Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng Quản lý đội ngũ Chuyên viên tại Đại học Quốc gia Hà Nội
3.2.3. Sử dụng, bố trí đội ngũ cán bộ chuyên viên
Công tác bố trí, sử dụng đội ngũ chuyên viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc nâng cao chất lƣợng chuyên viên, nâng cao chất lƣợng công việc cũng nhƣ các hoạt động khác của Đại học Quốc gia Hà Nội. Việc bố trí, sử dụng chuyên viên đúng ngƣời, đúng việc, đúng chuyên môn mới phát huy hết sở trƣờng, năng lực của đội ngũ chuyên viên, giúp họ yên tâm công tác, nhiệt tình với công việc đảm bảo hoạt động chung của Đại học Quốc gia Hà Nội có chất lƣợng và hiệu quả, đồng thời đảm bảo sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ đơn vị.
Đại học Quốc gia Hà Nội đã luôn tích cực đổi mới cả cơ cấu tổ chức và hoạt động, thể hiện ở việc tích cực nghiên cứu, sắp xếp kiện toàn về tổ chức, đổi mới phƣơng thức làm việc, đổi mới trong Quản lý đội ngũ chuyên viên, Công tác quản lý đội ngũ chuyên viên về số lƣợng tƣơng ứng với việc quản lý bố trí nhân sự về cơ cấu chuyên môn.
Đại học Quốc gia Hà Nội đó kết hợp giữa việc sử dụng số chuyên viên cơ hữu, với không ngừng Quản lý đội ngũ Chuyên viên từ nhiều nguồn khác nhau nhƣ các đồng chí là lãnh đạo Chính phủ, các đồng chí có kinh
nghiệm nhiều năm trong công tác trong việc làm việc hiệu quả những chuyên đề mang tính chuyên sâu về kỹ năng, nghiệp vụ thanh tra giải quyết khiếu nại, tố cáo…
Bên cạnh đó, Đại học Quốc gia Hà Nội cũng lựa chọn mời các chuyên gia có kiến thức, kinh nghiệm về pháp luật, tài chính tham gia nghiên cứu khoa học. Đồng thời, Đại học Quốc gia Hà Nội tiếp tục Quản lý đội ngũ Chuyên viên kiêm chức về cả số lƣợng và chất lƣợng. tiếp tục có kế hoạch bồi dƣỡng nâng cao, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ có trình độ chuyên môn phù hợp trong lĩnh vực pháp luật, tài chính, thanh tra và có khả năng thực hiện các công việc Đại học Quốc gia Hà Nội giao.
Do chỉ tiêu định biên hàng năm không phù hợp với quy mô nên chuyên viên Đại học Quốc gia Hà Nội kiêm nhiều việc so với định mức làm việc. Do đó việc bố trí, sắp xếp chuyên viên tập trung vào công tác học tập, nâng cao trình độ gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do phải làm thêm giờ nhƣ vậy không chỉ gây mệt mỏi, căng thẳng ảnh hƣởng đến sức khoẻ của chuyên viên mà còn ảnh hƣởng đến công việc, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đến nghiên cứu khoa học của đội ngũ chuyên viên, cũng nhƣ việc tham gia các hoạt động xã hội khác, đồng thời ảnh hƣởng nhiều đến chất lƣợng giờ làm nói riêng và chất lƣợng công việc nói chung.
