5. Kết cấu của luận văn
1.4.5. Nguồn lực cho đào tạo
1.4.5.1. Cơ chế, chính sách
Chính phủ, các cơ quan quản lý Nhà nước và nhà trường cần có cơ chế, chính sách cụ thể thông qua các văn bản pháp luật được ban hành và nội quy, quy chế của đơn vị nhằm động viên khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ viên chức được đào tạo nâng cao năng lực cá nhân để đóng góp hiệu quả cho hoạt động của đơn vị.
1.4.5.2.Thời gian đào tạo
Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giai đoạn lập kế hoạch vì việc này có thể giúp tổ chức chủ động hơn trong việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp.
Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: Đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Thời gian đào tạo cũng phụ thuộc vào những yếu tố khác như: Thời gian đào tạo định kỳ cho một số lĩnh vực mà câp trên giao, thời gian không cố định khi cần đào tạo gấp cho nhân viên một nghiệp vụ nào đó.
1.4.5.3.Ngân sách cho đào tạo
Ngân sách cho đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định đến phần nào đến kết quả của chương trình đào tạo. Do vậy nó phải ở mức hợp lý chứ không thể quá thấp làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo.
Ngân sách cho việc đào tạo hay còn gọi là kinh phí đào tạo bao gồm: + Tiền lương cho người được đào tạo.
+ Thù lao cho giảng viên.
+ Chi phí giáo trình, tài liệu đào tạo + Chi phí thuê địa điểm đào tạo.
+ Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tu dưỡng hàng ngày.
+ Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo. + Chi phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo. + Các chi phí khác.
tổn thất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác.
1.4.5.4.Địa điểm đào tạo
Địa điểm đào tạo là nơi việc đào tạo được diễn ra, địa điểm đào tạo cần được lựa chọn một cách phù hợp nhât, có thể là tổ chức, doanh nghiệp mời giảng viên đến cơ sở của mình để đào tạo, hoặc CBQL được cử đến các cơ sở đào tạo để học tập.
1.4.5.5.Giảng viên đào tạo
Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể là người của đơn vị hoặc đi thuê ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo... Việc chọn lựa giảng viên cho chương trình đào tạo là một trong những việc quan trọng nhât quyết định đến sự thành công của mỗi chương trình đào tạo. Các giảng viên được lựa chọn dựa vào trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm, kinh nghiệm, uy tín và đối với hình thức đào tạo trong công việc thì người giảng viên còn phải là người có kỹ năng tốt trong thực hiện công việc, giỏi chuyên môn.
Giảng viên là người lao động trong doanh nghiệp mặc dù họ có kỹ năng và kinh nghiệm trong thực hiện công việc nhưng có thể họ chưa có khả năng sư phạm. Do vậy họ cần được đào tạo để biết cách tổ chức các kiến thức kỹ năng sẽ truyền đạt cho học viên một cách hợp lý, nâng cao kết quả đào tạo. Khi doanh nghiệp đi thuê các giảng viên giảng dạy bên ngoài thì họ cần nắm bắt được các điều kiện và yêu cầu cụ thể của tổ chức, từ đó họ lựa chọn kiến thức và phương pháp truyền đạt phù hợp.
Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chức cần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn cơ sở đào tạo và đội ngũ giáo viên đảm nhận công tác giảng dạy.
1.4.6. Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo là một trong những nội dung quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo không chỉ giúp nhà trường đánh giá mục tiêu và kế hoạch đào tạo đã đặt ra, những thành công và những hạn chế cần điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện đào tạo mà còn giúp nhà trường đánh giá được những thay đổi trong kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ của CBQL trước và sau quá trình đào tạo, đánh giá hiệu quả của đào tạo. Những kết quả này sẽ góp phần vào phục vụ mục tiêu và chiến lược phát triển của trường.
