phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.
Tuy nhiên, theo David Parmenter viết trong cuốn “KPI-Các chỉ số đo lường hiệu suất”, BSC cần đƣợc bổ sung thêm 2 khía cạnh nữa là sự hài lòng của nhân viên (hƣớng đến văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng những đóng góp của họ) và môi trƣờng/cộng đồng (hỗ trợ những đơn vị kinh doanh địa phƣơng, tạo quan hệ với những nhân viên trong tƣơng lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng), nhằm cụ thể hơn tầm quan trọng ý nghĩa ngầm của BSC. Thẻ điểm vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, cho phép công ty làm rõ những viễn cảnh và thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc.
Do vậy, KPI phải đƣợc xây dựng dựa trên BSC. Sự kết hợp giữa BSC - KPI không chỉ giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá bộ máy nhân sự mà còn góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển bền vững thông qua việc quản lý và đo lƣờng hiệu suất, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của từng phòng ban trong doanh nghiệp.
* Hệ thống các sáng kiến và theo dõi – đánh giá:
Là một công cụ hữu hiệu biến chiến lƣợc thành hành động, nhƣng BSC sẽ không thực sự phát huy hết sức mạnh nếu nhân viên không liên tục cải tiến công việc đang đảm trách để hƣớng về chiến lƣợc một cách tốt nhất. Vì vậy, hệ thống sáng kiến và theo dõi – đánh giá là nền tảng thiết lập cơ chế thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới trong cách nghĩ, cách làm của nhân viên, tạo điều kiện để KPI thực hiện mạnh mẽ việc đo lƣờng và cải thiện hiệu suất công việc trong thời gian tới.
Tuy nhiên, để hạn chế một lƣợng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lƣợc của công ty, bốn bƣớc cần thiết sau đảm bảo công ty thu nhận
sáng kiến hiện đang thực hiện. Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lƣợc, những ngƣời tham gia chính và thời hạn thực hiện; Bƣớc 2, lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lƣợc, đồng thời, đảm bảo làm việc sát sao với những ngƣời ủng hộ sáng kiến để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trƣớc khi quyết định về tính phù hợp chiến lƣợc của nó; Bƣớc 3, loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lƣợc cũng nhƣ cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thƣớc đo mới chƣa từng đƣợc sử dụng trƣớc đó; Bƣớc 4, dành ƣu tiên cho các sáng kiến chiến lƣợc, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tƣơng ứng để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đƣa ra các quyết định.
* Kế hoạch hành động của các bộ phận:
Kế hoạch hành động là việc kích thích xuất hiện các sáng kiến chiến lƣợc nhƣ mong muốn của hệ thống sáng kiến và theo dõi – đánh giá, nêu bật đƣợc những khác biệt so với trƣớc đây cũng nhƣ trong môi trƣờng kinh doanh, bên cạnh đó, kế hoạch hành động quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất, tạo “guồng quay tổ chức” có trật tự khiến thúc đẩy hiệu suất công việc liên tục đƣợc tăng cao. Vì vậy, phát triển các kế hoạch hành động là nhiệm vụ vô cùng quan trọng nhằm định hƣớng các kết quả chiến lƣợc, hạn chế lãng phí nguồn lực. Đó có thể là những hoạt động, chƣơng trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc.
Đƣợc coi nhƣ một “nhịp cầu” bắc từ trạng thái hiện tại đến chỗ mà ta mong muốn trong tƣơng lai, kế hoạch hành động chỉ ra các bƣớc đi và yêu cầu nhân viên bắt tay vào thực hiện thực tế, nó xác định phải làm gì, làm nhƣ thế nào, ai làm và khi nào làm. Với tính chất cục bộ, ngắn hạn, cụ thể, rõ ràng nên kết quả của các kế hoạch hành động của bộ phận có thể điều chỉnh và mang rủi ro hạn chế. Cũng bởi sự tƣơng tác lớn với thực tế, luôn đối phó với những yếu tố bất định của môi trƣờng bên trong và bên ngoài công ty mà kế hoạch hành động
bộ phận tác động ngƣợc trở lại BSC công ty và BSC bộ phận, từ đó gián tiếp ảnh hƣởng đến việc xác định KPI cá nhân dễ dàng, chính xác, cụ thể hơn, cũng nhƣ giúp quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên rõ ràng và công bằng.