Cơ cấu theo thâm niên công tác của chuyên viên
Bảng 3.6. Tổng hợp thâm niên công tác của chuyên viên tại Đại học Quóc gia Hà nội
Tổng số
<5 năm 5 – 10 năm 11- 20 năm 21 - 30 năm
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
100 14,3% 40,7% 27,8% 17,2%
Kết quả thống kê trên cho thấy: Số CV có thâm niên công tác dƣới 5 năm chiếm tỷ lệ rất ít (14,3%) trong tổng số đội ngũ CV của đơn vị. Hầu hết số CV này mới đƣợc tuyển dụng trong vòng 4 năm trở lại đây. Tuy họ có sức trẻ và lòng nhiệt tình trong công tác nhƣng còn thiếu kinh nghiệm trong thực tế vào việc, nghiên cứu, kỹ năng tổ chức các hoạt động ngành nghề, còn nhiều hạn chế về kỹ năng sống, phẩm chất chính trị chƣa thật sự ổn định... Vì vậy trong quản lý, các nhà quản lý cần quan tâm giám sát và có kế hoạch bồi dƣỡng thƣờng xuyên để đội ngũ chuyên viên trẻ phát huy đƣợc những mặt mạnh của mình.
Số chuyên viên có thâm niên từ 5 - 10 năm chiếm tỷ lệ khá lớn: 40,7%, đây là điều kiện rất thuận lợi trong công tác quy hoạch Quản lý đội ngũ cốt cán, chuyên viên đầu đàn trong tƣơng lai của Đại học Quốc gia Hà Nội. Số chuyên viên có thâm niên từ 11 - 20 năm chiếm tỷ lệ 27,8%, đây là số chuyên viên thƣờng có độ tuổi 30 - 45 . họ đã ổn định gia đình và thƣờng chuyên tâm đến vấn đề cống hiến, nghiên cứu và học tập.
Số chuyên viên có thâm niên từ 21 - 30 năm chiếm tỷ lệ 17,2% đây là điểm thuận lợi lớn đối với Đại học Quốc gia Hà Nội bởi vì đội ngũ chuyên viên của Đại học Quốc gia Hà Nội đang trong độ chín cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề; đây là những chuyên viên có tuổi đời cao nên cần tạo điều kiện thuận lợi, bố trí công việc vừa phải tùy theo năng lực và khả năng làm việc của mỗi ngƣời, một số chuyên viên còn ngại sử dụng trang bị cơ sở vật chất làm việc hiện đại. Đây là bài toán nan giải mà các nhà quản lý Đại học Quốc gia Hà Nội phải có kế hoạch bồi dƣỡng , động viên nhất là việc sử dụng các phƣơng tiện thiết bị làm việc hiện đại để đổi mới phƣơng pháp làm việc khoa học - vấn đề mà nhà quản lý đang tích cực phấn đấu thực hiện.
Nhƣ vậy, có thể đƣa ra một số nhận định về công tác quản lý và sử dụng CBCV tại ĐHQGHN cụ thể nhƣ sau:
- Bƣớc đầu áp dụng thành công mô hình liên thông, liên kết, sử dụng nguồn lực dùng chung giữa các đơn vị trong ĐHQGH, đặc biệt về mặt đào tạo; tuy vậy, việc sử dụng đội ngũ chuyên viên dùng chung, liên thông, liên kết vẫn chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao so với tiềm năng sẵn có tại ĐHQGHN;
- Đã bƣớc đầu tiếp cận sử đội ngũ chuyên viên bán thời gian và các hình thức sử dụng đội ngũ chuyên viên bên ngoài; tuy vậy, vẫn chƣa tận dụng đƣợc tối đa đội ngũ chuyên viên tại Đại học Quốc gia Hà Nội “vừa có thể gọi là bên ngoài những cũng có thể gọi là bên trong” đó là đội ngũ chuyên viên giỏi từ các đơn vị trực thuộc trong Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Một số đơn vị đƣa Bản mô tả công việc nhƣ là một tài liệu bắt buộc trong việc quản lý và sử dụng cán bộ; cần tiếp tục nhân rộng cách làm này trong toàn ĐHQGHN; trong đó nhất thiết cần chuẩn hóa biểu mẫu mô tả công việc nhằm tạo sự thống nhất chung trong toàn ĐHQGHN;
- Một số đơn vị đã áp dụng thành công việc đánh giá cán bộ theo số lƣợng, chất lƣợng của sản phẩm đầu ra, làm cơ sở cho việc khen thƣởng, tăng thu nhập, thăng tiến cho cán bộ. Cần tiếp tục nhân rộng mô hình này nhằm thực sự nâng cao chất lƣợng, hiệu quả của công việc của từng cán bộ trong ĐHQGHN.
