CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam
3.4.1. Những thành tựu đạt được và nguyên nhân
- Đối với công tác xác định nhu cầu của người lao động: Vinachem đã thực hiện khá tốt công tác này nhờ việc triển khai đánh giá đều đặn hàng năm. Hoạt động này đã giúp người lao động tại Công ty cởi mở hơn trong việc chia sẻ các mong muốn, nguyện vọng của mình, đồng thời giúp Công ty có dữ liệu tương đối đầy đủ về nhu cầu của người lao động cũng như những thay đổi trong nhu cầu đó qua thời gian.
- Đối với công tác phân loại nhu cầu của người lao động: Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác này, do đó các thành tựu đạt được khá hạn chế.
- Đối với công tác thiết kế biện pháp tạo động lực và triển khai công tác này cho người lao động: Ban Lãnh đạo Công ty đã đưa ra nhiều đề xuất về biện pháp tạo động lực cho người lao động, đồng thời đã nhanh chóng triển khai sau khi đạt được sự thống nhất giữa Ban Lãnh đạo cũng như với toàn thể người lao động trong Công ty, cụ thể các biện pháp tạo động lực đã được triển khai:
+ Tạo động lực bằng tiền lương: Các quy định về lương và các khoản thu nhập được quy định rõ ràng, công khai trong Quy chế trả lương và Quy chế chi tiêu nội bộ của Công ty. Gắn liền tiền lương với kết quả công việc và kết quả kinh doanh của Tập đoàn, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mức lương trung bình cho người lao động của công ty trả cho người lao động ở mức khá so với các Tập đoàn Nhà nước.
+ Tạo động lực bằng phúc lợi, dịch vụ: Chế độ phúc lợi bắt buộc tại Công ty đảm bảo tuân thủ đúng quy định Nhà nước. Các chính sách phúc lợi tự nguyện đa dạng và áp dụng như nhau đối với tất cả lao động trong công ty, tạo ra sự công bằng, minh bạch.
+ Tạo động lực bằng phong trào thi đua: Các phong trào thi đua đa dạng, phong phú.
+ Tạo động lực bằng đào tạo, phát triển: Công tác đào tạo nội bộ vô cùng tốt do lồng ghép yếu tố “Hướng dẫn người khác thực hiện công việc” thành một trong những tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của lao động.
Đạt được những kết quả như vậy là do Ban Lãnh đạo của Công ty đã có nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của tạo động lực và xác định rằng việc phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố nòng cốt để phát triển Công ty.
- Đối với công tác đánh gia tạo động lực cho người lao động: Công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác này, do đó các thành tựu đạt được khá hạn chế.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
- Đối với công tác xác định nhu cầu của người lao động: Công tác này được Công ty thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, do công tác phân loại nhu cầu của người lao động chưa được Công ty chú trọng và thông báo công khai cho toàn thể CBNV biết, dẫn đến việc đôi khi người lao động cảm thấy dường như mong muốn, nguyện vọng của mình bị Công ty bỏ qua. Vì vậy, công tác xác định nhu cầu của người lao động không đạt được hiệu quả tối đa khi người lao động có cảm giác đây chỉ là một thủ tục, là việc “hình thức”.
- Đối với công tác phân loại nhu cầu của người lao động: Do Ban Lãnh đạo Công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác này, thể hiện qua việc chưa có bộ phận/người chịu trách nhiệm thống kê, phân loại các dữ liệu hàng năm về nhu cầu của người lao động trong Công ty. Công tác phân loại nhu cầu của người lao động trong Công ty hiện đang gần như bị bỏ ngỏ.
- Đối với công tác thiết kế biện pháp tạo động lực cho người lao động: Do Công ty không được thực hiện công tác phân loại nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc thiết kế biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty không bám sát vào thực tế nhu cầu, mong muốn của người lao động, vì vậy không đem lại hiệu quả như mong muốn. Ngoài ra, công tác đánh giá tạo động lực cũng bị Ban Lãnh đạo Công ty bỏ ngỏ nên không xác định được hiệu quả của cả quá trình tạo động
lực, từ đó không có sự linh hoạt trong việc điều chỉnh các chính sách phù hợp với nhu cầu của người lao động để đạt hiệu quả cao hơn.
