1.3.1 Khái niệm chiến lược
Theo General Ailleret cho rằng: Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”
Quan điểm của G. Hissh cho rằng: “Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”
Theo các nhà kinh tế BCG: “Chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc chung của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển…”
Chiến lƣợc kinh doanh thể hiện rõ các quan điểm, tƣ tƣởng tồn tại và phát triển doanh nghiệp, là trạng thái tƣơng lai mà doanh nghiệp cố gắng đạt đƣợc. Đồng thời chỉ rõ những gì doanh nghiệp hi vọng đạt đƣợc ở tầm dài hạn và trung hạn. Một chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo cho doanh nghiệp cơ hội và khả năng giành đƣợc lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy, khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, tổ chức phải khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh của mình.
1.3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm
Theo Leonard Nadler cho rằng: „„Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức đƣợc diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân‟‟.
Phát triển nguồn nhân lực “là tổng thể các hình thức, phƣơng pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển‟‟. (Bùi Văn Nhơn, 2006)
Phát triển nguồn nhân lực “là quá trình làm cho con ngƣời trƣởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao‟‟. (Trần Xuân Cầu, 2008).
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nằm trong chiến lƣợc kinh doanh tổng thể, gắn với mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Trong xu thế hiện tại, ngoài vốn, công nghệ thì phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá thông qua thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận...Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc, vì thế nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cũng đồng nghĩa với tăng năng suất lao động, tạo điều kiện cho doanh nghiệp thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu khách hàng, nhờ đó chiếm đƣợc thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất, sẽ có ảnh hƣởng lớn hơn với ngƣời tiêu dùng vì vậy mà có năng lực cạnh tranh tốt hơn. Do đó, cung cấp và tạo điều kiện phát triển cho ngƣời lao động cũng sẽ góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của tổ chức.
Thƣớc đo hữu ích dành cho các nhà lãnh đạo, quản lý khi đề ra chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là dựa trên việc xác định chi phí để thay thế ngƣời lao động có giá
trị. Bao gồm các thƣớc đo về kiến thức, kỹ năng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Một ngƣời đƣợc đào tạo tốt, có kỹ năng kiến thức tốt và có ý thức kỷ luật sẽ có giá trị đối với tổ chức hơn ngƣời không có những yếu tố này. Những giá trị sẽ thể hiện qua việc tăng năng suất, hiệu quả công việc cũng nhƣ thái độ tích cực của ngƣời lao động đối với công việc, đối với tổ chức. Vì thế, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc xây dựng và thực hiện gắn với chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức và lấy chất lƣợng là yếu tố trọng tâm.
Phát triển nguồn nhân lực chú trọng vào phát triển trình độ và năng lực cho ngƣời lao động, yếu tố mang tính đặc trƣng cho chất lƣợng nguồn nhân lực. Đảm bảo nguồn lực chiến này cho phép các nhà quản lý xác định hƣớng đi đúng đắn cho tổ chức, qua đó đánh giá đƣợc việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có mang lại hiệu quả hay không. Phạm vi đề tài sẽ tiến hành phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực thông qua mức độ đáp ứng về kiến thức, kỹ năng, thái độ lao động từ đó đề xuất giải pháp chiến lƣợc dựa trên số liệu thu thập đƣợc.
* Các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực
Mô hình 5-P của Schuler (1992)
Hệ thống chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm 5 thành tố: Triết lý quàn trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chƣơng trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process). 5 yếu tố này đƣợc coi là một thành phần của chiến lƣợc nguồn nhân lực, không phụ thuộc vào thời gian và đối tƣợng tập trung vào nhân viên hay cấp quản lý.
