CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp phát triển nguồnnhân lực tại bác sĩ Bệnhviện Đa khoatỉnh
4.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò của ban lãnh đạo trong công tác phát triển
Đứng trƣớc áp lực cạnh tranh nhƣ hiện nay, bệnh viện có tồn tại và phát triển đƣợc hay không hoàn toàn phụ thuộc vào nhận thức, trình độ và quyết tâm của những ngƣời lãnh đạo và ban giám đốc. Tuy nhiên nếu nguồn nhân lực trong tổ chức không đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc thì tổ chức cũng không thể thành công. Vì thế, đào tạo PTNNL đƣợc coi là hoạt động đầu tƣ chứ không phải là gánh nặng chi phí.
Hoạt động đào tạo và phát triển còn giúp cho các bác sĩ hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc, đƣợc nâng cao kỹ năng, thay đổi quan niệm, thái độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của bệnh viện. Đào
tạo và PTNNL không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chất lƣợng và nâng cấp NNL hiện có mà còn giúp thu hút NNL tiềm năng. Việc chú trọng phát triển bác sĩ, tìm ra những ngƣời có nhiều tiềm năng để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ là sự động viên tinh thần lớn, bác sĩ sẽ tận tâm hơn với công việc và cống hiến hết lòng cho bệnh viện. Ban lãnh đạo cũng cần phân tích tình hình hoạt động của bệnh viện để đặt ra tầm nhìn dài hạn và vạch ra chiến lƣợc PTNNL trong những năm tới và xây dựng một lộ trình thực hiện phù hợp. Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đó tiến hành tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao; đầu tƣ lại trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lƣơng bổng có tính cạnh tranh, nhằm tạo môi trƣờng hoàn toàn thuận lợi để các bác sĩ giỏi có thể gắn bó với bệnh viện và phát huy đƣợc hết năng lực của mình.
4.2.2. Xây dựng chính sách, chiến lược, thực hiện chức năng phát triển nguồnnhân lực bác sĩ
4.2.2.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Bệnh viện cần có chính sách về đào tạo và PTNNL bác sĩ. Việc có chính sách này sẽ thể hiện rõ sự quan tâm của ban lãnh đạo về công tác PTNNL bác sĩ, là căn cứ để hiện hoạt động PTNNL bác sĩ trong bệnh viện. Chính sách đào tạo và PTNNL bác sĩ trong bệnh viện cần nêu rõ mục tiêu của chính sách, phạm vi áp dụng, các hoạt động về đào tạo và phát triển NNL bác sĩ sẽ đƣợc thực hiện, các yêu cầu qui định và tiêu chuẩn để lựa chọn ngƣời tham gia, quyền lợi và nghĩa vụ của các bên liên quan. Phòng tổ chức cán bộ cần dự thảo chính sách này, lấy ý kiến đóng góp của ban lãnh đạo, trƣởng các khoa phòng trƣớc khi đƣợc ban lãnh đạo phê duyệt.
4.2.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Để phát triển bền vững bệnh viện cần xây dựng kế hoạch hoạt động và đi đôi với nó là việc xây dựng chiến lƣợc PTNNL nói chung và chiến lƣợc
PTNNL bác sĩ nói riêng. Nguyên nhân không có chiến lƣợc là do ngƣời lãnh đạo không nhận thức đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc, không biết cách xây dựng và không có kinh phí để thực hiện. Vì vậy, cùng với sự thay đổi nhận thức của ban lãnh đạo, bệnh viện cần xây dựng chiến lƣợc PTNNL bác sĩ phù hợp. Tuy nhiên khi xây dựng chiến lƣợc nên xây dựng từ dƣới lên và có sự tham gia của CBCNV, đặc biệt là nguồn nhân lực bác sĩ, tạo tiền đề cho hoạt động về sau.
4.2.2.3. Thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực bác sĩ trong bệnh viện
Công tác PTNNL nói chung là rất quan trọng và cần thực hiện một cách bài bản. Phòng tổ chức cán bộ cần đảm nhận những công tác về tổ chức, nhân sự và công tác PTNNL bác sĩ. Nhƣ phần phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại BVĐK tỉnh Lai Châu ta thấy bệnh viện có cán bộ chuyên trách về PTNNL và nhƣng chƣa thực hiện tốt chức năng PTNNL. Bên cạnh các nhiệm vụ thuộc quản lý nguồn nhân lực, cán bộ này cần thực hiện các chức năng của phát triển nguồn nhân lực: (1) Quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc;(2) Quản lý các hoạt động của PTNNL: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát và điều phối hoạt động PTNNL; (3) Lập kế hoạch chiến lƣợc PTNNL; (4) Nâng cao vai trò của PTNNL trong bệnh viện.
4.2.3. Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển NNL bác sĩ
4.2.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển
Để đảm bảo đào tạo và phát triển, phòng Tổ chức cán bộ cần phối hợp với các trƣởng khoa phòng đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và PTNNL bác sĩ cho bệnh viện. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của bệnh viện để có đủ NNL bác sĩ cho công tác này và có đƣợc sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân bác
sĩ. Bệnh viện cần đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và đánh giá một cách chủ động.
