CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam và Công ty mẹ
4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Mục tiêu hoạt động của Vinachem thể hiện rõ qua 3 tiêu chí: Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại VINACHEM và vốn của VINACHEM đầu tư vào các doanh nghiệp khác; Giữ vai trò trung tâm để phát triển một Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đa sở hữu, trong đó sở hữu nhà nước là chi phối; Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
Chiến lược phát triển của Vinachem trong thời gian tới là phát triển kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao, xây dựng và phát triển Tập đoàn trở thành đơn vị hàng đầu của ngành Hoá chất Việt Nam, đi đầu trong sản xuất hoá chất cơ bản, cụ thể:
- Tập đoàn sẽ tiếp tục giữ vai trò nòng cốt trong việc phát triển các ngành trong lĩnh vực hóa chất, phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, khai thác triệt để thế mạnh các tài nguyên, chủ động được nguyên liệu đầu vào, hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. Đối với từng sản phẩm sẽ có bước đi, lộ trình cụ thể trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu.
- Đồng thời, Tập đoàn sẽ tiếp tục đầu tư các dự án góp phần bảo đảm an ninh lương thực quốc gia, đảm bảo nhu cầu phân bón (lân, đạm – urê, NPK) trong nước. Phát triển nhanh mạnh hóa chất cơ bản, xúc tiến nhanh cơ sở sản xuất sản phẩm hóa dầu, hóa dược. Đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm hóa chất trên cơ sở tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm.
- Phương châm vừa sản xuất vừa đầu tư xây dựng; kết hợp đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị công nghệ với mở rộng sản xuất theo hướng hiện đại hoá; định hướng chiến lược sản phẩm theo nhu cầu thị trường.
- Tích cực đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa, hướng tới hình thức đa sở hữu trong đó sở hữu nhà nước là chi phối; thực hiện thoái hết vốn và bán bớt vốn để tỷ lệ nắm giữ còn 51% tại một số công ty con và công ty liên kết.
- Đối với những đơn vị trực thuộc hoạt động sản xuất kinh doanh chưa tốt (Đạm Ninh Bình, DAPVinachem), Vinachem sẽ lên kế hoạch và phương án để tái cơ cấu nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất. Ngoài ra, chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất của Chính phủ cũng là yếu tố tích cực hỗ trợ cho sự phát triển trong dài hạn của các công ty.
4.1.2. Định hướng công tác tạo động lực của Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Bên cạnh việc đầu tư để phát triển sản xuất, Đảng ủy và Ban lãnh đạo Tập đoàn luôn xác định, phát triển sản xuất kinh doanh phải gắn liền với nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động vì con người chính là mục tiêu và động lực cho mọi sự phát triển.
- Chú trọng đào tạo, hình thành đội ngũ chuyên gia đầu ngành, cán bộ quản lý giỏi toàn diện, đội ngũ công nhân lành nghề, đào tạo gắn với công tác quy hoạch để có định hướng sử dụng nguồn cán bộ lâu dài, đảm bảo chiến lược phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh.
- Khuyến khích, phát huy tính sáng tạo của cán bộ, viên chức và người lao động, đem lại hiệu suất cao trong công việc.
- Luôn chú trọng đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Xây dựng văn hóa Công ty, thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng tính đoàn kết giữa các thành viên trong Tập đoàn nói chung cũng như trong các phòng ban của Công ty mẹ nói riêng.
4.2. Quan điểm về thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4.2.1. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm xã hội của công ty
Theo định nghĩa của nhóm chuyên gia thuộc Ngân hàng Thế giới, Trách nhiệm xã hội của công ty là “cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”.
Trách nhiệm xã hội của công ty luôn gắn liền với vấn đề phát triển bền vững - một yêu cầu khách quan, cấp thiết, có tính toàn cầu của sự phát triển hiện nay. Khi cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, những yêu cầu, đòi hỏi từ khách hàng ngày càng cao và do vậy, xã hội có cái nhìn ngày càng khắt khe hơn đối với doanh nghiệp về bổn phận, trách nhiệm trước cộng đồng, xã hội thì các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải luôn tuân thủ không chỉ những chuẩn mực về bảo đảm sản xuất - kinh doanh phải có lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, mà còn cả những chuẩn mực về bảo vệ môi trường thiên nhiên, môi trường lao động, về thực hiện bình đẳng giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, quyền lợi đào tạo và phát triển của người lao động, góp phần phát triển cộng đồng, bao hàm cả các hoạt động thực hiện an sinh xã hội như nhân đạo, từ thiện,…
Cụ thể, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt: (1) Bảo vệ môi trường, (2) Đóng góp cho cộng đồng xã hội, (3) Thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp, (4) Bảo đảm an toàn và lợi ích cho người tiêu dùng, (5) Quan hệ tốt với người lao động, (6) Bảo đảm lợi ích cho cổ đông và người lao động trong doanh nghiệp.
