1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt độngkinh doanh
doanh thẻ của NHTM
1.2.3.1. Năng lực tài chính
Về tiềm lực vốn: Năng lực tài chính của NH là điều kiện cần thiết để phát triển và tạo bƣớc đột phát trong cạnh tranh, đặc biệt là trong cạnh tranh hoạt động kinh doanh thẻ - một hoạt động đòi hỏi sự đầu tƣ lớn về công nghệ, máy móc và trang thiết bị, vốn đòi hỏi phải có một nguồn lực lớn về tài chính bởi chỉ có năng lực tài chính tốt mới đảm bảo cho các hoạt động nghiên cứu và mở rộng thị trƣờng, phát triển sản phẩm, cũng nhƣ nâng cấp máy móc, trang thiết bị, cải tiến công nghệ đƣợc thực hiện. Do đó, mỗi NH muốn phát triển hoạt động kinh doanh thẻ, nhất định phải cần một nguồn lực tài chính tốt bên cạnh tiềm lực công nghệ hay nhân tố nhân lực.
Do hoạt động kinh doanh thẻ là một mảng dịch vụ của NHTM, để đánh giá khả năng tài chính cho hoạt động này ta cần xem xét trên góc độ tổng mức đầu tƣ của NH cho hoạt động kinh doanh thẻ. Tổng mức đầu tƣ của NH cho hoạt động kinh doanh thẻ có thể không thể tách riêng và tính toán chính xác do một số chi phí đầu tƣ nhƣ chi phí nâng cấp công nghệ hay phần mềm quản trị sẽ đƣợc bao gồm trong các chi phí chung của NH trong quá trình nâng cấp hoạt động của toàn bộ hệ thống; hay các chi phí quảng cáo, tuyên truyền cho hoạt động kinh doanh thẻ cũng nằm trong phần chi phí đã chi cho các hoạt động truyền thông của các khối kinh doanh (cá nhân và doanh nghiệp). Tuy nhiên ta có thể tính toán và ƣớc lƣợng nguồn đầu tƣ trên tổng thể sự phát triển chung trong hoạt động kinh doanh thẻ tƣơng ứng với tổng chi phí có thể tính toán và chi phí ƣớc lƣợng giữa hoạt động kinh doanh thẻ với tổng hoạt động của toàn NH.
1.2.3.2. Năng lực công nghệ
Trong điều kiện thế giới đang cạnh tranh nhau chủ yếu thông qua sự phát triển của công nghệ kỹ thuật thì công nghệ đóng vai trò quan trọng, có khả năng ảnh hƣởng quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, đặc biệt là trong các ngành mang tính chất cung cấp dịch vụ. Công nghệ là yếu tố nền tảng trong mọi hoạt động của NH, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh thẻ; trở thành nhân tố góp
phần không nhỏ tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và khác biệt rõ ràng hơn trong các sản phẩm. Ngày nay các NHTM đang sử dụng và triển khai phát triển các sản phẩm ứng dụng công nghệ cao để tăng tiện ích và thu hút KH. Công nghệ chính là công cụ và là thƣớc đo cho sự cạnh tranh về hoạt động kinh doanh thẻ, nhất là trong điều kiện hiện nay lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm điện tử khác đang phát triển rầm rộ, là yêu cầu không thể thiếu khi cung cấp dịch vụ thẻ; đồng thời nó là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM.
Năng lực công nghệ của một NH đƣợc xem xét dựa trên những phát triển trong công nghệ phần mềm (bao gồm cả phần mềm vận hành và phần mềm quản trị), sự đa dạng và đầy đủ trong các ứng dụng; khả năng vận hành của hệ thống phần cứng (bao gồm cả các máy móc vận hành và thiết bị hỗ trợ).