4.2.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển
Theo nhƣ đã phân tích, bệnh viện chƣa chủ động lập kế hoạch đào tạo, phát triển dù có thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp bệnh viện chủ động trong thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định thứ tự ƣu tiên nhu cầu đào tạo và phát triển cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Lựa chọn hình thức đào tạo, phát triển: Khi lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển cần căn cứ vào:
Mục tiêu đào tạo, phát triển: Tùy theo mục tiêu đào tạo và phát triển chúng ta sẽ lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển phù hợp.
Đối tƣợng đào tạo, phát triển: Tùy theo trình độ, nhận thức của đối tƣợng đào tạo, phát triển để lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp.
Kinh phí: Nguồn kinh phí sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến cách thức triển khai hình thức đào tạo và phát triển. Nếu ngân sách dồi dào, bệnh viện nên đầu tƣ phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng cho các bác sĩ hay gửi trƣởng khoa, phòng,ban lãnh đạo tham dự những khoá học có uy tín, chất lƣợng cao. Nếu ngân sách hạn chế thì bệnh viện nên sử dụng hình thức đào tạo trong công việc, sử dụng những nguồn lực có sẵn để triển khai thực hiện.
Giảng viên: Ngƣời tham gia giảng dạy hay kèm cặp/hƣớng dẫn có ảnh hƣởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo. Bệnh viện khó có thể áp dụng hình thức đào tạo trong công việc nếu ngƣời kèm cặp phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp.
Theo nhƣ phân tích ở chƣơng 2, những hình thức đào tạo và phát triển sau là phù hợp bệnh viện và cần thực hiện:
Hình thức đào tạo: Cần đầu tƣ và chú trọng sử dụng hình thức đào tạo kèm cặp trong công việc và hình thức cử đi học ở các trƣờng chính quy
Ngoài ra cần khuyến khích bác sĩ tự học và học qua công nghệ hiện đại nhƣ internet để ít bị ảnh hƣởng tới thời gian làm việc.
Hình thức phát triển:
+ Phát triển nhân viên qua thực hiện hình thức đánh giá nhân viên:
đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ là cơ sở để phát hiện nhu cầu đào tạo và phát triển mà còn là hình thức phát triển NNL bác sĩ. Việc đánh giá công bằng, chính xác sẽ giúp bác sĩ phát triển qua việc hoàn thiện những điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
+ Phát triển nhân viên qua giao công việc: khi đƣợc giao những công việc thách thức hơn, bác sĩ sẽ tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm và có thể đảm nhiệm những công việc nhiều trọng trách hơn sau này. Hình thức này có thể thực hiện thông qua luân chuyển công việc và bổ nhiệm.
+ Phát triển nhân viên qua hướng dẫn: đối với những công việc mới, nếu nhân viên đƣợc những ngƣời có kinh nghiệm sẵn sàng chia sẻ, hƣớng dẫn thực hiện công việc thì họ sẽ nhanh chóng học hỏi và phát triển năng lực. Đây là các hình thức đào tạo và phát triển phù hợp với điều kiện thực tế của bệnh viện và mang lại kết quả cao. Tuy nhiên khi thực hiện các hình thức đào tạo và phát triển này, đặc biệt là hình thức kèm cặp, hƣớng dẫn, cần chú ý đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, hƣớng dẫn cho những bác sĩ đảm nhiệm hoạt động này để hiệu quả của hoạt động đào tạo, phát triển đạt đƣợc nhƣ mong đợi. Bệnh viện nên phối hợp thực hiện các hình thức đào tạo và phát triển đề đạt đƣợc kết quả cao hơn.
4.2.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích đào tạo cần
phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên, bác sĩ phải nâng cao khả năng làm việc và lãnh đạo phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để bác sĩ có thể nâng cao khả năng làm việc và áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc. Phòng Tổ chức cán bộ cần phối hợp với các khoa phòng để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
4.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
Để đánh giá đƣợc liệu bác sĩ đƣợc cử đi học có thật sự áp dụng những điều đã học vào công việc và mang lại kết quả gì cho bệnh viện, ta cần đặt ra một khoảng thời gian để bác sĩ đƣợc đi học áp dụng sau đó mới đánh giá. Thƣờng thì trƣởng các khoa phòng sẽ trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên của mình xem mức độ tiến bộ của họ sau đào tạo. Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển, cần có sự cố gắng của bản thân bác sĩ đƣợc cử đi học và sự hỗ trợ của trƣởng các khoa phòng. Điều quan trọng nhất là việc áp dụng những gì đã học đƣợc vào công việc. Cuối mỗi đợt đào tạo, phát triển mỗi ngƣời học nên có một kế hoạch hành động nêu rõ họ có kế hoạch áp dụng những gì đã học vào thực tế nhƣ thế nào, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ nhƣ thế nào để nâng cao hiệu quả công việc, cần những sự hỗ trợ gì từ khoa phòng cũng nhƣ bệnh viện để thực hiện.