Thực chất những cam kết này đều liên quan đến con người và vì con người. Trong đó, trách nhiệm đối với người lao động - vừa là một yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, đồng thời chính là đối tượng xã hội chịu tác động từ các chính sách của doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ trọng yếu nhất trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của công ty. Tiêu chuẩn sử dụng lao động, quyền lợi người lao động, môi trường làm việc... phải là mối quan tâm hàng đầu của người điều hành doanh nghiệp, nhằm tăng năng suất lao động, tạo sự gắn kết của các thành viên trong công ty.
Thông qua công tác tạo động lực cho người lao động, thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, Công ty sẽ đạt được những lợi ích đáng kể, bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ người lao động thôi việc, tăng năng suất và thêm cơ hội tiếp cận những thị trường mới. Cụ thể khi Công ty tuân thủ các chuẩn mực toàn cầu về an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe người lao động, tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng, cơ hội phát triển nghề và chuyên môn… sẽ cải thiện đáng kể năng suất, hiệu quả hoạt động của Công ty, điều này đồng nghĩa với việc gia tăng lợi thế cạnh tranh trong môi trường hội nhập.
4.2.2. Tạo động lực cho người lao động góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiê ̣p , quyết đi ̣nh sự tồn ta ̣i và phát triển của một tổ chức. Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan tro ̣ng cho sự phát triển bền vững của công ty và c ần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Đội ngũ lao động tác động đế n năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p thông qua các yếu tố như trình độ lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh,…
Một đội ngũ người lao động tốt về chuyên môn, khả năng giao tiếp, tiếp thu cao, luôn năng động, nhạy bén và biết nắm bắt công việc sẽ đem lại hiệu quả, năng suất công việc đạt được sẽ cao hơn, toàn diện hơn, từ đó giúp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Ngược lại, doanh nghiệp có đội ngũ người lao động kém chất lượng, không đồng đều là nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Do đó, tạo động lực cho người lao động là một trong những giải pháp quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thông qua việc khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp.
4.2.3. Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp công ty phát triển bền vững
Nếu chúng ta hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa
là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Có thể hiểu nôm na là thiếu vắng một trong bốn nhóm, hoặc xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong đó, giá trị nền tảng thứ hai - người lao động – chính là những người đang ngày đêm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đưa đến tay khách hàng. Họ chính là những người đại diện cho công ty tiếp xúc với khách hàng. Một công ty không quan tâm, chăm sóc những thành viên của mình, rất khó có thể quan tâm thực sự đến các khách hàng của mình. Vì thế ngày càng có nhiều công ty thực sự chăm lo đội ngũ của mình không chỉ bằng các chính sách, chế độ lương bổng thỏa đáng, mà còn là điều kiện phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội tham gia điều hành và cùng sở hữu doanh nghiệp qua các hình thức bán và chia cổ phần.
Vì vậy, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam luôn xác định con người nói chung và người lao động công ty nói riêng là then chốt, quyết định sự thành bại của sự phát triển bền vững của tổ chức. Việc quan tâm đến đời sống cán bộ, người lao động chính là chăm sóc, gìn giữ khối tài sản vô giá của mình, Tạo động lực cho người lao động không chỉ là trách nhiệm, là bổn phận, là lương tâm của lãnh đạo mà còn là phương cách hành xử thông minh trong chiến lược phát triên của doanh nghiệp.
4.3. Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4.3.1. Cải thiện việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong công ty
* Căn cứ:
Công tác xác định nhu cầu của người lao động trong công ty được lãnh đạo Vinachem quan tâm và triển khai thực hiện hàng năm, tuy nhiên kết quả thu được lại không như mong muốn, các nhu cầu không được thống kê và đánh giá đúng đắn về tầm quan trọng. Để làm được điều này, cần tiến hành xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm đối tượng trong công ty.