1.2.3.3. Nguồn nhân lực
Để đánh giá năng lực về nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh thẻ của NHTM cần phải đánh giá trên cả hai góc độ: số lƣợng và chất lƣợng. Lực lƣợng lao động cần thiết phải đủ về số lƣợng tƣơng ứng với hệ thống mạng lƣới và độ đa dạng của hoạt động kinh doanh thẻ (về lĩnh vực, về số lƣợng thiết bị, về các loại hình dịch vụ bổ trợ…); và đảm bảo yêu cầu về chất lƣợng lao động nhƣ: về trình độ văn hóa (bao gồm cả trình độ học vấn và kỹ năng hỗ trợ) cần phải đảm bảo ngƣời lao động có thể học hỏi nắm bắt đƣợc công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.
Những nhà quản trị điều hành cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành bại trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong hoạt động kinh doanh thẻ nói riêng của NH bởi những quyết định của ngƣời lãnh đạo có tầm ảnh hƣớng rộng lớn đến toàn bộ hoạt động của hệ thống. Những yêu cầu đối với nhà quản trị điều hành quản trị đó là ngƣời lãnh đạo cần phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ với nhân viên để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và hiểu biết để phát huy tối đa tiềm lực của nhân viên để thực hiện tốt nhất các yêu cầu của công việc. Đồng thời ngƣời lãnh đạo cần phải có tầm nhìn để đảm bảo chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thƣờng để đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát của ngƣời lãnh đạo ngƣời ta thƣờng xem xét đánh giá dựa trên những chuẩn mực và các chiến lƣợc mà NH xây dựng cho hoạt động của mình; và
nó đƣợc minh chứng bởi hiệu quả hoạt động và sự tăng trƣởng theo thời gian cũng nhƣ khả năng vƣợt qua những trở ngại của NH.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực chính là năng lực cạnh tranh trong tƣơng lai của mỗi NH và là một trong những năng lực quant rọng quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh hoạt động kinh doanh thẻ của NH.
1.2.3.4. Thị phần, khả năng ảnh hưởng đến thị trường của NHTM và khả năng
tiếp cận thị trường mới
Thị phần và mức độ ảnh hƣởng của NH là một trong những chỉ tiêu đánh giá đƣợc sức mạnh cạnh tranh của NH trên thị trƣờng. Thị phần đƣợc hiểu là phần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm mà một doanh nghiệp chiếm lĩnh. Theo định nghĩa về thị phần đƣợc quy định trong Luật số 27/2004/QH11 ngày 03/12/2004 về Cạnh tranh “thị phần đƣợc hiểu là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh cùng loại hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trƣờng liên quan hoặc tỷ lệ phần trăm giữa doanh số mua vào của doanh nghiệp này với tổng doanh số mua vào của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trƣờng liên quan theo tháng, quý, năm”. Cơ sở xác định thị phần của một doanh nghiệp đối với một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định đƣợc căn cứ trên doanh thu bán ra hoặc doanh số mua vào đối với hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trƣờng liên quan. Do đó thị phần về thẻ của NH cũng có thể đƣợc xác định dựa trên doanh số bán thẻ hay số lƣợng KH sử dụng thẻ của NH khi so sánh với tổng doanh số bán thẻ/tổng số lƣợng KH sử dụng thẻ của toàn bộ hệ thống NH/tổ chức tài chính cung cấp dịch vụ thẻ. NH có thị phần lớn tức họ đã có đƣợc ƣu thế vƣợt trội so với các NHTM khác trên thị trƣờng, nhờ đó họ có ƣu thế hơn trong cạnh tranh bán sản phẩm bởi rào cản trong tâm lý ngại thay đổi (tâm lý ngại thay đổi là khi đang quen dùng sản phẩm dịch vụ của một nhà cung cấp nào đó, KH thƣờng dễ dàng chấp nhận các sản phẩm mới của họ hơn là quay ra tìm hiểu một sản phẩm tƣơng ứng thay thế ở một nhà cung cấp khác).
