1.4.1. Kinh nghiệm của Kho bạc Nhà nước Vĩnh Phúc
Trong gần 30 năm qua, cùng với sự phát triển của toàn hệ thống, KBNN Vĩnh Phúc đã khắc phục khó khăn, thử thách và có bƣớc phát triển vƣợt bậc, toàn diện và bền vững, khẳng định vai trò, vị trí đối với địa phƣơng. KBNN Vĩnh Phúc tham mƣu hiệu quả công tác quản lý, điều hành NSNN trên địa bàn, góp phần không nhỏ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh hoàn thành nhiệm vụ chính trị của cả ngành KBNN.
KBNN Vĩnh Phúc luôn quan tâm đúng mức đến công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Từ khi mới thành lập, công chức KBNN Vĩnh Phúc đa phần là công chức có trình độ trung cấp, sơ cấp và có cả công chức chƣa qua đào tạo. Ban Giám đốc, cấp ủy KBNN Vĩnh Phúc đó có nhiều hình thức khuyến khích công chức tham gia các khóa đào tạo, tự học,… để nâng cao trình độ mọi mặt, có chính sách hỗ trợ công chức tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng. Đến nay trong tổng số 193 công chức đó có 124 ngƣời tốt nghiệp đại học chiếm tỷ lệ 64,2%, có 03 công chức đang theo học cao học, còn lại là trình độ cao đẳng, trung cấp,… Trong đó có 15 công chức đang giữ ngạch chuyên viên chính, 92 ngƣời giữ ngạch chuyên viên và có 154 công chức là đảng viên. Qua những số liệu trên có thấy chất lƣợng nguồn nhân lực của KBNN Vĩnh Phúc về các mặt chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận phẩm chất chính trị,… đƣợc quan tâm, phát triển đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới.
KBNN Vĩnh Phúc còn thƣờng xuyên quan tâm đến công tác quản lý, sử dụng công chức. Xây dựng kế hoạch điều động, luân chuyển hàng năm có gắn với xu hƣớng vận động, phát triển của công chức, tạo điều kiện để công chức học hỏi, tiếp xúc với nhiều công việc. Công tác bồi dƣỡng công chức lãnh đạo đƣợc quan tâm đúng mức, nhiều công chức còn rất trẻ đƣợc tin tƣởng giao nhiệm vụ lãnh đạo các Phòng, các KBNN cơ sở.
1.4.2. Kinh nghiệm của Kho bạc Nhà nước Thành phố Đà Nẵng
KBNN Đà Nẵng đƣợc thành lập ngày 1-4-1990. Khi đó đội ngũ CBCC có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thấp, tỷ lệ tốt nghiệp Đại học chiếm 20%, còn lại chủ yếu trình độ cao đẳng, trung cấp và chƣa qua đào tạo. Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho công tác còn thiếu, chất lƣợng hạn chế. Tuy nhiên tập thể lãnh đạo KBNN Đà Nẵng đã xác định rõ mục tiêu để phát triển đó là tập trung nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBCC thông qua đào tạo, đào tạo lại, nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ.
Trên tinh thần phát huy truyền thống đoàn kết, nỗ lực cố gắng, không ngừng học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ nhận thức lý luận chính trị, năng lực quản lý…dần dần từng bƣớc khẳng định đƣợc vị thế vai trò của cơ quan quản lý nhà nƣớc về quỹ ngân sách nhà nƣớc, các quỹ tài chính nhà nƣớc và các quỹ khác của Nhà nƣớc đƣợc giao quản lý trên địa bàn.
Đến nay, đội ngũ CBCC KBNN Đà Nẵng đã phát triển cả về chất lƣợng và số lƣợng. Trong đó số lƣợng đảng viên cao, trình độ đại học đã chiếm trên 75%; trình độ tin học đƣợc nâng cao và tiếp cận tốt các quy trình nghiệp vụ, đáp ứng tốt nhiệm vụ chuyên môn. Đặc biệt, KBNN Đà Nẵng đã phấn đấu trở thành một trong những KBNN mẫu, điển hình về việc cải cách quy trình nghiệp vụ, bố trí sắp xếp đội ngũ CBCC luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Kho bạc Nhà nước Hà Nội
Qua nghiên cứu kinh nghiệm trong nƣớc và quốc tế, tác giả luận văn rút ra một số kinh nghiệm nhƣ sau:
Một là, về tổ chức bộ máy.
Hệ thống KBNN Việt Nam nói chung và KBNN Hà Nội nói riêng cần phải cải tiến mạnh mẽ, theo mô hình đã đƣợc lựa chọn (Mô hình Kho bạc Cộng Hòa Pháp), xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của ngành có tính đến chiến lƣợc phát triển đảm bảo bộ máy tinh gọn, hoạt động hiệu quả.
Xây dựng kế hoạch chất lƣợng nguồn nhân lực đồng thời với chiến lƣợc kế hoạch phát triển ngành, đơn vị.
Ba là, về công tác tuyển dụng
Tổ chức thi tuyển công chức với các hình thức tuyển khác nhau để lựa chọn đƣợc những ngƣời giỏi nhất trong số những ứng viên tham gia dự tuyển. Thi tuyển cạnh tranh, công khai và công bằng.
Đối với công chức lãnh đạo nên qua thi tuyển, có trắc nghiệm tâm lý về khả năng lãnh đạo và cần đƣợc đào tạo trƣớc khi bổ nhiệm.
Bốn là, về công tác đào tạo, bồi dưỡng
Có kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo hợp lý nâng cao trình độ mọi mặt của công chức và cần có những khóa học đào tạo ban đầu, đào tạo dài hạn, và sau đó chú trọng mở các khóa đào tạo ngắn hạn vài ngày, một vài tuần nhằm bồi dƣỡng nâng cao năng lực làm việc cho công chức.
Chương trình tài liệu đƣợc xây dựng theo nhu cầu đào tạo, theo yêu cầu và vị trí công tác của ngƣời học. Tập trung, ƣu tiên cho đào tạo công chức nguồn trƣớc khi đề bạt, bổ nhiệm.
Giáo viên tham gia đào tạo, bồi dƣỡng công chức là những ngƣời có kinh nghiệm trong chuyên môn và có khả năng sƣ phạm hoặc đƣợc bồi dƣỡng kỹ năng sƣ phạm. Đội ngũ giáo viên kiêm chức cần đƣợc giao trách nhiệm giảng dạy nhƣ một phần công việc của họ.
Có chế độ đào tạo, bồi dƣỡng thƣờng xuyên, bắt buộc đối với công chức và coi thời gian tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng là quá trình thực thi công vụ, kết quả các khóa đào tạo, bồi dƣỡng là cơ sở, căn cứ để xem xét đánh giá công chức.
Đối với ngân sách cho đào tạo, bồi dƣỡng công chức cần chấm dứt tình trạng phân bổ định suất ít hiệu quả nhƣ hiện nay, nên giao kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng công chức tính theo tỷ lệ tƣơng ứng với một phần kinh phí chi thƣờng xuyên của cơ quan, ví dụ nhƣ chi 5% kinh phí hành chính thƣờng xuyên cho công tác đào tạo, bồi dƣỡng.
Năm là, về chế độ đãi ngộ
Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tƣơng xứng và phù hợp với mặt bằng thu nhập chung của những ngành, những công việc có cùng tính chất. Quan tâm đến những nhu cầu văn hóa, tinh thần của ngƣời lao động.