Mô hình kinh doanh là trình tự mà doanh nghiệp vận hành quy trình sản xuất của mình. Mô hình kinh doanh kiểu cũ mà nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng thƣờng tuân theo trình tự sau:
Đƣa sản phẩm vào sản xuất hàng loạt
Xác định chi phí
Tuy nhiên mô hình kinh doanh này chứa đựng nhiều rủi ro nhƣ: sản phẩm làm ra không phù hợp với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, giá của sản phẩm quá cao không phù hợp với túi tiền của ngƣời tiêu dùng, nếu phải giảm giá của sản phẩm thì công ty không có lãi... Để loại bỏ những rủi ro trên, nguyên tắc thứ 4 giới thiệu một mô hình kinh doanh mới dựa trên trên một trình tự hợp lý hơn. Trình tự này sẽ đảm bảo rằng cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi chiến lƣợc đại dƣơng xanh đƣợc hình thành: sản phẩm mang lại sự thỏa mãn cao cho khách hàng, khách hàng có thể mua đƣợc sản
phẩm bằng mức giá phải chăng và doanh nghiệp vẫn có lãi. Trình tự hợp lý gồm 4 bƣớc:
Hình 1.6: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh
( Nguồn : sách “Chiến lược đại dương xanh” – bản dịch trang 193)
Tính hữu dụng của sản phẩm Có đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý tƣởng kinh doanh của ban không?
Giá bán
Giá bán đƣợc ấn định có dễ dàng đƣợc đa số ngƣời mua chấp nhận?
Chi phí
Có thể đạt đƣợc mục tiêu chi phí hợp lý để thu đƣợc lợi nhuận với
mức giá chiến lƣợc
Những trở ngại
Điều gì gây trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận sản phẩm khi thực
hiện hóa ý tƣởng kinh doanh của mình? Liệu công ty đã chú ý đến những trở ngại này một cách nghiêm
túc chƣa? ý tƣởng kinh doanh có giá trị Có Có Có Có Không- cân nhắc lại Không- cân nhắc lại Không- cân nhắc lại Không- cân nhắc lại
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
Sau khi đã hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh, doanh nghiệp cần nhanh chóng thực hiện nó. Quá trình thực hiện khó tránh khỏi những khó khăn dẫn đến đổ vỡ. Để hạn chế những rủi ro này, nhóm tác giả đƣa ra 2 nguyên tắc trong phần thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, cũng là nguyên tắc thứ 5 và thứ 6 của chiến lƣợc đại dƣơng xanh nói chung. Đó là: Vƣợt qua những trở ngại về tổ chức và vận dụng quy trình quản lý 3E. Áp dụng đồng thời 2 nguyên tắc này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về tổ chức và quản lý trong quá trình thực hiện. Cụ thể nhƣ sau:
1.2.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua trở ngại về tổ chức
Khi thực hiện bất kỳ một chiến lƣợc mới nào, dù là chiến lƣợc đại dƣơng xanh hay chiến lƣợc đại dƣơng đỏ, doanh nghiệp đều cần có thời gian để tổ chức lại các hoạt động. Tuy nhiên, khi thực hiện một chiến lƣợc mang ý nghĩa thay đổi cả hệ thống tƣ duy và quy trình sản xuất nhƣ chiến lƣợc đại dƣơng xanh, doanh nghiệp rất dễ gặp phải những khó khăn. Cụ thể, những khó khăn về tổ chức mà doanh nghiệp khi thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh thƣờng gặp là: vấn đề về nhận thức, vấn đề về nguồn lực bị giới hạn, vấn đề về động lực, và cuối cùng là vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty.
Với 4 nguyên lý trên, các doanh nghiệp đã có thể tạo dựng đƣợc cho mình một chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh với một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận. Tuy nhiên, không có bất cứ chiến lƣợc nào có thể dễ dàng thực hiện mà không gặp khó khăn. Cho dù là Đại dƣơng Đỏ hay Đại dƣơng Xanh, các tổ chức, các công ty đều phải cần có thời gian để đƣa những chiến lƣợc này vào các hoạt động cụ thể. Nhƣng khác với chiến lƣợc Đại dƣơng Đỏ, chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty với một đƣờng giá trị hoàn toàn mới và với chi phí thấp hơn.