Khi xác định đƣợc thị phần, sẽ dễ dàng đánh giá đƣợc mức độ ảnh hƣởng của NH lên thị trƣờng . Một NH có thị phần lớn thì đồng thời sẽ có khả năng ảnh hƣởng lớn hơn đến thị trƣờng so với một đối thủ cạnh tranh khác trên cùng một lĩnh
vực. Một quyết định thay đổi trong sản phẩm dịch vụ của NH có thị phần lớn sẽ có thể gây ra những ảnh hƣởng đến thị trƣờng (tạo ra một xu hƣớng - mở ra một loại hình dịch vụ - hay có thể làm biến mất một sản phẩm nào đó nếu đó là quyết định cho ra đời sản phẩm thay thế vƣợt trội hơn), quyết định rút ra hoặc tăng cƣờng đầu tƣ cho một mảng dịch vụ, sản phẩm nào đó cũng sẽ là cơ hội hoặc thách thức cho tất cả các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trƣờng.
Do đó NHTM cần có sự năng động trong cung ứng các sản phẩm thẻ mới, thỏa mãn đƣợc nhu cầu ngày càng cao của các KH để khẳng định đƣợc vị thế của mình và chiếm giữ đƣợc thị phần ngày càng cao của thị trƣờng.
Khả năng tiếp cận thị trƣờng mới phụ thuộc vào trình độ của nguồn nhân lực, trình độ công nghệ và tiềm lực vốn của NHTM. Một NHTM sở hữu hệ thống công nghệ vận hành, với các trang thiết bị hiện đại sẽ là ƣu thế lớn để NH có thể tiếp thu, phát triển hệ thống sản phẩm - dịch vụ đa dạng, phong phú có nhiều tiện ích và có chất lƣợng cao. Đồng thời nếu NH có đội ngũ lao động có trình độ và kinh nghiệm sẽ dễ dàng trong việc nâng cấp, phát triển hoặc nghiên cứu cho ra đời một sản phẩm mới hơn so với các NH có đội ngũ nhân lực kém hơn bởi nói cho cùng toàn bộ hệ thống, công nghệ nếu không có trí lực của con ngƣời thì cũng không thể phát huy đƣợc tác dụng của mình. Mặt khác, nếu NHTM không có đủ tiềm lực về vốn sẽ vô cùng khó khăn trong việc nâng cao công nghệ, tuyển dụng trả lƣơng cho nguồn nhân lực có trình độ cao, trả tiền để mua các ứng dụng, phát minh trong quá trình hoạt động cũng nhƣ chi trả cho các chiến lƣợc marketing, tìm kiếm thị trƣờng, nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu... Do đó để đánh giá khả năng tiếp cận thị trƣờng của một NH ta cần đánh giá tổng quan trên cả 3 mặt về nhân lực – công nghệ và khả năng về vốn đầu tƣ.
1.2.3.5. Mức độ đa dạng hóa của sản phẩm dịch vụ và mức độ thỏa mãn của KH
đối với sản phẩm - dịch vụ
Do đặc trƣng riêng có của ngành NH là các sản phẩm dịch vụ hầu nhƣ không có sự khác biệt thì các NHTM đƣợc đánh giá khả năng cạnh tranh chủ yếu qua tính độc đáo và đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Mức độ đa dạng hóa của sản phẩm dịch vụ sẽ là cơ hội hoặc thách thức cho NH khi có ý định mở
rộng mạng lƣới KH. Một NH có khả năng cung cấp sản phẩm - dịch vụ đa dạng sẽ có ƣu thế hơn trong việc đƣợc KH ƣu tiên chọn lựa khi ra quyết định sử dụng hay không sử dụng sản phẩm của NH đó.