3.2.4. Công tác đào tạo, bồi dưỡng
Đại học Quốc gia Hà Nội luôn chú trọng đến sự thu hút cán bộ có trình độ cao về công quản lý thực hiện công việc hiệu quả và khao học, ngoài công việc còn cần động viên đội ngũ chuyên viên tham gia, nghiên cứu khoa học dƣới nhiều hình thức khác nhau, để tạo cơ chế thuận lợi để cán bộ phát huy hết khả năng, sáng tạo và làm chủ học thuật của họ. Trong những năm qua, Đại học Quốc gia Hà Nội đã chủ động tích cực cử chuyên viên đi đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ, đạt từ 55-60% mục tiêu đề án đề ra.
Công tác đào tạo – bồi dƣỡng trong tại ĐHQGHN trong những năm gần đây, phân loại theo:
- ĐT-BD theo tiêu chuẩn, quy định của Nhà nƣớc nhƣ lý luận chính trị, quốc phòng – an ninh, phòng cháy chữa cháy, quản lý hành chính nhà nƣớc (đối với chuyên viên).
- ĐT-BD về quản trị đại học bao gồm: QTNNL, quản lý tài chính công, công tác xây dựng kế hoạch, kỹ năng viết dự án, đề án, kỹ năng hoạch định và phân tích chính sách, kiến thức về xếp hạng các đại học trên thế giới...;
- ĐT-BD theo yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ đối với từng mảng công việc của ĐHQGHN nhƣ truyền thông và quan hệ công chúng, nghiệp vụ báo chí, nghiệp vụ xuất bản, nghiệp vụ thƣ viện, tin học văn phòng nâng cao...
Hình 3.2: Biểu đồ tỷ lệ chi ngân sách cho đào tạo nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên viên giai đoạn 2014 - 2016.
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học 2014-2016 của ĐHQGHN).
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc các cấp lãnh đạo ĐHQGHN quan tâm thể hiện qua số lƣợt cán bộ đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng là khá cao trong những năm gần đây (cả trong và ngoài nƣớc), ngân sách cho đào tạo, bồi dƣỡng và nguồn kinh phí từ các đề tài, đề án tăng nhiều trong những năm gần đây;
Nhu cầu đào tạo bồi dƣỡng của cán bộ chuyên viên là rất lớn; các khoá đào tạo, bồi dƣỡng luôn thu hút đƣợc cán bộ, viên chức tham dự khá đầy đủ;
Quy trình và công nghệ đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc ĐHQGHN cải tiến theo hƣớng tiếp cận QTNNL bao gồm các bƣớc: Xác định nhu cầu ĐT - BD (chủ yếu qua phỏng vấn sâu các CB CV trong ĐHQGHN) - Lên chƣơng trình (Dựa trên nhu cầu ĐT BD của CB CV, làm việc với các đơn vị, chuyên gia trong hoặc ngoài ĐHQGHN để xây dựng chƣơng trình).
Tuy nhiên, hiện nay, công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ còn một số khó khăn sau đây:
- Chƣa có văn bản hƣớng dẫn chính thức nào của ĐHQGHN quy định chi tiết nội dung, hình thức, quy trình đào tạo, bồi dƣỡng cho toàn bộ CBCV tại ĐHQGHN;
- Tính chủ động của đội ngũ chuyên viên trong việc tìm kiếm các cơ hội, nguồn tài trợ để tự đào tạo, bồi dƣỡng chính mình còn chƣa cao. Ví dụ, nhiều quỹ học bổng mặc dù đƣợc thông báo công khai nhƣng không có cán bộ đăng ký, dự thi.
