1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC
1.3.3. Tuyển dụng và sử dụng
Tuyển dụng nhân lực đƣợc nhân sự tốt là bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lại. Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác nhƣ đào tạo, phân tích công việc... và cũng là một điều kiện để phát triển văn hóa của tổ chức ngày càng lành mạnh.
Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì tổ chức, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp tổ chức tồn tại và phát triển tốt. Ngƣợc lại, có thể dẫn đến suy yếu tổ chức, làm cho hoạt động tổ chức kém hiệu quả, lãng phí nguồn lực. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức đối với mỗi tổ chức là tuyển đƣợc đúng ngƣời, phù hợp với tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào khi hoạt động đều có một mục đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích thì tổ chức, doanh nghiệp cần có những kế hoạch và chiếnlƣợc cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân sự của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, chiến lƣợc đã đề ra.
Đây là khâu có tính quyết định đến chất lƣợng nhân lực. Mục đích của tuyển dụng là tuyển đƣợc lao động phù hợp với yêu cầu trình độ công việc, nghĩa là lao động mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Đây là quá trình
nhằm thu hút và tìm kiếm ngƣời lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc còn trống nhằm lựa chọn ra ngƣời tốt nhất cho vị trí công việc đó. Tuyển dụng nhân lực đƣợc xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần.
Vai trò của tuyển dụng đối với việc nâng cao chất lƣợng nhân lực là rất lớn. Nếu tổ chức tuyển dụng đƣợc những lao động tốt thì nhân lực trong tổ chức, đơn vị sẽ đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất của toàn đơn vị, giảm thiểu đƣợc những chi phí tuyển dụng, làm tăng năng suất,... Còn nếu việc tuyển dụng không tốt, không thành công thì sẽ đem lại hậu quả nặng nề: chất lƣợng nhân lực kém, phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, điều này sẽ gây lãng phí cả tiền bạc và thời gian. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp nhỏ có thể gây tình trạng phá sản. Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng không tốt sẽ làm công việc không đúng theo kế hoạch, sai hỏng, làm ảnh hƣởng đến ngƣời lao động khác trong đơn vị, tổ chức và ảnh hƣởng xấu đến năng suất lao động chung.
Cùng với công tác tuyển dụng, việc sử dụng ngƣời phù hợp với công việc là rất quan trọng, tạo điều kiện cho họ phát huy trình độ, tay nghề, kỹ năng và năng lực sẵn có, tạo điều kiện cho họ tiếp tục nâng cao trình độ. Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đứa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị tí nào thì phải bố trí đúng công việc đó; bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng từng ngƣời theo hƣớng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trƣờng thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trƣờng, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã đƣợc đào tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
1.3.4. Đánh giá chất lượng nhân lực
Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó đóng vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích ngƣời lao động làm việc ngày càng tốt hơn, bởi vì đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối xử công bằng đối với những lao động trong tổ chức, đồng thời cho tổ chức thấy đƣợc thành tích của ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động
có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hƣớng tốt hơn. Hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc để có thể đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên của mình. Những đơn vị, tổ chức nhỏ thì đánh giá thực hiên công việc một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau giữa những ngƣời đƣợc đánh giá. Những đơn vị, tổ chức lớn thì đánh giá ngƣời lao động qua những phƣơng pháp tiên tiến ví dụ nhƣ áp dụng chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc (KPI), xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có sự đánh giá sát sao của ngƣời quản lý trực tiếp.
1.3.5. Kiểm tra, giám sát
- Kiểm tra là hoạt động xem xét tình hình thực tế để đánh giá, nhận xét việc triển khai tổ chức thực hiện việc nâng cao chất lƣợng nhân lực, thanh tra và phát hiện những nhân tố tích cực để phát huy, tìm các sơ hở, bất cập, qua đó tìm ra các giải pháp hoàn thiện, điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp.
- Giám sát đƣợc hiểu là việc theo dõi, xem xét, đánh giá hoạt động của các tổ chức và nhân lực trong việc thực hiện các hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn.
- Các hình thức kiểm tra:
+ Kiểm tra định kỳ: theo quý, hoặc 6 tháng đầu năm hoặc cả năm kết quả hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực.
+ Kiểm tra bất thƣờng (đột xuất): theo chuyên đề, hoặc theo sự phát sinh trong công việc.
- Các hình thức giám sát:
+ Giám sát trực tiếp: là hình thức giám sát có sự gặp gỡ trực tiếp giữa chủ thể giám sát và đối tƣợng giám sát.
+ Giám sát gián tiếp: là hình thức giám sát không có sự gặp gỡ giữa chủ thể giám sát và đối tƣợng giám sát.
+ Kiểm tra, giám sát là một tất yếu khách quan, là hoạt động có ý thức của mọi tổ chức và con ngƣời trong xã hội. Kiểm tra, giám sát là một tất yếu khách quan, là một biểu hiện nghiêm túc của hoạt động có ý thức của mọi tổ chức và con ngƣời trong xã hội. Ý thức càng cao càng phải coi trọng làm tốt công tác kiểm tra, giám sát. Nhiệm vụ càng nặng nề, phức tạp càng đòi hỏi phải tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát.
