1.4. Quản trị chất lƣợng dịch vụ
1.4.4. Quản trị chất lượng dịch vụ
Theo ISO9000, quản trị chất lƣợng là một hoạt động quản trị chung nhằm xác định mục tiêu chất lƣợng, chính sách chất lƣợng và thực hiện chúng thông qua hoạch định chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ hệ thống quản trị chất lƣợng. Theo quan điểm này, quản trị chất lƣợng dịch vụ cũng có thể đƣợc hiểu là hoạt động quản trị nhằm đƣa ra các mục tiêu cũng nhƣ chính sách về chất lƣợng dịch vụ và thực hiện các mục tiêu, chính sách đó bằng cách tiến hành các hoạt động nhƣ cải tiến chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lƣợng nào đó. Nhƣ vậy quản trị chất lƣợng dịch vụ bao gồm các nội dung sau:
+ Xác định mục tiêu và chính sách của chất lƣợng dịch vụ.
Mục tiêu chất lƣợng dịch vụ bao gồm cả mục tiêu bảo quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể. Mục tiêu bao trùm, tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất lƣợng cần đạt của mình. Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt đƣợc thể hiện bằng con số cụ thể và những con số cụ thể cần đạt này thƣờng gắn chặt với những mốc thời gian và không gian cụ thể.
Chính sách chất lƣợng dịch vụ là các chủ trƣơng, đƣờng lối nhằm hƣớng đạo mọi ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp đi đúng con đƣờng đã chọn khi cung ứng dịch vụ có chất lƣợng cho khách hàng. Chính sách chất lƣợng dịch vụ cung ứng chính là sự cụ thể hóa hơn mục tiêu bao trùm, tổng thể của chất lƣợng dịch vụ. Chính sách chất lƣợng của dịch vụ thƣờng đƣợc phát biểu nhƣ “Cung ứng cho khách hàng những dịch vụ có chất lƣợng cao nhất bằng cách luôn tạo ra sự thoải mái, tiện lợi với cơ sở vật chất khang trang nhất, giá cả cạnh tranh nhất”. Khi đƣa ra chính sách chất lƣợng dịch vụ, các nhà cung ứng dịch vụ thƣờng chỉ rõ cả mục tiêu cần đạt, bởi vậy, mục tiêu chất lƣợng dịch vụ và chính sách chất lƣợng dịch vụ thƣờng đi kèm với nhau.
Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lƣợng là khâu tiếp theo sau khi mục tiêu và chính sách chất lƣợng đã đƣợc xác định. Để làm đƣợc điều đó, các tổ chức cung ứng dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để thực thi một chƣơng trình cải tiến chất lƣợng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất lƣợng. Bộ phận chuyên trách về quản trị chất lƣợng dịch vụ sẽ chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống/chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ, nghiên cứu nhằm đƣa ra các loại dịch vụ với các thông số cụ thể, xây dựng quy trình cũng nhƣ phƣơng pháp cung ứng dịch vụ, lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ, tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ.
+ Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ.
Tiếp theo công tác xây dựng hệ thống và tổ chức cung ứng dịch cụ, giám sát , đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết. Chỉ có thông qua giám sát, đánh giá chúng ta mới có thể biết đƣợc chất lƣợng của dịch vụ cung ứng hiện đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá liên tục hoạt động của quá trình dịch vụ phải đƣợc tiến hành đều đặn để phát hiện lỗi (nếu có) và tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm cải tiến chất lƣợng dịch vụ (nếu cần). Bởi vậy, lãnh đạo cần phải thiết lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lƣợm và phổ biến số liệu từ mọi nguồn thích hợp. Lãnh đạo phải phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ.
Bên cạnh tiếp cận theo quan điểm của ISO9000, quản trị chất lƣợng dịch vụ còn có thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn PDCA của học giả Deming. Vòng tròn Deming đƣợc khởi đầu bẳng chữ P (viết tắt của Planning – Hoạch định), tiếp đến là chữ D (viết tắt của Do – Thực hiện), tiếp đến là chữ C (viết tắt của Check – Kiểm tra) và cuối cùng là chữ A (viết tắt của Act – Điều chỉnh). Nhƣ vậy, PDCA là các khâu, nấc của chu trình quản trị khép kín. Bởi vậy, khi tiếp cận theo vòng tròn PDCA, chúng ta phải lần
lƣợt đi sâu vào các khâu: (1) Hoạch định chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ, (2) Tổ chức thực hiện chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ, (3) Giám sát và đánh giá việc thực thi chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ và (4) Tiến hành điều chỉnh nhằm không ngừng cải tiến chất lƣợng dịch vụ.