3.2.5. Chính sách, chế độ đãi ngộ áp dụng với đội ngũ chuyên viên
Tại Đại học Quốc gia Hà Nội chuyên viên là lực lƣợng nòng cốt, quyết định chất lƣợng hoàn thành công việc, bồi dƣỡng , muốn nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên viên tại Đại học Quốc gia Hà Nội, đội ngũ cán bộ quản lý phải quan tâm chăm lo cho đời sống cho chuyên viên một cách thoả đáng dựa trên việc kiểm tra đánh giá một cách thƣờng xuyên và minh bạch.
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát hiệu quả thực hiện các chế độ chính sách đối với chuyên viên
Nội dung Mức độ CBQL Chuyên viên Chung
100% 100% 100% Việc thực hiện chế độ chính sách của Đơn vị Tốt 5,0 4,0 5,3 Khá 35,0 37,3 36,8 T.Bình 55,0 57,3 56,8 Yếu 5,0 1,4 1,10 Nguồn: tác giả tổng hợp
Nhƣ vậy chỉ có 5,3% cán bộ chuyên viên cho là thực hiện chế độ chính sách của đơn vị hiện nay là tốt ; 36,8% ý kiến cho là thực hiện khá ; Số ý kiến cho rằng Đại học Quốc gia Hà Nội thực hiện chế độ chính sách đạt ở mức trung bình là 56,8% đây là số ý kiến tán thành đông nhất; đặc biệt có 1.10% ý kiến cho là việc thực hiện chính sách là yếu.
Thực trạng trên đặt ra cho các nhà quản lý ngƣời lao động, đặc biệt là lãnh đạo Đại học Quốc gia Hà Nội cần đặc biệt quan tâm đến công tác xây dựng, điều chỉnh cơ chế, chính sách về sử dụng lao động, chính sách thu hút, đãi ngộ. Đặc biệt phải kết hợp hài hoà giữa nội lực và ngoại lực để khuyến khích thu hút đƣợc nhiều cán bộ chuyên viên trẻ có tay nghề cao, chuyên viên giỏi, trình độ cao về công tác tại đơn vị góp phần nâng cao chất lƣợng đội ngũ.
Việc thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với chuyên viên có ý nghĩa hết sức quan trọng, thực hiện đúng nó có tác dụng kích thích thi đua, tạo ra sự công bằng, đoàn kết trong nhà trƣờng, thực hiện đúng sẽ giải quyết hài hoà cả ba lợi ích: Ngƣời lao động, trong đơn vị, nhà nƣớc. Đây vừa là yêu cầu, vừa là giải pháp của các nhà quản lý hiện nay.
Chế độ - chính sách đãi ngộ đội ngũ chuyên viên tại ĐHQGHN chủ yếu vẫn theo quy định của Nhà nƣớc đối với CBCV bao gồm:
-Các chế độ chính sách về tài chính (xếp lƣơng theo ngạch, bậc, phụ cấp nghề nghiệp, thu nhập trả theo công việc thuê khoán chuyên môn, phụ cấp trách nhiệm, quản lý, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, các thu nhập khác chính đáng theo quy định của pháp luật đối với chuyên viên làm việc tại các đơn vị sự nghiệp…);
-Các chế độ, chính sách phi tài chính nhƣ: chế độ nghỉ phép, thai sản, thi đua - khen thƣởng,….
Riêng với chế độ chính sách về tài chính, trong những năm qua, nhiều đơn vị trong ĐHQGHN đã tổ chức đƣợc nhiều hoạt động dịch vụ, đào tạo, nghiên cứu KH, chuyển giao tri thức và thu đƣợc nhiều nguồn kinh phí hợp pháp. Nguồn kinh phí này dƣợc sự dụng một phần nâng cao thu nhập cho đội ngũ chuyên viên.
Một số đơn vị trong ĐHQGHN đã thực hiện đƣợc việc đánh giá cán bộ theo tháng, quý, làm cơ sở trả thu nhập tăng thêm. Đây là mô hình tốt, phù hợp với kinh nghiệm của các đại học tiên tiến trên thế giới; cần đƣợc tiếp tục nhân rộng nhằm đảm bảo trả thu nhập cho cán bộ đúng theo chất lƣợng, số lƣợng sản phẩm đầu ra.