Chất lƣợng dịch vụ cũng là một yếu tố giúp thu hẹp hay mở rộng thêm mạng lƣới KH và là nhân tố để đánh giá khả năng cạnh tranh của một NH. Một NH có thể cung cấp dịch vụ nhƣng chất lƣợng dịch vụ kém hoặc các chính sách chăm sóc KH sau bán hàng không tốt sẽ khiến các KH dễ dàng rời bỏ khỏi NH đó; chất lƣợng dịch vụ tốt sẽ là kênh tuyên truyền tốt thu hút các KH mới trong tƣơng lai từ đó giúp nâng cao vị thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của một NHTM. Do đó NHTM cần phải có sự quan tâm đến các sản phẩm - dịch vụ bổ trợ khác để thu hút, giữ chân KH, đồng thời tăng thêm thu nhập cho NH nhƣ dịch vụ cung cấp sao kê định kỳ, tƣ vấn thẻ, tƣ vấn tài chính, tín dụng…
1.2.3.6. Khả năng thúc đẩy hoạt động kinh doanh liên quan
Do sự liên hệ mật thiết giữa sản phẩm thẻ và các hoạt động kinh doanh khác của NH nhƣ dịch vụ tài khoản, dịch vụ tín dụng, tiền gửi… mà hoạt động kinh doanh thẻ luôn đƣợc coi là một trong những kênh giúp thúc đẩy các hoạt động kinh doanh. Điều này đƣợc giải thích là do các sản phẩm trong NH thƣờng có khuynh hƣớng hỗ trợ nhau; đƣợc thể hiện ở ví dụ nhƣ trong hoạt động tín dụng: KH có tiền gửi tại NH sẽ có mức tín nhiệm cao hơn so các KH khác trong việc cho vay do các khoản vay phần nào đã đƣợc đảm bảo bởi tài khoản tiền gửi, làm tăng uy tín của KH dẫn đến việc xét duyệt tín dụng trở nên dễ dàng hơn; hoặc qua hoạt động huy động vốn: nếu nhƣ KH có tài khoản cá nhân và sử dụng thẻ thì do nhu cầu trong thanh toán, mua sắm hoặc sử dụng các dịch vụ liên quan đến thẻ KH cần thiết phải duy trì số dƣ tiền gửi thanh toán nhất định, và làm giảm, số lƣợng tiền mặt KH nắm giữ trong lƣu thông, dẫn đến làm tăng số lƣợng tiền huy đông ngắn hoặc không kỳ hạn tại NH.
Do đó để đánh giá khả năng thúc đẩy các dịch vụ có liên quan của hoạt động thẻ ngƣời ta thƣờng xem xét trên 02 khía cạnh chủ yếu là dƣ nợ tín dụng bán lẻ (chủ yếu là tín dụng cá nhân qua cấp hạn mức thẻ tín dụng) và huy động vốn từ hoạt động thẻ.
1.2.3.7. Bộ nhận diện thương hiệu của NH
Một bộ nhận diện thƣơng hiệu có sức mạnh sẽ là yếu tố vừa phản ánh đƣợc sức mạnh cạnh tranh cũng nhƣ là nguồn bổ trợ trong việc gia tăng cạnh tranh cho một NH trên thị trƣờng. Bộ nhận diện thƣơng hiệu tốt sẽ cho một thƣơng hiệu mạnh, một thƣơng hiệu mạnh sẽ đem lại danh tiếng và lợi nhuận dựa trên ƣu thế cạnh tranh vƣợt trội hơn các đối thủ kinh doanh khác. Bộ nhận diện thƣơng hiệu là nhằm định vị thƣơng hiệu của một NH; nó cần phải đảm bảo các yêu cầu nhất định nhƣ sự khác biệt, dễ nhớ, đáng tin cậy, thể hiện đƣợc một bản sắc văn hóa riêng và phải đảm bảo tính đại chúng. Bộ nhận diện đảm bảo đƣợc các yếu tố trên sẽ giúp KH nhanh chóng làm quen đƣợc với hình ảnh và thƣơng hiệu của NH, từ đó giúp họ dễ dàng tiếp cận cũng nhƣ mong muốn đƣợc sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH hơn, từ đó làm gia tăng khả năng cạnh tranh của NH.
Kết luận Chƣơng I:
Chƣơng I đã nêu lên một cách khái quát về hoạt động thẻ, các nhân tố ảnh hƣởng và đƣa ra các khái niệm, định nghĩa về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM và năng lực cạnh tranh trong hoạt động thẻ của NH. Trên cơ sở các khái niệm và định nghĩa đã xây dựng các bộ chỉ tiêu làm cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên chính những đặc điểm của hoạt động thẻ trong NHTM và các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động thẻ.
Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh thẻ của NHTMCP Hàng hải trong Chƣơng II và là cơ sở để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Hàng hải Việt Nam trong Chƣơng III.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NH TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM