6. Kết cấu luận văn
4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản tại Công ty CP Bê
4.2.1 Các nhóm giải pháp chung
4.2.1.1Nâng cao hiệu quả công tác thẩm định dự án
Trong thời gian qua, một số dự án đầu tƣ của Công ty mặc dù đƣợc đầu tƣ với lƣợng vốn và thời gian khá lớn song không mang lại hiệu quả do khả năng thẩm định dự án còn hạn chế và một số rủi ro khách quan mà Công ty không lƣờng trƣớc đƣợc. Vì thế, nâng cao hiệu quả công tác thẩm định dự án sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh cho Công ty.
Trƣớc hết, Công ty cần xây dựng đội ngũ cán bộ thẩm định có năng lực chuyên môn tốt. Cán bộ thẩm định là nhân tố quyết định trực tiếp đến chất lƣợng thẩm định dự án. Nếu họ có chuyên môn tốt, thực hiện tốt quy trình thẩm định thì
kết quả thẩm định mới đáng tin cậy. Do tính chất phức tạp và phạm vi liên quan của dự án, cán bộ thẩm định không những phải có kiến thức chuyên môn sâu mà còn phải hiểu biết rộng, có phẩm chất đạo đức tốt.
Thứ hai, Công ty cần trang bị thiết bị, công nghệ hiện đại phục vụ cho quá trình thẩm định dự án. Đây là nhân tố ảnh hƣởng tới thời gian và độ chính xác của kết quả thẩm định dự án. Với trang thiết bị hiện đại, việc thu thập và xử lý các thông tin sẽ đƣợc tiến hành một cách nhanh chóng và chính xác, các cơ hội đầu tƣ sẽ đƣợc nắm bắt kịp thời.
Thứ ba, nguồn thông tin sử dụng trong thẩm định phải đáng tin cậy. Bởi thẩm định dự án đƣợc tiến hành trên cơ sở phân tích các thông tin trực tiếp và gián tiếp liên quan đến dự án. Nếu những thông tin này không đƣợc thu thập một cách chính xác và đầy đủ thì kết quả thẩm định dự án sẽ bị hạn chế, quyết định đầu tƣ sai.
Thứ tƣ, công tác tổ chức thẩm định phải khoa học. Do thẩm định đƣợc tiến hành theo nhiều giai đoạn nên tổ chức công tác thẩm định có ảnh hƣởng không nhỏ đến thẩm định dự án. Nếu công tác này đƣợc tổ chức tốt, hợp lý trên cơ sở phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân, có kiểm tra giám sát chặt chẽ, kết quả thẩm định dự án sẽ cao.
Ngoài ra, khi thẩm định dự án, Công ty cần kết hợp thẩm định tài chính với thẩm định kỹ thuật và thẩm định kinh tế xã hội. Trong đó, thẩm định tài chính dự án là quan trọng nhất.
Trong thẩm định tài chính dự án, Công ty cần chú trọng những nội dung sau: - Xác định tổng dự toán vốn đầu tƣ và các nguồn tài trợ cũng nhƣ các phƣơng thức tài trợ dự án.
- Xác định chi phí và lợi ích của dự án, từ đó, xác định dòng tiền của dự án. - Dự tính lãi suất chiết khấu
- Xác định các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả tài chính dự án nhƣ: Giá trị hiện tại ròng, Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, Chỉ số doanh lợi, Thời gian hoàn vốn.
- Đánh giá rủi ro trong dự án: đánh giá khả năng xảy ra của một biến cố không chắc chắn trong các giai đoạn của dự án. Rủi ro tiềm ẩn trong mọi giai đoạn của dự
án. Do vậy, thẩm định đúng rủi ro sẽ tạo điều kiện thực hiện dự án đúng nhƣ đã định.
4.2.1.2Tinh giảm bộ máy hoạt động
Việc tái cơ cấu toàn bộ công ty trong năm 2013 và 2014 vẫn còn những bất cập nhất định nhƣ bộ máy hoạt động cồng kềnh, số lƣợng phòng ban tăng làm nhân sự tăng theo. Đồng thời, quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và các cá nhân chƣa rõ ràng. Chính điều này là chƣớng ngại vật lớn dẫn tới quy trình ra quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh phải qua nhiều khâu, chƣa có sự phối hợp giữa các khâu và không có sự nhất quán trong quy trình.
