Nguyên tắc đầu tiên của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là phá bỏ ranh giới thị trƣờng cũ và vẽ lại ranh giới thị trƣờng mới của đại dƣơng xanh. Một thách thức đặt ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dƣơng xanh, khoảng thị trƣờng hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đƣờng ranh giới thị trƣờng, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số 6 cách đƣợc nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:
1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế. Song các doanh nghiệp thƣờng hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến ngƣời mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dƣơng xanh với khoảng thị trƣờng mới. Ví dụ, trƣờng hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hƣớng: các gánh xiếc không chỉ cạnh
tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi ngƣời…Họ nhận thấy: những yếu tố cơ bản lôi kéo ngƣời xem đến với hình thức giải trí nhƣ phim, kịch là kịch bản, chủ đề của chƣơng trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã đổi mới những chƣơng trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil.
1.2.1.2. Định hướng theo nhóm chiến lược trong ngành
“ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trƣờng. Thông thƣờng, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành ngƣời dẫn đầu trong một nhóm chiến lƣợc. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đại dƣơng xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dƣơng xanh mới. Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lƣợc khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có đƣợc thị phần từ các phân đoạn thị trƣờng cũ mà còn thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới.
Trên thực tế, để đƣa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tƣợng đƣợc gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm ngƣời mua hàng, ngƣời sử dụng, ngƣời gây ảnh hƣởng. Mặc dù ba nhóm ngƣời này có thể trùng nhau nhƣng thƣờng thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, ngƣời mua là ngƣời trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi ngƣời sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi. Thông thƣờng, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm ngƣời trong chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dƣợc phẩm tìm đủ mọi cách nhƣ trả tiền hoa hồng, ƣu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những ngƣời có ảnh hƣởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh. Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến ngƣời phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tƣợng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tƣợng ngƣời sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dƣơng xanh mới. Khi chú ý tới nhóm ngƣời khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đƣờng giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý đến. Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dƣỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng ủng hộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống của ngƣời sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những ngƣời sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những ngƣời phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm ngƣời khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đƣờng giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.4. Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào đƣợc sử dụng độc lập. Thƣờng thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hƣởng đến giá trị của chúng. Nhƣng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thƣờng tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho ngƣời lớn luôn chú trọng việc nâng cao chất lƣợng phục vụ các trò chơi giải trí nhƣng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp có thể mở ra cho mình một hƣớng đi mới, khai thác một đại dƣơng xanh.
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã đƣợc xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hƣớng. Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hƣớng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tƣ duy một chiều này. Khách hàng sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tƣợng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy. Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hƣớng tới cảm xúc,
liên tục tăng giá nhƣng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hƣớng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thƣờng tìm thấy một khoảng thị trƣờng mới.
1.2.1.6. Định hướng theo thời gian
Tất cả các ngành đều hƣớng tới những xu hƣớng bên ngoài- những xu hƣớng có thể ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu hƣớng này dƣới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho chúng ta thấy cách thức hình thành một đại dƣơng xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trƣớc những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm nhƣ trên không giúp hình thành đại dƣơng xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hƣởng của xu hƣớng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tƣơng lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dƣơng xanh của riêng mình.
Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hƣớng qua thời gian. Một là những xu hƣớng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, đó phải là những xu hƣớng tất yếu không thể đảo ngƣợc và cuối cùng chúng phải có hƣớng phát triển rõ ràng.