- Đối với công tác triển khai tạo động lực cho người lao động: Công ty rất chú trọng đến công tác này, tuy nhiên hiệu quả đạt được chưa cao, cụ thể:
+ Với biện pháp tạo động lực bằng tiền lương, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động làm cơ sở trả lương hoàn toàn dựa vào chủ quan của Trưởng ban/Trưởng đơn vị, những người trực tiếp quản lý lao động, tạo nên sự thiếu công bằng, khách quan, ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động; Các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng hoàn toàn mang tính định tính, chưa hài hòa phù hợp với thực tế.
+ Với biện pháp tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển, Công ty tiến hành đào tạo tập huấn cái mà Công ty nghĩ người lao động cần, chứ không đào tạo theo nhu cầu của người lao động. Không có đánh giá chất lượng sau mỗi khóa đào tạo, dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo không cao, tạo điều kiện cho một số cán bộ lơ là, không học tập nghiêm túc.
Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do công tác đánh giá tạo động lực cho người lao động của Công ty hiện bị bỏ ngỏ, dẫn đến việc Công ty không thu được những ý kiến phản hồi của người lao động giúp nhận ra những hạn chế để cải thiện công tác này.
- Đối với công tác đánh giá tạo động lực cho người lao động: Công tác này hiện đang bị Công ty bỏ ngỏ. Nguyên nhân là do Ban Lãnh đạo Công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác này, cùng với thực tế là Vinachem – giống như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác, thường có truyền thống áp đặt theo mô hình lãnh đạo chỉ đạo xuống cấp dưới mà ít tạo cơ hội tiếp nhận các phản hồi ngược, nhất là từ những cấp thấp ở dưới cùng lên lãnh đạo.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM 4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam và Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Mục tiêu hoạt động của Vinachem thể hiện rõ qua 3 tiêu chí: Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại VINACHEM và vốn của VINACHEM đầu tư vào các doanh nghiệp khác; Giữ vai trò trung tâm để phát triển một Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đa sở hữu, trong đó sở hữu nhà nước là chi phối; Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
Chiến lược phát triển của Vinachem trong thời gian tới là phát triển kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao, xây dựng và phát triển Tập đoàn trở thành đơn vị hàng đầu của ngành Hoá chất Việt Nam, đi đầu trong sản xuất hoá chất cơ bản, cụ thể:
- Tập đoàn sẽ tiếp tục giữ vai trò nòng cốt trong việc phát triển các ngành trong lĩnh vực hóa chất, phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, khai thác triệt để thế mạnh các tài nguyên, chủ động được nguyên liệu đầu vào, hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. Đối với từng sản phẩm sẽ có bước đi, lộ trình cụ thể trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu.
- Đồng thời, Tập đoàn sẽ tiếp tục đầu tư các dự án góp phần bảo đảm an ninh lương thực quốc gia, đảm bảo nhu cầu phân bón (lân, đạm – urê, NPK) trong nước. Phát triển nhanh mạnh hóa chất cơ bản, xúc tiến nhanh cơ sở sản xuất sản phẩm hóa dầu, hóa dược. Đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm hóa chất trên cơ sở tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm.
- Phương châm vừa sản xuất vừa đầu tư xây dựng; kết hợp đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị công nghệ với mở rộng sản xuất theo hướng hiện đại hoá; định hướng chiến lược sản phẩm theo nhu cầu thị trường.
- Tích cực đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa, hướng tới hình thức đa sở hữu trong đó sở hữu nhà nước là chi phối; thực hiện thoái hết vốn và bán bớt vốn để tỷ lệ nắm giữ còn 51% tại một số công ty con và công ty liên kết.
- Đối với những đơn vị trực thuộc hoạt động sản xuất kinh doanh chưa tốt (Đạm Ninh Bình, DAPVinachem), Vinachem sẽ lên kế hoạch và phương án để tái cơ cấu nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất. Ngoài ra, chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất của Chính phủ cũng là yếu tố tích cực hỗ trợ cho sự phát triển trong dài hạn của các công ty.
4.1.2. Định hướng công tác tạo động lực của Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Bên cạnh việc đầu tư để phát triển sản xuất, Đảng ủy và Ban lãnh đạo Tập đoàn luôn xác định, phát triển sản xuất kinh doanh phải gắn liền với nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động vì con người chính là mục tiêu và động lực cho mọi sự phát triển.