Thứ nhất, Công ty cần có những biện pháp quyết liệt hơn nữa trong việc tinh giảm nhân sự nhƣ sàng lọc lại toàn bộ nhân sự trong công ty qua đó có những giải pháp điều chỉnh số lƣợng nhân sự cho từng phòng ban, thuyên chuyển từng vị trí, nhiệm vụ của từng thành viên theo đúng chuyên môn nghiệp vụ yêu cầu. Cụ thể kết hợp cả hai phƣơng pháp phỏng vấn và điều tra nhân viên:
- Tổ chức phỏng vấn, kiểm tra nhanh đối với từng nhân viên để đánh giá một cách khách quan;
- Tổ chức, xin ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý đối với các nhân viên cấp dƣới
Thứ hai, đối với vị trí nhân sự dƣ thừa, công ty có thể bƣớc đầu cho các nhân viên thực hiện nghỉ việc không lƣơng luân phiên. Bằng cách này, Công ty vẫn giữ đƣợc nhân sự để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh sau này, đồng thời giảm đƣợc chi phí tiền lƣơng trong chi phí hoạt động của công ty.
Thứ hai, gấp rút hoàn thiện sơ đồ hoạt động, quy chế hoạt động của công ty. Qua đó có sự phân cấp, phân quyền hợp lý giữa các cá nhân và phòng ban hợp lý tránh sự chồng chéo trong việc điều hành công ty. Xây dựng bản mô tả công việc cho từng phòng ban làm cơ sở cho việc đánh giá chất lƣợng, hiệu quả làm việc cho từng phòng ban, cá nhân.
Thứ ba, xây dựng quy trình quy chuẩn ISO thống nhất và phù hợp hơn nữa. Công tác xây dựng quy trình ISO này ảnh hƣởng rất lớn đến tiến độ cũng nhƣ chất lƣợng của
từng công việc. Một quy trình ISO hoàn thiện sẽ là kim chỉ nam cho từng phòng ban, cá nhân có thể thực hiện các công việc với thời gian nhanh nhất, chất lƣợng cao nhất. Chính vì vậy, việc xây dựng quy trình phải do các cán bộ có kinh nghiệm, đồng thời có sự tham gia ý kiến của các lãnh đạo và nhân viên trong công ty.
4.2.1.3Chuyển đổi mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh
Nhƣ đã phân tích chi tiết trong phần nguyên nhân, mô hình sản xuất, thi công xây dựng theo Ban điều hành bộc lộ khá nhiều hạn chế gây lãng phí trong việc quản lý và sử dụng tài sản đồng thời không kiểm soát đƣợc chi phí xây dựng, thiếu tính cạnh tranh giữa các ban điều hành. Vì vậy việc thay đổi mô hình là rất cần thiết. Hiện tại, rất nhiều các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng đang áp dụng khá hiệu quả mô hình tổ đội sản xuất kinh doanh. Mô hình này đƣợc hoạt động trên nguyên tắc giao khoán theo sản phẩm và dự án. Tính ƣu việt của mô hình này thể hiện ở một số điểm sau:
- Xây dựng đƣợc tính cạnh tranh trong từng tổ đội, tổ đội nào có chi phí lao động thấp, chất lƣợng thi công cao, tiến độ hợp lý sẽ đƣợc thực hiện dự án.
- Thúc đẩy từng tổ đội nói chung và các thành viên trong tổ nâng cao năng suất lao động qua đó giảm chi phí và giá thành xây dựng.
- Tránh đƣợc trƣờng hợp ỷ lại trong sản xuất kinh doanh, mua bán không chọn lọc các loại máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ là nhƣợc điểm của hình thực hoạt động theo ban điều hành.
- Các tổ đội tự tính toán, cân đối chi phí và lợi nhuận của mình, chính vì vậy Công ty không phải chịu rủi ro trong việc kiểm soát hoạt động kinh doanh của từng tổ. Đồng thời công ty tránh đƣợc những chi phí phát sinh không đáng có trong quá trình thực hiện dự án
Để thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức sản xuất, kinh doanh theo tổ đội này trƣớc hết công ty phải chọn ra các cá nhân có đủ kinh nghiệm, cũng nhƣ tiềm lực về tài chính làm đội trƣởng. Việc sản xuất, thi công trực tiếp sẽ do các đội đảm nhiệm quản lý trên công trƣờng và tự cân đối hạch toán tài chính để nhận giao khoán của công ty. Công
ty chỉ có những ƣu đãi, hỗ trợ về tài chính và quản lý chất lƣợng, tiến độ, biện pháp thi công tổng thể để các tổ đội này có thể hoạt động ổn định và hiệu quả.
Việc phân tổ đội sản xuất, thi công này thực hiện trên nguyên tắc chuyên môn hóa các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty nhƣ: Tổ thi công kết cấu tại chỗ, tổ thi công hoàn thiện, tổ thi công điện nƣớc, … nhằm phát huy tối đa thế mạnh của từng tổ đội.
4.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn của Công ty 4.2.2.1 Đẩy mạnh quản lý, thu hồi các khoản phải thu