Kết quả đào tạo có thể được đánh giá qua nhiều chỉ tiêu khác nhau. Hiện nay, mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirkpatrick được sử dụng khá rộng rãi trên thế giới. Mô hình này đã sử dụng kết hợp các chỉ tiêu đánh giá định tính và định lượng (Kirkpatrick, 1997). Mô hình tập trung vào bốn mức độ đánh giá, bao gồm: đánh giá phản ứng của người học về khóa học, đánh giá kết quả học tập, đánh giá kết quả thực hiện công việc qua đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua kết quả hoạt động của tổ chức. Đanhs giá kết quả đào tạo CBQL của trường Cao đẳng nghề cũng cần được thực hiện theo mô hình này (bảng 2.1)
Bảng 2.1: Các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
Cấp độ Vấn đề Đánh giá
1 Phản ứng của người học Mức độ hài lòng của người học về khóa học
2 Kết quả học tập Mức độ tiếp nhận kiến thức và kỹ năng đã học trong khóa học 3 Kết quả thực hiện công
việc
Mức độ thay đổi trong công việc trước và sau khi học tập
4 Kết quả hoạt động của tổ chức
Hiệu quả đào tạo đến kết quả tổ chức: tỷ lệ thay đổi công việc, năng suất, doanh thu, lợi nhuận
Nguồn: Kirkpatrick (1998) dẫn theo Ivancevich (2010). 1.4.6.1. Đánh giá phản ứng của cán bộ quản lý về khóa học
Đánh giá phản ứng là mức độ đầu tiên, thể hiện mức độ hài lòng của CBQL về khóa học, bao gồm: nội dung giảng dạy, phương pháp giảng dạy, mức độ nhiệt tình của giảng viên, cách thức tổ chức khóa học, thiết bị, cơ sở vật chất, tài liệu phục vụ khóa học, thời gian của khóa học. Mức độ đánh giá này thường được thực hiện thông qua việc cho điểm từ thấp đến cao hoặc lựa chọn các mức độ từ kém đến tốt về các phương diện được đánh giá. Cấp độ đánh giá này phần lớn không cung cấp thông tin về nội dung đào tạo mà chỉ là những cảm nhận về chương trình và khóa học. Đánh giá theo mức độ này rất dễ thực hiện vì vậy hầu hết tất cả các tổ chức đều sử dụng mức độ này để đánh giá chương trình đào tạo.
1.4.6.2. Đánh giá kết quả học tập trên lớp
Đánh giá theo cấp độ thứ hai nhằm đánh giá kiến thức, kỹ năng mà CBQL đạt được ngay sau kết thúc khóa học. Mục tiêu chính là so sánh kết quả học tập thực tế của CBQL với những mục tiêu đặt ra ban đầu về quá trình học tập. Bản chất của mức độ này là thông qua các bài kiểm tra, bài trắc nghiệm trước và sau khi học tập, hay chứng chỉ mà CBQL đạt được để đánh giá mức độ tiếp thu các kiến thức và kỹ năng đã đưa ra trong khóa học. Kết quả này thường chỉ đánh giá mức độ CBQL tiếp thu kiến thức trên lớp chứ chưa đánh giá mức độ áp dụng kiến thức đã được đào tạo vào thực tế.
1.4.6.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc qua đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện công việc qua đào tạo là đánh giá khả năng ứng dụng những kiến thức đã học vào giải quyết công việc thực tiễn thông qua thay đổi hành vi quản lý và kết quả thực hiện công việc của CBQL sau khóa học. Kirkpatrick (1959) cho rằng sự thay đổi hành vi của người học là khó đo lường và lượng hóa hơn rất nhiều so với đánh giá mức độ phản ứng và kết quả học tập trên lớp nên để ứng dụng cách đánh giá ở mức độ thứ ba, các phương pháp được sử dụng để đánh giá cần phải cân nhắc kỹ và mang tính khoa học cao và lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành đánh giá.