Các công ty đều gặp những vấn đề rất khó khăn trong việc thực hiện chiến lƣợc của mình, và chủ yếu là bốn khó khăn chính sau : Thứ nhất là vấn đề nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu đƣợc sự thiết yếu của việc phải thay đổi. Chiến lƣợc Đại dƣơng Đỏ không phải là con đƣờng dẫn tới sự tăng trƣởng có lợi nhuận dài hạn trong tƣơng lai, nhƣng nó dƣờng nhƣ mang lại cho các nhà quản lý cảm giác ổn định hơn là phải thay đổi. Thứ hai
là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra sâu sắc thì càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, thƣờng thì các nguồn lực trong các công ty không những không đƣợc tăng cƣờng mà còn bị cắt giảm. Thứ ba
là vấn đề thúc đẩy những nhân viên chủ chốt nỗ lực hơn nữa trong việc thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này thì các công ty sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể chờ đợi lâu đến nhƣ vậy. Trở ngại cuối cùng là vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty. Đây là vấn đề vô cùng tế nhị và khó giải quyết bởi nó liên quan đến lợi ích của các nhóm trong công ty. Nếu các nhóm xâm phạm quyền lợi của nhau thì rất khó để nhà quản lý thực hiện chiến lƣợc của mình.
Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức độ khác nhau tùy vào từng điều kiện của doanh nghiệp. Tuy nhiên, biết cách vƣợt lên các trở ngại này sẽ giúp các doanh nghiệp xác định và hạn chế đƣợc những rủi ro trong kinh doanh. Đây chính là nguyên lý quan trọng trong việc thực hiện chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh: biết cách vượt qua trở ngại để biến mô hình Đại dương Xanh trở thành hiện thực
Điều hành chiến lƣợc thông qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ là nguyên lý cuối cùng của việc hoạch định và thực hiện mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Điều hành chiến lƣợc dựa trên sự đồng thuận trong nội bộ, từ đó thúc đẩy mọi ngƣời trong tổ chức kiên trì hành động và thực hiện chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Bởi lẽ mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh tất yếu phải
xuất phát từ những gì vốn có sẵn của công ty nên một quy trình hợp lý sẽ có thể tạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc này. Quy trình này sẽ giúp các doanh nghiệp tránh đƣợc những rủi ro về quản lý - rủi ro thƣờng gắn liên với thái độ và hành vi của mọi ngƣời.
1.2.5.1. Vượt qua những khó khăn về nhận thức
Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ có thể không phải là con đƣờng dẫn đến sự tăng trƣởng lợi nhuận lâu dài trong tƣơng lai nhƣng nó mang lại cho mọi ngƣời cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, khi tiến hành chiến lƣợc đại dƣơng xanh, các nhà quản lý sẽ gặp phải vấn đề khó khăn đầu tiên là sự nghi ngờ tính cần thiết của sự thay đổi này. Nhiều cán bộ trong doanh nghiệp từ cấp cao đến cấp thấp có thể sẽ phản đối sự thay đổi này vì trƣớc đó họ thấy công việc vẫn tiến triển rất tốt. Để đƣơng đầu với khó khăn này, trƣớc nhất, lãnh đạo công ty phải chỉnh đốn tƣ duy của những ngƣời trực tiếp quản lý các bộ phận chính, vì những ngƣời này có ảnh hƣởng lớn đến các nhân viên còn lại trong công ty. Muốn làm đƣợc điều đó, nhà lãnh đạo phải làm cho cấp dƣới nhận ra và trực tiếp trải nghiệm thực tế khó khăn: trực tiếp gặp gỡ những khách hàng bất mãn với dịch vụ của mình, trực tiếp đến xem tình hình kinh doanh…Bằng việc tự mình đối mặt với những khó khăn, nhân viên trong công ty sẽ hiểu và tự điều chỉnh cách tƣ duy hành động của mình.