- Chú trọng đào tạo, hình thành đội ngũ chuyên gia đầu ngành, cán bộ quản lý giỏi toàn diện, đội ngũ công nhân lành nghề, đào tạo gắn với công tác quy hoạch để có định hướng sử dụng nguồn cán bộ lâu dài, đảm bảo chiến lược phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh.
- Khuyến khích, phát huy tính sáng tạo của cán bộ, viên chức và người lao động, đem lại hiệu suất cao trong công việc.
- Luôn chú trọng đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Xây dựng văn hóa Công ty, thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng tính đoàn kết giữa các thành viên trong Tập đoàn nói chung cũng như trong các phòng ban của Công ty mẹ nói riêng.
4.2. Quan điểm về thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4.2.1. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm xã hội của công ty
Theo định nghĩa của nhóm chuyên gia thuộc Ngân hàng Thế giới, Trách nhiệm xã hội của công ty là “cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”.
Trách nhiệm xã hội của công ty luôn gắn liền với vấn đề phát triển bền vững - một yêu cầu khách quan, cấp thiết, có tính toàn cầu của sự phát triển hiện nay. Khi cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, những yêu cầu, đòi hỏi từ khách hàng ngày càng cao và do vậy, xã hội có cái nhìn ngày càng khắt khe hơn đối với doanh nghiệp về bổn phận, trách nhiệm trước cộng đồng, xã hội thì các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải luôn tuân thủ không chỉ những chuẩn mực về bảo đảm sản xuất - kinh doanh phải có lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, mà còn cả những chuẩn mực về bảo vệ môi trường thiên nhiên, môi trường lao động, về thực hiện bình đẳng giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, quyền lợi đào tạo và phát triển của người lao động, góp phần phát triển cộng đồng, bao hàm cả các hoạt động thực hiện an sinh xã hội như nhân đạo, từ thiện,…
Cụ thể, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt: (1) Bảo vệ môi trường, (2) Đóng góp cho cộng đồng xã hội, (3) Thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp, (4) Bảo đảm an toàn và lợi ích cho người tiêu dùng, (5) Quan hệ tốt với người lao động, (6) Bảo đảm lợi ích cho cổ đông và người lao động trong doanh nghiệp.
Thực chất những cam kết này đều liên quan đến con người và vì con người. Trong đó, trách nhiệm đối với người lao động - vừa là một yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, đồng thời chính là đối tượng xã hội chịu tác động từ các chính sách của doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ trọng yếu nhất trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của công ty. Tiêu chuẩn sử dụng lao động, quyền lợi người lao động, môi trường làm việc... phải là mối quan tâm hàng đầu của người điều hành doanh nghiệp, nhằm tăng năng suất lao động, tạo sự gắn kết của các thành viên trong công ty.
Thông qua công tác tạo động lực cho người lao động, thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, Công ty sẽ đạt được những lợi ích đáng kể, bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ người lao động thôi việc, tăng năng suất và thêm cơ hội tiếp cận những thị trường mới. Cụ thể khi Công ty tuân thủ các chuẩn mực toàn cầu về an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe người lao động, tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng, cơ hội phát triển nghề và chuyên môn… sẽ cải thiện đáng kể năng suất, hiệu quả hoạt động của Công ty, điều này đồng nghĩa với việc gia tăng lợi thế cạnh tranh trong môi trường hội nhập.
4.2.2. Tạo động lực cho người lao động góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiê ̣p , quyết đi ̣nh sự tồn ta ̣i và phát triển của một tổ chức. Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan tro ̣ng cho sự phát triển bền vững của công ty và c ần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Đội ngũ lao động tác động đế n năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p thông qua các yếu tố như trình độ lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh,…
Một đội ngũ người lao động tốt về chuyên môn, khả năng giao tiếp, tiếp thu cao, luôn năng động, nhạy bén và biết nắm bắt công việc sẽ đem lại hiệu quả, năng suất công việc đạt được sẽ cao hơn, toàn diện hơn, từ đó giúp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Ngược lại, doanh nghiệp có đội ngũ người lao động kém chất lượng, không đồng đều là nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Do đó, tạo động lực cho người lao động là một trong những giải pháp quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thông qua việc khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp.
4.2.3. Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp công ty phát triển bền