3.3. Đánh giá về Quản lý đội ngũ chuyên viên tại ĐHQGHN
3.3.1 Thực trạng phương pháp Đánh giá tiêu chí
Xác định tiêu chuẩn đánh giá năng lực là một nội dung quan trọng để triển khai tiến hành đánh giá năng lực chuyên viên. Tác giả sử dụng các nghiên cứu trên lý thuyết và các đòi hỏi thực tiễn về tiêu chuẩn đánh giá để khảo sát tiêu chuẩn đánh giá năng lực chuyên viên tại ĐHQGHN.
3.3.2 Thực trạng phương pháp, công cụ đánh giá
Ngoài các phƣơng pháp liệt kê trong phần lý thuyết, qua nghiên cứu thực tiễn chuyên viên tại ĐHQGHN, tác giả đề xuất đƣa thêm 02 phƣơng pháp, công cụ đánh giá năng lực là (i) Đánh giá qua ghi nhận các sáng kiến nổi trội
đề mô phỏng năng lực, đƣợc áp tại ĐHQGHN dựa trên nền tảng tri thức cao và đề cao sự sáng tạo, đổi mới và (ii) Đánh giá qua các bài thi (test) về năng lực với hệ thống câu hỏi trắc nghiệm hoặc câu hỏi mở, hình thức thi viết trên giấy hoặc trên máy tính.
3.3.3. Kết quả đạt được
Lợi thế của ĐHQGHN là có cơ cấu đa ngành, đa lĩnh vực, đƣợc Nhà nƣớc giao quyền chủ động cao trong các lĩnh vực hoạt động và ƣu tiên đầu tƣ về các nguồn lực; có truyền thống lâu đời về đào tạo, nghiên cứu cơ bản, tính đa ngành, đa lĩnh vực cao, có quan hệ hợp tác với nhiều cơ sở đào tạo, NCKH uy tín trong và ngoài nƣớc; sự hình thành và phát triển ĐHQGHN phù hợp với xu thế phát triển tất yếu của hệ thống giáo dục quốc gia, có sự đoàn kết nhất trí toàn thể CV và cán bô ̣, viên chƣ́c trong ĐHQGHN . Công tác quản lý đội ngũ CBCV đƣợc ĐHQGHN đặt lên hàng đầu, đề cao chất lƣợng trong khâu tuyển dụng và đầu tƣ thích đáng cho công tác ĐT cán bộ. Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ trên ĐH ngày một tăng cao về công tác tại ĐHQGHN. Đội ngũ CBCV có thể đƣợc đánh giá mạnh hàng đầu cả nƣớc.
- ĐHQGHN đã có một số thành công nhất định so với các cơ sở giáo dục Đại học, khoa học khác trong việc tuyển dụng, thu hút cán bộ trình độ cao về công tác tại ĐHQGHN
- Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc các cấp lãnh đạo ĐHQGHN quan tâm, ngân sách cho đào tạo, bồi dƣỡng tăng nhiều trong những năm gần đây;
- Nhu cầu đào tạo bồi dƣỡng của cán bộ, viên chức là rất lớn; các khoá đào tạo, bồi dƣỡng luôn thu hút đƣợc cán bộ, viên chức tham dự khá đầy đủ;
- Một số đơn vị tại
ĐHQGHN đã thực hiện đƣợc việc đánh giá cán bộ theo tháng, quý, làm cơ sở trả thu nhập tăng thêm. Đây là mô hình tốt, phù hợp với kinh nghiệm của các đại học tiên tiến trên thế giới; cần đƣợc tiếp tục nhân rộng nhằm đảm bảo trả thu nhập cho cán bộ đúng theo chất lƣợng, số lƣợng sản phẩm đầu ra.