1.2.5.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực
Các nhà lãnh đạo luôn trăn trở làm thế nào để tiến hành cải tổ chiến lƣợc trong khi các nguồn lực bị giới hạn. Thay vì tìm mọi cách để gia tăng nguồn lực từ những nguồn trợ giúp bên ngoài – một công việc không phải lúc nào dễ dàng thực hiện và mang lại hiệu quả cao, lãnh đạo chiến lƣợc đại dƣơng xanh tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực. Quy tắc cơ bản của phƣơng pháp này là tái phân bổ lại các nguồn lực trong công ty, điều thêm
ngƣời đến những điểm nóng và cắt giảm ngƣời ở những bộ phận không cần thiết, đàm phán trao đổi nguồn lực giữa các bộ phận để gia tăng giá trị của nguồn lực hiện tại đến mức tối đa. Cách phát huy nội lực nhƣ vậy không làm tăng chi phí của doanh nghiệp.
1.2.5.3. Giải quyết các khó khăn về động lực
Để một chiến lƣợc mới trở thành một động lực mạnh, doanh nghiệp không chỉ cần phải đổi mới tƣ duy và nhận thức mà còn phải hành động kiên định cho những mục tiêu đã đặt ra. Đó chính là vấn đề về động lực. Sẽ là sai lầm nếu cho rằng, để có đƣợc sự hƣởng ứng rộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi. Vì nhƣ vậy sẽ gây tốn kém cả về thời gian, công sức, bộ máy cồng kềnh mà lại kém hiệu quả. Cách làm tốt nhất cho chiến lƣợc đại dƣơng xanh là tập trung vào những lãnh đạo cấp dƣới, phân chia trách nhiệm rõ ràng, chia nhỏ khó khăn. Lợi dụng tâm lý “suy tôn đầu đàn” cho nên để thay đổi một nhóm ngƣời không nhất thiết phải tác động lên tất cả mọi ngƣời mà chỉ cần hƣớng vào những ngƣời đứng đầu nhóm (hay phòng ban) để thay đổi tƣ duy và hành động của cả nhóm. Chính những ngƣời đứng đầu nhóm này sẽ tác động tới những ngƣời trong nhóm của mình, từ đó tạo nên tác động dây chuyền. Trọng tâm của việc phân chia trách nhiệm rõ ràng là việc chú ý tới hoạt động của những ngƣời chủ chốt, động viên khích lệ hoặc thƣởng phạt rõ ràng đối với những ngƣời này. Phƣơng châm cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, giúp mọi ngƣời có một trách nhiệm cụ thể và giải quyết khó khăn một cách tốt nhất.
1.2.5.4. Giải quyết các khó khăn của tổ chức
Trong một tổ chức hay một xã hội, những vấn đề về quyền lợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cố hữu. Khi thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, những ngƣời có nhận thức tiêu cực thƣờng chống đối gay gắt và công khai. Những ngƣời gây ảnh hƣởng tiêu cực này có thể xuất hiện ở cả trong lẫn
ngoài công ty. Để vƣợt qua những lực lƣợng chống đối này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào ba yếu tố có ảnh hƣởng chính: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đƣa quân sƣ vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất. Đồng minh là những ngƣời sẽ đạt đƣợc nhiều lợi ích nhất khi thay đổi về chiến lƣợc thực hiện. Địch thủ là những ngƣời mất mát, thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lƣợc xảy ra. Quân sƣ là những ngƣời trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong quản lý, họ sẽ giúp cho ngƣời lãnh đạo nắm bắt đƣợc tình hình nhanh hơn và hiểu thấu đƣợc những ý kiến đang ngấm ngầm phát triển trong đội ngũ nhân viên để xử lý tình hình. Xác định rõ ai là bạn, ai là thù và có những biện pháp đối phó thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh đƣợc rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lƣợc.