Tóm lại, bệnh viện cần xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững. Để có đƣợc chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cần: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, nêu rõ các vai trò, trách nhiệm và đặc thù mỗi công việc. Bệnh viện cần xây dựng chiến lƣợc PTNNL nói chung và chiến lƣợc PTNNL bác sĩ nói riêng, tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và
phát triển để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Việc thiết kế và thực hiện các chƣơng trình đào tạo PTNNL bác sĩ cần gắn với thực tế để ngƣời học có thể áp dụng ngay vào công việc. Hơn nữa, việc trả lƣơng hay đề bạt nhân viên cần tính đến kinh nghiệm đào tạo và các chứng chỉ đào tạo đến việc nâng cao năng lực sau hoạt động đào tạo và phát triển.
Mặt khác bệnh viện cần đảm bảo tính bền vững khi thực hiện chƣơng trình PTNNL bác sĩ. Cần đảm bảo có đủ nguồn kinh phí để thực hiện các chƣơng trình đào tạo và phát triển cần thiết và có cơ chế để giám sát các hoạt động đào tạo phát triển.
4.2.4. Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những bác sĩ giỏi
Bệnh viện cần thu hút bác sĩ giỏi bằng cung cấp cho họ cơ hội học tập và tạo cho họ cơ hội phát triển. Nhiều bệnh viện không dám đầu tƣ cho bác sĩ giỏi vì sợ họ ra đi hoặc đƣa ra những điều kiện đền bù đào tạo nếu ngƣời lao động vi phạm hợp đồng. Vậy làm thế nào để giữ chân bác sĩ giỏi đã đƣợc đào tạo? Câu trả lời là muốn giữ chân đƣợc bác sĩ giỏi ở lâu ta nên giữ hồn hơn là giữ xác. Nghĩa là nên tập trung nhiều vào việc tạo ra môi trƣờng cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đƣờng phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề làm công ăn lƣơng đơn thuần.
Để đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, hơn ai hết lãnh đạo bệnh viện nên giao mục tiêu công việc có liên quan đến nội dung học và luôn theo dõi động viên khuyến khích để bác sĩ học áp dụng vào công việc sau khi học. Hiện nay giữ chân bác sĩ giỏi đã trở nên khó khăn hơn đối với bệnh viện công khi mà có nhiều bệnh viện tƣ nhân “săn” bác sĩ giỏi và có nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Mặt khác đi đôi với việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, bác sĩ giỏi sẽ thấy bệnh viện nhƣ một gia đình, trong đó có
“bóng dáng” của mình. Để có bác sĩ giỏi, bệnh viện cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, thi tuyển viên chức cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch, theo quan điểm trọng dụng ngƣời tài, ngƣời có năng lực và phẩm chất tốt, tránh tình trạng chỉ sử dụng ngƣời nhà vì có nhiều hạn chế, gây ảnh hƣởng đến môi trƣờng làm việc và tinh thần làm việc của các CBCNV trong bệnh viện, có nhƣ vậy bệnh viện mới có đƣợc những bác sĩ giỏi. Việc tuyển dụng từ từ đòi hỏi phải theo đúng quy trình tuyển dụng.
4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Nhƣ ta đã biết đánh giá kết quả công việc là một hình thức để phát triển nhân viên và nó cũng là căn cứ để đánh giá nhu cầu đào tạo. Kết quả đánh giá thực hiện công việc hỗ trợ công tác quản lý: Giúp ngƣời quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lƣơng thƣởng, lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên, thực hiện thuyên chuyển và bổ nhiệm phù hợp. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn: họ biết rõ mục tiêu công việc và có kế hoạch đạt đƣợc mục tiêu đó; họ xác định đƣợc lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch hoàn thiện và tăng động lực làm việc cho nhân viên: họ sẽ nỗ lực hơn nếu họ biết những việc mình làm đƣợc đánh giá nhìn nhận một cách khách quan, công bằng và chính xác.
Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc bệnh viện cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, phù hợp, cần xây dựng quy trình đánh giá và chu kỳ đánh giá. Những nội dung này cần thể hiện rõ trong văn bản và phổ biến rộng rãi cho nhân viên. Nhân viên cần phải hiểu đƣợc họ sẽ đƣợc đánh giá nhƣ thế nào.
Bệnh viện cần viết và thƣờng xuyên cập nhật bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí công việc. Nội dung của bản mô tả công việc cần phù hợp với định hƣớng của tổ chức, chứ không phải với nhân viên. Bản mô tả công việc
là cơ sở quan trọng trong tuyển dụng, phân công công việc và đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Kết quả đánh giá công việc đƣợc sử dụng không chỉ trong trả lƣơng, bố trí lao động mà còn cần đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển và bổ nhiệm. Qua đánh giá bệnh viện sẽ phát hiện những tiềm năng để bồi dƣỡng thành những cán bộ quản lý của mình. Để công tác đánh giá thực sự có hiệu quả, ban lãnh đạo, trƣởng các khoa phòng cần đảm bảo sự đánh giá kết quả công việc của mình với các thành viên là công bằng, minh bạch.
4.2.6. Xây dựng văn hóa bệnh viện, khuyến khích học tập nâng cao trình độ
Văn hóa đƣợc đánh giá là một trong hai nhân tố có tác động lớn nhất đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Chính vì vậy, để đáp ứng