Đối với khâu hoạch định, chúng ta cần phải lên kế hoạch tất cả các lĩnh vực có liên quan đến chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ. Đó là kế hoạch nghiên cứu thị trƣờng, kế hoạch thiết kế dịch vụ, kế hoạch doanh số, kế hoạch marketing, kế hoạch tác nghiệp…Tất cả các kế hoạch này phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể, tích hợp đƣợc với nhau.
Nói đến công tác kế hoạch, chúng ta không chỉ nói đến các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc thể hiện bằng các con số với các yêu cầu của chúng, mà còn phải nói đến trình tự lập kế hoạch và phƣơng pháp tính chỉ tiêu kế hoạch. Mặc dù đã có sự biến chuyển đối với trình tự lập kế hoạch, song công tác lập kế hoạch của các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn còn mang nặng tính truyền thống
Đối với khâu tổ chức, thực hiện, thực tế, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ đã và đang tiến hành sáng tạo và cung ứng dịch vụ một cách cảm tính. Các doanh nghiệp chƣa thực sự tuân thủ biểu đồ GANTT, hay nói cách khác, các tổ chức cung ứng dịch vụ chƣa thực sự thấy rõ công việc nào nên đƣợc tiến hành trƣớc, công việc nào nên đƣợc tiến hành sau. Các tổ chức cung ứng dịch vụ cũng chƣa thực sự hiểu giƣuax chất lƣợng kỹ thuật và chất lƣợng chức năng thì chất lƣợng nào quan trọng hơn, cần phải tập trung nhiều nguồn lực hơn vào loại chất lƣợng nào – kỹ thuật hay chức năng. Thực tế chứng minh rằng, yếu tố quan trọng nhất trong cung ứng dịch cụ chất lƣợng là yếu tố con ngƣời, đặc biệt là những ngƣời trự tiếp giao tiếp với khách hàng, nhƣng đáng buồn thay, những ngƣời chốt giữ khâu quan trọng nhất này lại là những ngƣời có năng lực kém cỏi nhất.
Ở khâu giám sát và đánh giá, công tác giám sát, đánh giá gấn nhƣ chƣa đƣợc coi trọng. Thực tế chứng minh rằng gần nhƣ rất ít đơn vị cung ứng dịch vụ có bộ phận thu nhận phản hồi của khách hàng. Thậm chí, các tổ chức cung
ứng dịch vụ còn sợ bị khách hàng khiếu nại. Hơn thế nữa, họ còn coi những ngƣời khiếu nại là những “kẻ thù”, nhƣng họ không biết đƣợc rằng khiếu nại của khách hàng là những cơ hội chứ không phải thảm họa. Thực chất khiếu nại khách hàng là chỉ bảo để giúp doanh nghiệp phát hiện ra lỗi, từ đó doanh nghệp tiến hành khắc phục lỗi nhằm giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn, giúp cho mỗi quan hệ giữa đơn vị cung ứng dịch vụ và khách hàng trở nên khăng khít hơn.
Khi nói đến giảm sát, đánh giá, các đơn vị cung ứng dịch vụ phải nắm bắt đƣợc bản chất của giám sát và đánh giá, sự giống nhau và khách nhau giữa giám sát và đánh giá, các phƣơng pháp giám sát và đánh giá, ƣu nhƣợc điểm cũng nhƣ điều kiện áp dụng của từng phƣơng pháp giám sát và đánh giá. Chỉ có nhƣ vậy, chất lƣợng dịch vụ mà các đơn vị cung ứng mới có thể ngày càng đƣợc cải thiện.
Điều chỉnh là khâu cuối cùng trong chu trình quản trị chất lƣợng dịch vụ để bắt đầu một chu trình mới. Điều chỉnh nhƣ thế nào, điều chỉnh khi nào là những câu hỏi cơ bản mà các nhà quản trị chất lƣợng dịch vụ cần phải quan tâm. Nhìn chung, các nhà quản trị thƣơng có tâm lý sợ sai và khi đã bị sai thì lại ngại điều chỉnh. Có nhiều lý do dẫn đến sự ngại ngần này, song vấn đề chính yếu ở đây là đã bị sai là phải điều chỉnh, không những thế còn phải điều chỉnh kịp thời và khi có sai sót những ngƣời gây ra sai sót phải trực tiếp chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm tới cùng về những sai sót đó