- Kiểm tra, giám sát là một trong những chức năng lãnh đạo chủ yếu của tổ chức, một bộ phận quan trọng trong toàn bộ công tác xây dựng và phát triển của tổ chức.
1.3.6. Chế độ đãi ngộ
Ngoài công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo bồi dƣỡng,... thì chính sách đãi ngộ có tác động rất quan trọng nhằm khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động nâng cao trình độ về mọi mặt để làm việc có hiệu quả cao.
Trong chính sách đãi ngộ thì chế độ tiền lƣơng đóng vai trò quan trọng. Tiền lƣơng không những phải đủ để tái sản xuất sức lao động, nuôi con, giao tiếp, trang trải cho các sinh hoạt gia đình mà còn tạo điều kiện để ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ, nâng cao khả năng, năng lực công tác, nhất là đối với các đơn vị luôn đòi hỏi ngƣời lao động nâng cao trình độ, năng lực làm việc để phù hợp với yêu cầu đổi mới công nghệ, khoa học kỹ thuật thì chế độ tiền lƣơng cao là rất quan trọng.
Cũng với chính sách, chế độ tiền lƣơng thì các chế độ đãi ngộ khác cũng đóng vai trò quan trọng. Thực hiện tốt các chế độ phụ cấp lƣơng, thƣởng, phúc lợi và các loại phụ cấp khác sẽ có tác dụng tích cực, tạo điều kiện cho nguồn nhân lực nâng cao thể lực, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực về thể chất.
Chế độ đãi ngộ tạo động lực cho nguồn nhân lực có hai loại: vật chất và phi vật chất. Chế độ đãi ngộ tạo động lực bằng vật chất gồm có: tiền thƣởng, các loại phụ cấp và vật chất khác thì việc tạo cơ hội thăng tiến cũng là hoạt động khuyến khích nguồn nhân lực tích cực học tập nâng cao năng lực, trình độ.
1.4. KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC
1.4.1. Kinh nghiệm của Kho bạc Nhà nước Vĩnh Phúc
Trong gần 30 năm qua, cùng với sự phát triển của toàn hệ thống, KBNN Vĩnh Phúc đã khắc phục khó khăn, thử thách và có bƣớc phát triển vƣợt bậc, toàn diện và bền vững, khẳng định vai trò, vị trí đối với địa phƣơng. KBNN Vĩnh Phúc tham mƣu hiệu quả công tác quản lý, điều hành NSNN trên địa bàn, góp phần không nhỏ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh hoàn thành nhiệm vụ chính trị của cả ngành KBNN.
KBNN Vĩnh Phúc luôn quan tâm đúng mức đến công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Từ khi mới thành lập, công chức KBNN Vĩnh Phúc đa phần là công chức có trình độ trung cấp, sơ cấp và có cả công chức chƣa qua đào tạo. Ban Giám đốc, cấp ủy KBNN Vĩnh Phúc đó có nhiều hình thức khuyến khích công chức tham gia các khóa đào tạo, tự học,… để nâng cao trình độ mọi mặt, có chính sách hỗ trợ công chức tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng. Đến nay trong tổng số 193 công chức đó có 124 ngƣời tốt nghiệp đại học chiếm tỷ lệ 64,2%, có 03 công chức đang theo học cao học, còn lại là trình độ cao đẳng, trung cấp,… Trong đó có 15 công chức đang giữ ngạch chuyên viên chính, 92 ngƣời giữ ngạch chuyên viên và có 154 công chức là đảng viên. Qua những số liệu trên có thấy chất lƣợng nguồn nhân lực của KBNN Vĩnh Phúc về các mặt chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận phẩm chất chính trị,… đƣợc quan tâm, phát triển đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới.
KBNN Vĩnh Phúc còn thƣờng xuyên quan tâm đến công tác quản lý, sử dụng công chức. Xây dựng kế hoạch điều động, luân chuyển hàng năm có gắn với xu hƣớng vận động, phát triển của công chức, tạo điều kiện để công chức học hỏi, tiếp xúc với nhiều công việc. Công tác bồi dƣỡng công chức lãnh đạo đƣợc quan tâm đúng mức, nhiều công chức còn rất trẻ đƣợc tin tƣởng giao nhiệm vụ lãnh đạo các Phòng, các KBNN cơ sở.
1.4.2. Kinh nghiệm của Kho bạc Nhà nước Thành phố Đà Nẵng
KBNN Đà Nẵng đƣợc thành lập ngày 1-4-1990. Khi đó đội ngũ CBCC có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thấp, tỷ lệ tốt nghiệp Đại học chiếm 20%, còn lại chủ yếu trình độ cao đẳng, trung cấp và chƣa qua đào tạo. Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho công tác còn thiếu, chất lƣợng hạn chế. Tuy nhiên tập thể lãnh đạo KBNN Đà Nẵng đã xác định rõ mục tiêu để phát triển đó là tập trung nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBCC thông qua đào tạo, đào tạo lại, nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ.