* Mô tả công việc:
Nhƣ định nghĩa trong chƣơng 1, bản mô tả công việc là bản mô tả những nhiệm vụ, trách nhiệm cấu thành nên công việc, và những yêu cầu cho công việc đó. Ở mỗi vị trí chức danh đều cần có một bản mô tả công việc, do vậy, xây dựng KPI cho mỗi vị trí phải căn cứ vào bản mô tả công việc của vị trí đó. Trong đó, KPI là sự đo lƣờng hiệu suất khi thực hiện các nhiệm vụ của công việc đó. KPI là sự lƣợng hóa một cách cụ thể và rõ ràng các tiêu chuẩn mà bản mô tả công việc và hoạt động đánh giá yêu cầu.
Để đƣa ra đƣợc các KPI chuẩn xác thì bản mô tả công việc cũng phải sát thực với thực tế công việc. Các nguồn thông tin cần tiếp cận khi viết bản mô tả công việc gồm có: Bảng phân tích công việc; Kế hoạch làm việc ngày/ tháng/ năm; Bảng phân công phạm vi trách nhiệm của phòng ban/ bộ phận; Tài liệu tham khảo từ cách công ty khác. Bên cạnh các phƣơng pháp thu thập dữ liệu phổ biến nhƣ quan sát, phỏng vấn, bảng hỏi, thì việc cho nhân viên tham gia vào xây dựng bản mô tả đƣợc đánh giá là hữu hiệu và tích cực. Hãy để nhân viên liệt kê tất cả những công việc mà họ đã từng và đang thực hiện trong ngày, tuần, tháng, quý, năm bởi họ chính là ngƣời thực hiện công việc đó và đƣợc yêu cầu thực hiện. Trong đó, phòng Tổ chức – Hành chính chỉ đóng vai trò tƣ vấn, thực hiện các nghiệp vụ khảo sát, còn Trƣởng các bộ phận chịu trách nhiệm tổng hợp và sàng lọc. Sự phối hợp này diễn ra nhuần nhuyễn và có thái độ nghiêm túc sẽ quyết định thành bại trong việc xây dựng các bản mô tả công việc.
* Mục tiêu cá nhân:
dài hạn và động lực ngắn hạn. Từ đó, nhân viên sẽ tập trung kiến thức, nỗ lực, sắp xếp thời gian, nguồn lực và xác định những rào cản và trở ngại có thể gặp phải để khai thác tối đa năng lực bản thân nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Khi đã xác định đƣợc những mục tiêu rõ ràng, nhân viên có thể tìm những phƣơng pháp để việc giải quyết vấn đề trở nên hiệu quả hơn rất nhiều. Đạt đƣợc mục tiêu sẽ nâng cao sự tự tin của nhân viên khi biết rõ khả năng và hiệu quả thực hiện công việc bản thân.
Không giống nhƣ các cơ sở khác hình thành nên KPI xuất phát từ yêu cầu của công ty, mục tiêu cá nhân là nền tảng xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất từ chính mong muốn bản thân nhân viên. Nhƣ vậy, đồng nghĩa với việc tạo ra động lực thực hiện và cải thiện hiệu quả làm việc lớn nhất, mạnh mẽ nhất. Vì vậy, hệ thống KPI chính xác, hợp lý cần quan tâm sâu sắc đến các mục tiêu cá nhân.
Phƣơng pháp thiết lập mục tiêu cá nhân hiệu quả bao gồm các bƣớc: Xác định rõ mục tiêu mong muốn đạt đƣợc; Phân biệt điều nào là quan trọng nhất; Tạo động lực để đạt đƣợc mục tiêu; Xây dựng lòng tin dựa trên những kết quả đạt đƣợc; Rút ra bài học cần thiết và ứng dụng vào những bƣớc tiếp theo. Thiết lập mục tiêu cá nhân cũng cần tuân thủ nguyên tắc SMART để đạt mục tiêu hiệu quả, đo lƣờng đƣợc và không lãng phí nguồn lực. Mục tiêu cá nhân không nên thiết lập quá dễ hay quá khó để có tính khả thi, và luôn đặt ra mục tiêu sau cao hơn mục tiêu trƣớc nhằm tránh tâm lý nhàm chán và tăng khả năng phát triển cá nhân.