1.2. Cơ sở lý luận
1.2.3. Nội dung phát triển nguồnnhân lực trong tổ chức
Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển; Lập kế hoạch đào tạo và phát triển; Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển ; Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển. Bốn hoạt động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ.
1.2.3.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển
Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so với chiến lƣợc phát triển của đơn vị. Tổ chức có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?
Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp ( phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của ngƣời lao động ( phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trƣờng hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do ngƣời lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hay do chế độ lƣơng thƣởng chƣa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của ngƣời quản lý trực tiếp hay là ngƣời lao động có những khó khăn.... Những thông tin chi tiết này sẽ đƣợc cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo.
Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để ngƣời lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiện công việc ta cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ năng và thái độ để hoàn thành công việc vào thời điểm thuê lao động. Đây là nhân tố ảnh hƣởng đến việc trả công lao động.
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con ngƣời): phân tích cá nhân ngƣời lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chƣa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển, xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, và xác định mức độ sẵn sàng của ngƣời lao động cho đào tạo, phát triển.
Tóm lại, thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo đƣợc chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân. Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc. Ví dụ khi phỏng vấn đối tƣợng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức ). Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh mức độ giống và mức độ khác biệt về mức độ hoàn thành công việc ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện cũng nhƣ là những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của ngƣời lao động đƣợc cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều này thƣờng xảy ra khi tổ chức: (1) có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ, (2) cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá), (3) đánh giá cao những ngƣời dành thời gian phát triển cấp
dƣới và (4) cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của ngƣời lao động. Việc có những quy trình này chƣa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dƣới về quá trình đánh giá và sự tin tƣởng của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ.
Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo - tức nhu cầu về tổ chức và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển.
Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng.
Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý. Thông qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thƣởng, kỷ luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý.
1.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã đƣợc tìm ra ở bƣớc trên ta cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ƣu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Một kế hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo, các chƣơng trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó đƣợc thực hiện. Khi lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hƣớng đánh giá kết quả đào tạo và đạt đƣợc sự cam kết của những ngƣời có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển sau này. Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhƣ sau:
Kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp: đƣợc sử dụng bởi những ngƣời ra quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thƣờng bao
gồm nội dung: tên khóa học, số lƣợng các khóa học, các mô tả tổng quát về các khoá học hay là nội dung chính, thời gian dự kiến, địa điểm đào tạo, kinh phí; Ngoài ra kế hoạch này có thể đề cập đến các biện pháp về tổ chức, quản lý (giải pháp phi đào tạo) để nâng cao kết quả thực hiện công việc nói chung.
Kế hoạch hành động/thực hiện chủ yếu đƣợc sử dụng bởi những ngƣời lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Các kế hoạch này đƣợc mô tả trong biểu đồ tiến độ thực hiện theo thời gian và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ chức, quản lý cụ thể.
Kế hoạch về khoá đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng bởi những nhà tổ chức và các giảng viên bởi vì nó cụ thể hoá việc lập kế hoạch và triển khai các công việc cần thiết cho từng khoá học và thƣờng có kèm theo các bản mô tả về từng buổi học.
Nội dung và độ phức tạp của các kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ thay đổi theo quy mô của từng tổ chức và việc có bộ phận chuyên trách để thực hiện kế hoạch quản lý và PTNNL hiệu quả.
Nhìn chung mỗi kế hoạch đào tạo và phát triển cần chứa đựng thông tin trả lời cho các câu hỏi : đào tạo cái gì, cho ai, đào tạo ở đâu, lúc nào, đào tạo nhƣ thế nào, ai có trách nhiệm tổ chức, nguồn kinh phí cần thiết là bao nhiêu. Để lập kế hoạch đào tạo cần xác định rõ mục tiêu khóa học. Mục tiêu của khoá học là cái mà chúng ta dự định đạt đƣợc trong việc nâng cao hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học. Mục tiêu học tập là những cái mà chúng ta dự định thu đƣợc ở một mức độ nào đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/ khoá học hay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển.
1.2.3.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích, đào tạo và phát
triển cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc.
Sau tuyển dụng, tổ chức tiến hành đào tạo và PTNNL để bổ sung kiến thức cho nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đào tạo nhằm phục vụ các mục tiêu ngắn hạn còn phát triển nhằm phục vụ các mục tiêu dài hạn. Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau. Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo cũng là biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực có thể trình bày nhƣ sau:
Thứ nhất, các hình thức đào tạo nguồn nhân lực gồm:
Đào tạo trong công việc: là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; đƣợc thực hiện các
công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
+ Kèm cặp và chỉ bảo: phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc cho tƣơng lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi hơn. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngƣời hƣớng dẫn đã chỉ dẫn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý.
Điều này giúp cho nhà quản lý giảm bớt đƣợc một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi đƣợc thăng chức, về hƣu sẽ có ngƣời thay thế cƣơng vị của mình. Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong tổ chức.
Đào tạo ngoài công việc: là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
+ Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các tổ chức có thể mở các lớp đào tạo vớicác phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết đƣợc giảng tập trung do các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn.
+ Cử đi học ở các trƣờng chính qui: tổ chức cử ngƣời lao động đến học tập ở các trƣờng dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ƣơng tổ chức.
+ Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể đƣợc tổ chức tại cơ quan hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể đƣợc tổ chức riênghoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo khác.
+ Đào tạo theo phƣơng thức từ xa: là phƣơng thức đào tạo mà giữa ngƣời dạyvà ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)
+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet.Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ mà ngƣời học có thể tƣơng tác với máy và đƣợc đánh giá chất lƣợng bài tập trực tiếp. Chƣơng trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên.
Thứ hai, các hình thức phát triển nguồn nhân lực gồm có 4 cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục chính thức, đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân. Nhiều tổ chức sử dụng kết hợp các cách trên để PTNNL của mình.
Giáo dục chính thức: Các chƣơng trình giáo dục chính thức là chƣơng trình phát triển ngƣời lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tƣ vấn hay trƣờng đại học thực hiện, các chƣơng trình của trƣờng đại học. Các chƣơng trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng đƣợc áp dụng ngày càng phổ biến. Các chƣơng trình cao học quản trị kinh doanh và các chƣơng trình cấp bằng ngày càng đƣợc các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học. Họ thƣờng chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành.
Đánh giá: Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thƣờng đƣợc sử dụng để phát hiện ngƣời lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngƣời quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng đƣợc sử dụng để phát hiện những ngƣời quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tổ chức có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp ngƣời lao động đạt đƣợc kết quả công việc nhƣ mong muốn. Nếu nguyên nhân là do ngƣời lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trƣờng hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá ngƣời ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lƣờng kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của ngƣời lao động. Những cách kiểm tra này để xem ngƣời lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu đƣợc từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Các kinh nghiệm công việc: là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà ngƣời lao động gặp trong công việc của họ.
Phần lớn ngƣời lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, ngƣời lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc nhƣ thực hiện các trách nhiệm mới, tạo