Trên tinh thần phát huy truyền thống đoàn kết, nỗ lực cố gắng, không ngừng học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ nhận thức lý luận chính trị, năng lực quản lý…dần dần từng bƣớc khẳng định đƣợc vị thế vai trò của cơ quan quản lý nhà nƣớc về quỹ ngân sách nhà nƣớc, các quỹ tài chính nhà nƣớc và các quỹ khác của Nhà nƣớc đƣợc giao quản lý trên địa bàn.
Đến nay, đội ngũ CBCC KBNN Đà Nẵng đã phát triển cả về chất lƣợng và số lƣợng. Trong đó số lƣợng đảng viên cao, trình độ đại học đã chiếm trên 75%; trình độ tin học đƣợc nâng cao và tiếp cận tốt các quy trình nghiệp vụ, đáp ứng tốt nhiệm vụ chuyên môn. Đặc biệt, KBNN Đà Nẵng đã phấn đấu trở thành một trong những KBNN mẫu, điển hình về việc cải cách quy trình nghiệp vụ, bố trí sắp xếp đội ngũ CBCC luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Kho bạc Nhà nước Hà Nội
Qua nghiên cứu kinh nghiệm trong nƣớc và quốc tế, tác giả luận văn rút ra một số kinh nghiệm nhƣ sau:
Một là, về tổ chức bộ máy.
Hệ thống KBNN Việt Nam nói chung và KBNN Hà Nội nói riêng cần phải cải tiến mạnh mẽ, theo mô hình đã đƣợc lựa chọn (Mô hình Kho bạc Cộng Hòa Pháp), xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của ngành có tính đến chiến lƣợc phát triển đảm bảo bộ máy tinh gọn, hoạt động hiệu quả.
Xây dựng kế hoạch chất lƣợng nguồn nhân lực đồng thời với chiến lƣợc kế hoạch phát triển ngành, đơn vị.
Ba là, về công tác tuyển dụng
Tổ chức thi tuyển công chức với các hình thức tuyển khác nhau để lựa chọn đƣợc những ngƣời giỏi nhất trong số những ứng viên tham gia dự tuyển. Thi tuyển cạnh tranh, công khai và công bằng.
Đối với công chức lãnh đạo nên qua thi tuyển, có trắc nghiệm tâm lý về khả năng lãnh đạo và cần đƣợc đào tạo trƣớc khi bổ nhiệm.
Bốn là, về công tác đào tạo, bồi dưỡng
Có kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo hợp lý nâng cao trình độ mọi mặt của công chức và cần có những khóa học đào tạo ban đầu, đào tạo dài hạn, và sau đó chú trọng mở các khóa đào tạo ngắn hạn vài ngày, một vài tuần nhằm bồi dƣỡng nâng cao năng lực làm việc cho công chức.
Chương trình tài liệu đƣợc xây dựng theo nhu cầu đào tạo, theo yêu cầu và vị trí công tác của ngƣời học. Tập trung, ƣu tiên cho đào tạo công chức nguồn trƣớc khi đề bạt, bổ nhiệm.
Giáo viên tham gia đào tạo, bồi dƣỡng công chức là những ngƣời có kinh nghiệm trong chuyên môn và có khả năng sƣ phạm hoặc đƣợc bồi dƣỡng kỹ năng sƣ phạm. Đội ngũ giáo viên kiêm chức cần đƣợc giao trách nhiệm giảng dạy nhƣ một phần công việc của họ.
Có chế độ đào tạo, bồi dƣỡng thƣờng xuyên, bắt buộc đối với công chức và coi thời gian tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng là quá trình thực thi công vụ, kết quả các khóa đào tạo, bồi dƣỡng là cơ sở, căn cứ để xem xét đánh giá công chức.
Đối với ngân sách cho đào tạo, bồi dƣỡng công chức cần chấm dứt tình trạng phân bổ định suất ít hiệu quả nhƣ hiện nay, nên giao kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng công chức tính theo tỷ lệ tƣơng ứng với một phần kinh phí chi thƣờng xuyên của cơ quan, ví dụ nhƣ chi 5% kinh phí hành chính thƣờng xuyên cho công tác đào tạo, bồi dƣỡng.
Năm là, về chế độ đãi ngộ
Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tƣơng xứng và phù hợp với mặt bằng thu nhập chung của những ngành, những công việc có cùng tính chất. Quan tâm đến những nhu cầu văn hóa, tinh thần của ngƣời lao động.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC SỬ DỤNG
2.1.1. Khung phân tích
Khung phân tích là một công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề một cách có trình tự và logic. Tác giả xây dựng khung phân tích nhằm sắp xếp trật tự phân tích các vấn đề liên quan đến đề án một cách trật tự, logic, có đƣợc hƣớng phân tích đảm bảo mục tiêu đề án đã đề ra. Khung phân tích trong nghiên cứu đƣợc xây dựng theo chiều đi từ việc phân tích các khía cạnh, phƣơng diện có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đƣa ra đƣợc kết luận, đánh giá chung cho vấn đề đang nghiên cứu.
Cơ sở lý luận:
- Những vấn đề cơ bản về nhân lực và chất lƣợng nhân lực
- Các hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực
Cơ sở thực tiễn:
- Thực trạng chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng nhân lực của KBNN Hà