Schuler cho rằng, mọi nỗ lực để thực hiện thành công chiến lƣợc nguồn nhân lực bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp và phân tích một cách hệ thống những tác động của những nhu cầu đó tới 5 yếu tố của mô hình. Sự liên hệ giữa chiến lƣợc và hoạt động quản lý nhân sự đƣợc củng cố bằng cách khích lệ ngƣời lao động tham gia vào quá trình xác định vai trò của họ trong tổ chức. Các nhà quản lý cũng cần có kỹ năng xây dựng, phân tích và hệ thống khi thiết kế các hoạt động phát triển nguồn nhân lực dựa vào chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Điều này cũng tạo điều kiện cho bộ phận Nhân sự trong tổ chức tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao HPWS của Huselid (1995)
Đây là mô hình hệ thống thông lệ tốt nhất, tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống tuyển dụng đào tạo, đánh giá, phúc lợi đến thiết lập hệ thống mô tả công việc. Theo Huselid, mô hình này phù hợp với tất cả các doanh nghiệp, bất kể doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc kinh doanh nào.
Mô hình này đƣợc thông qua hệ thống các câu hỏi chi tiết ví dụ:
1. Bao nhiêu phần trăm nhân lực có phân tích và mô tả công việc chính thức? 2. Bao nhiêu phần trăm nhân lực đƣợc khảo sát mức độ hài lòng thƣờng xuyên? 3. Công ty dành bao nhiều giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một năm qua?
4. Bao nhiêu phần trăm nhân lực đƣợc tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích công ty?
5. Bao nhiêu phần trăm nhân lực đƣợc trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành tích?
...
Việc thực hiện các hoạt động qua việc hệ thống các câu hỏi chi tiết luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Các hoạt động này sẽ giúp cải thiện hiệu quả mỗi công việc, phát huy tác dụng cho các mô hình tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, mô hình HPWS lại chƣa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động đối với các chiến lƣợc khác nhau cũng nhƣ các nhóm nhân lực khác nhau trong tổ chức.
Mô hình chiến lƣợc gia tăng cam kết của Arthur (1992)
Mô hình này chú trọng đến việc gia tăng cam kết của ngƣời lao động. Nó mang những đặc điểm:
- Các nhiệm vụ đƣợc xác định tƣơng đối rộng - Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân vân - Đào tạo nhiều
- Lƣơng cao - Phúc lợi tốt
Chiến lƣợc này áp dụng tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa và sáng tạo. Hệ thống nguồn nhân lực theo hƣớng cam kết định hình hành vi, thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Mô hình chú trọng tới việc phát triển những nhân viên có cam kết tức là họ có thể đặt niềm tin vào tƣơng lai của tổ chức và điều khiển hành vi của mình vào việc thực hiện các hoạt động nhất quán với chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
Mô hình chiến lƣợc kiểm soát của Arthur (1992)
So với chiến lƣợc gia tăng cam kết, mô hình này lại có những chính sách ngƣợc lại:
- Mức độ chuyên môn hóa cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên - Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo - Lƣơng thấp - Phúc lợi ít
Chiến lƣợc kiểm soát phát huy hiệu quả với chiến lƣợc cạnh tranh về giá, doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Mục tiêu của mô hình chiến lƣợc nhân sự này là kiểm soát và giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng năng suất, hiệu suất bằng việc buộc công nhân phải tuên thủ các quy tắc và quy trình, hệ thống lƣơng thƣởng dựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lƣợng. Mô hình này rất phù hợp với doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất, lao động trực tiếp chiếm số lƣợng lớn.
Doanh nghiệp lựa chọn mô hình kinh doanh nào sẽ đòi hỏi chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tƣơng ứng với nó. Công ty TNG lựa chọn kết hợp giữa chiến lƣợc cam kết và chiến lƣợc kiểm soát đối cho việc quản trị nguồn nhân lực nội bộ, 2 mô hình của Arthur đòi hỏi sự gắn kết các chính sách và hoạt động nhân sự với các chiến lƣợc kinh doanh cụ thể. Do đó, lựa chọn của doanh nghiệp là phù hợp, vừa gia tăng cam kết trách
nhiệm của nhân viên với mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, vừa kiểm soát chặt chẽ thông qua các quy trình đồng bộ nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.