1.4.6.4. Đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức sau đào tạo
Mức độ đánh giá này được thực hiện nhằm đánh giá xem đào tạo đã mang lại kết quả cho tổ chức như thế nào. Đánh giá ở cấp độ này được sử dụng khi mục tiêu của chương trình đào tạo được lượng hóa thành các kết quả định lượng và kết quả định tính Tuy nhiên, trong đào tạo CBQL, việc lượng hóa kết quả đào tạo rất khó thực hiện và khó tách biệt được lợi ích của đào tạo trong kết quả hoạt động chung của tổ chức.
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý Trƣờng
Đào tạo CBQL trường CĐN là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong nhà trường và chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài nhà trường. Các yếu tố này bao gồm:
1.5.1. Nhận thức và sự quan tâm tích cực của lãnh đạo Nhà trường đến đào tạo cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý trong đóng vai trò rất quan trọng trong lãnh đạo, quản lý, điều hành cũng như khả năng phát triển của nhà trường. Trình độ, năng lực của CBQL ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lập chiến lược phát triển, định
hướng hoạt động, năng lực điều hành, khả năng huy động, sử dụng nguồn lực... của trường. Để tạo dựng được đội ngũ CBQL có năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài và bền vững, lãnh đạo trường cần nhận thức rõ tầm quan trọng của đào tạo CBQL và quan tâm tích cực đến đào tạo CBQL. Khi có nhận thức rõ ràng, đúng đắn về đào tạo, lãnh đạo trường sẽ mong muốn và sẵn sàng thực hiện đào tạo.
Các công trình nghiên cứu về đào tạo và đào tạo CBQL nhận định: việc thiếu nhận thức của người lãnh đạo về tầm quan trọng của đào tạo là một trong những rào cản ảnh hưởng đến đào tạo trong doanh nghiệp (Westhead và Storey, 1997). Thái độ tiêu cực về đào tạo; sự thiếu hiểu biết về tầm quan trọng của đào tạo đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, hay chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn của đào tạo... là những rào cản đối với đào tạo trong doanh nghiệp (Hendry, Arthur, và Jones, 1995; Matlay, 1999, Panagiotakopoulos,
2011). Một số công trình nghiên cứu chỉ ra rằng nhận thức của lãnh đạo về
đào tạo CBQL có thể thể hiện qua một số khía cạnh như: Trong nhận thức của nhà lãnh đạo, đào tạo CBQL có phải là vấn đề quan trọng không ? Nhà lãnh đạo có dành thời gian cho học tập và đào tạo cán bộ cấp dưới không ? đơn vị có xây dựng mục tiêu và kế hoạch đào tạo CBQL không ?...
Bên cạnh đó, sự quan tâm và hỗ trợ mạnh mẽ của các cấp quản lý đến đào tạo CBQL cũng là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc tối đa hóa hiệu quả của các chương trình đào tạo. Nó tác động trực tiếp tới động lực học tập của CBQL và ảnh hưởng mạnh mẽ tới kết quả và hiệu quả đào tạo. Kết quả nghiên cứu của Tung-Chun Huang (2001) cho thấy, sự quan tâm của lãnh đạo có thể thể hiện qua việc lãnh đạo dành bao nhiêu thời gian cho đào tạo và đào tạo CBQL; Lãnh đạo có khuyến khích CBQL cấp dưới tham gia đào tạo.
1.5.2. Chiến lược hoạt động phát triển và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực của trường
Đào tạo nguồn nhân lực nói chung và đào tạo CBQL nói riêng phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược hoạt động phát triển và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của trường. Chiến lược hoạt động phát triển cho biết phương hướng và mục tiêu phát triển của trường trong từng giai đoạn. Những mục tiêu này lại đặt ra những yêu cầu khác nhau về năng lực quản lý, chuyên môn.; đòi hỏi công tác đào tạo phải được thực hiện liên tục nhằm giúp CBQL nâng cao năng lực, trình độ quản lý. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược hoạt động phát triển của trường sẽ là cơ sở để trường xây dựng kế hoạch đào tạo và mục tiêu đào tạo cụ thể.