Ban Tổ chức nhân sự chuyên trách thực hiện công tác xác định nhu cầu của người lao động thông qua phương pháp điều tra xã hội học. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Bước 1: Thiết kế mẫu bảng câu hỏi, mẫu phiếu điều tra khảo sát cụ thể về mong muốn và nhu cầu của người lao động. Phiếu điều tra bám sát theo hệ thống 5 nhu cầu của Maslow (Xem bảng 4.1).
Bước 2: Phổ biến và áp dụng đối với toàn bộ cán bộ, viên chức và người lao động tại Công ty mẹ.
Bước 3: Tổng hợp phiếu điều tra, thống kê, phân tích và xử lý dữ liệu để đưa ra các kết quả theo 5 mức độ hài lòng của người lao động.
Bước 4: Phân loại nhu cầu của người lao động: Do đặc điểm người lao động của Công ty là đa số có trình độ cao nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc quản lý phức tạp tại Công ty mẹ, nên dự kiến sẽ không có sự phân hóa đáng kể về nhu cầu của người lao động. Nhu cầu của người lao động trong Công ty sẽ tập trung chủ yếu ở các nấc thang phía trên của tháp nhu cầu Maslow, như nhu cầu được ghi nhận thành tích, được tôn trọng, nhu cầu được được đào tạo phát triển và thăng tiến. Tuy nhiên, sự khác biệt sẽ đến từ thâm niên công tác do ở mỗi độ tuổi khác nhau thì mong muốn, nhu cầu của các nhóm đối tượng cũng khác nhau. Vì vậy tác giả lựa chọn tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động trong Công ty là theo thâm niên công tác với 3 nhóm: (i) Nhóm có thâm niên trên 2 năm, (ii) Nhóm có thâm niên trên 4 năm, (iii) Nhóm có thâm niên trên 6 năm.
Dựa trên kết quả cuối cùng mà Ban Tổ chức nhân sự trình lên Tổng Giám đốc, lãnh đạo Vinachem sẽ xem xét nhu cầu nào là cấp thiết cần phải đáp ứng ngay và nhu cầu nào quan trọng nhưng chưa cấp thiết để có những biện pháp xử lý kịp thời.
Công tác điều tra khảo sát nhu cầu của người lao động tiếp tục thực hiện vào tháng 11 hàng năm như trước. Ngoài ra, Công ty cần vận hành tốt hệ thống truyền thông nội bộ, cụ thể là Công đoàn, Đoàn Thanh niên và các đoàn thể trong Công ty sẽ là cầu nối để CBCNV đề đạt, trao đổi nguyện vọng của mình nhanh chóng và kịp thời nhất tới Lãnh đạo Tập đoàn. Đẩy mạnh hoạt động đối thoại lao động, tạo điều kiện cho CBCNV bày tỏ mong muốn, nguyện vọng của mình thông qua diễn đàn, email, hòm thư góp ý…
Bảng 4.1. Đề xuất mẫu phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động
STT Các loại nhu cầu
Mức độ ƣu tiên 1 2 3 4 5
1 Lương, thưởng, phúc lợi
2 - Công việc ổn định
- An toàn, bảo hiểm lao động
3 Môi trường làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp
4 Được ghi nhận thành tích, được tôn trọng
5 - Có cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng - Có cơ hội thăng tiến, phát triển * Kết quả mong muốn:
Với việc thực hiện công tác xác định và phân loại nhu cầu của người lao động theo quy trình như trên sẽ giúp Công ty thu được những dữ liệu đầy đủ về nhu cầu của người lao động trong Công ty. Đồng thời, các nhu cầu này được phân loại một cách hệ thống sẽ là cơ sở để Công ty thiết kế và triển khai một cách có hiệu quả các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
4.3.2. Đổi mới việc thiết kế tạo động lực cho người lao động trong công ty
4.3.2.1. Đổi mới tạo động lực bằng tiền lương
* Căn cứ:
Đối với người lao động, tiền lương là một khoản thu nhập cơ bản và quan trọng nuôi sống bản thân và gia đình họ, còn đối với công ty, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, để có thể phát huy được tính sáng tạo và năng lực quản lý, tinh thần trách nhiệm ý thức và sự gắn bó của người lao động đối với công ty thì công ty cần phải xây dựng chính sách tiền