Trong giai đoạn hiện nay, đòi hỏi các trường có chiến lược hoạt động phát triển rõ ràng, phải chủ động trong việc tiếp cận thị trường đào tạo và định hướng đối tượng tuyển sinh, chú trọng chất lượng đào tạo, nghiên cứu mở rộng các ngành nghề mới đáp ứng yêu cầu xã hội bên cạnh các nghề truyền thống, chú ý đến lợi thế của mình. Bên cạnh đó, cũng đòi hỏi các CBQL nhà trường phải có trình độ và năng lực quản lý chuyên nghiệp, hiện đại, nhạy bén. Những yêu cầu này đòi hỏi chiến lược hoạt động phát triển và chiến lược đào tạo CBQL phải gắn kết, tương hỗ nhau cùng hướng tới mục tiêu phát triển nhà trường và phát triển cán bộ một cách bền vững.
Sự quan tâm của nhà trường đến việc xây dựng chiến lược đào tạo CBQL có thể được đánh giá qua một số nội dung như: Trường có chiến lược hoạt động phát triển bằng văn bản không? Trường có chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản không? Trường có kế hoạch và chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không? Đào tạo có được xác định là vấn đề quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong vòng 5 năm tới? Chiến lược và chính sách phát triển CBQL rõ ràng, phù hợp, gắn kết với chiến lược hoạt
động phát triển không chỉ chỉ rõ cam kết của lãnh đạo trường trong công tác đào tạo mà còn sẽ khuyến khích CBQL học tập tốt hơn.
1.5.3. Năng lực tài chính
Tài chính là yếu tố ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến đào tạo CBQL trong nhà trường. Để xây dựng và thực hiện chiến lược đào tạo CBQL, Nhà trường phải chi nhiều khoản chi phí, đặc biệt đối với các phương pháp đào tạo bên ngoài công việc. Trong khi đó, đặc điểm chung của các trường là nguồn tài chính chủ yếu do ngân sách cấp và nguồn thu sự nghiệp không nhiều, Chính vì vậy, các trường thường không có nguồn tài chính dồi dào cho đào tạo. Nhiều trường biết rõ nhu cầu đào tạo, nhưng khả năng tài chính hạn chế không cho phép họ thực hiện đào tạo hoặc chỉ đào tạo tại các cơ sở không có uy tín. phải cân nhắc từng khoản chi phí để không ảnh hưởng nhiều đến chi phí và hoạt động chung của đơn vị.
1.5.4. Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo của trường
Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo của trường thể hiện trong việc trường có đủ khả năng, điều kiện đào tạo, chủ động xây dựng, thực hiện và tổ chức hệ thống đào tạo. Cụ thể hơn, năng lực này thể hiện trong việc trường có khả năng phân tích, xác định nhu cầu đào tạo; thiết lập mục tiêu và kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá kết quả sau đào tạo, cũng như có khả năng phối hợp hoạt động đào tạo với các chức năng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tất cả các bước này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của các chương trình đào tạo. Nếu trường có đủ năng lực đào tạo và tổ chức quản lý đào tạo tốt, trường sẽ xây dựng được mục tiêu và các chương trình đào tạo hiệu quả, kết quả đào tạo sẽ cao. Ngược lại, nếu trường không có năng lực đào tạo và tổ chức quản lý đào tạo, công tác đào tạo, phát triển nhân lực trong trường sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Bên cạnh đó, công tác tổ chức đào tạo trong trường sẽ được thuận lợi nếu như có bộ phận chuyên trách về đào tạo. Bộ phận này sẽ giúp việc và tư vấn cho lãnh đạo trong toàn bộ các vấn đề liên quan đến phân tích nhu cầu, xây