Chiến lƣợc đại dƣơng xanh sau khi đƣợc hoạch định ý tƣởng thì phải đƣợc đƣa vào thực hiện một cách thống nhất. Điều quan trọng khi thực hiện chiến lƣợc này là làm sao cho ý thức, thái độ và hành vi của các thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty. Ngƣời lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp trong đó sự tin tƣởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi ngƣời cùng nhau thực hiện chiến lƣợc đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ hành động. Nhà lãnh đạo phải hƣớng cho nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng chiến lƣợc và làm cho họ hiểu đƣợc lý do căn bản của sự thay đổi chiến lƣợc trong công ty. Nguyên tắc 6 đề xuất quy trình quản lý 3E (viết tắt là 3 E theo tiếng anh) là: cam kết (engagement), thuyết phục (explanation), và xác định rõ ràng trách nhiệm (clarity of expectation) giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Quy trình quản lý này phải đƣợc áp dụng cho tất cả nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Có thể tóm tắt nội dung của quy trình nhƣ sau:
Cam kết là làm sao cho mọi ngƣời trong công ty đều cam kết và chia sẻ trách nhiệm cùng lãnh đạo trong việc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, là làm sao để họ đƣa ra ý kiến nhất quán của mình và phản bác ý kiến đối lập của các nhân viên khác.
Thuyết phục là việc ban lãnh đạo đƣa ra những lời giải thích đúng đắn, khoa học và có sức thuyết phục cao để mọi ngƣời trong công ty hoàn toàn tin tƣởng vào thành công của chiến lƣợc đại dƣơng xanh.
Xác định rõ ràng trách nhiệm là làm cho mọi ngƣời lao động hiểu đƣợc những gì ban lãnh đạo kỳ vọng họ làm đƣợc và trách nhiệm của mỗi ngƣời. Các nhân viên cần hiểu đƣợc những tiêu chuẩn đánh giá mới và những quy định xử phạt khi có sai phạm.
Quy trình quản lý 3E có tác động tích cực tâm lý và hành vi của ngƣời lao động. Từ chỗ cảm thấy ý kiến của mình đƣợc coi trọng, ngƣời lao động sẵn sàng hoàn thành công việc vƣợt lên cả yêu cầu về nghĩa vụ và dần tiến đến vai trò chủ động sáng tạo trong công việc.
Tóm lại, quy trình quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp đi đến kết quả cuối cùng của luận chứng kinh tế kỹ thuật, đảm bảo tốt việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh vào thực tiễn.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu và áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh
1.3.1. Các nghiên cứu về đại dương xanh trên thế giới
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc và cách thức tạo ra thị trƣờng mới. Berry (2006) trong bài nghiên cứu “Tạo thị trƣờng mới thong qua đổi mới dịch vụ” đã nghiên cứu các loại hình thị trƣờng khác nhau, mô tả các yếu tố thích hợp để tạo ra thị trƣờng mới. \
Anderson và Gatington (2005) trong nghiên cứu "Các công ty và cách thức tạo dựng ra các thị trƣờng mới" chỉ ra các thị trƣờng mới có thể đƣợc tạo
nên bởi cách thức hành động của các công ty. Thị trƣờng mới đƣợc tạo ra thông qua việc đáp ứng một nhu cầu khách hàng tiềm năng và cung cấp cho họ những giải pháp. Theo Anderson và Gatington (2005), thị trƣờng mới đƣợc tạo ra khi chuyển dịch các nguồn lực của công ty đó để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tiềm ẩn.
Knappe và Kracklaner (2007) trong nghiên cứu "Dialoge fördern, Absätze steigern, neue Märkte erschließen" cho rằng Chiến lƣợc đại dƣơng xanh có thể kết hợp các tính năng có lợi từ hai thị trƣờng đã tồn tại riêng biệt, để tạo ra một sản phẩm độc đáo duy nhất với lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh ở cả thị trƣờng.
Các nhà nghiên cứu khác đề cập đến chiến lƣợc Đại dƣơng xanh là hiệu quả nhất khi thị trƣờng đang bão hòa hoặc suy giảm. Do đó công ty nên nhắm mục tiêu nhóm khách hàng hoàn toàn mới để tăng cơ sở khách hàng của họ (Novinson, 2012)
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lƣợc cạnh tranh. Khi họ lựa chọn Market-Nicher Strategy, đây là chiến lƣợc của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trƣờng lớn, nhƣng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trƣờng nhỏ - một phân khúc của thị trƣờng mà chúng “tạo” ra. Những công ty theo đuổi thị trƣờng ngách là có thể xem nhƣ chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn đƣợc những phân khúc, thị trƣờng ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhƣng công ty này chính là những ngƣời tạo ra đại dƣơng xanh.
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ƣu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lƣợc Cost Leadership, Differentiation và Concentration. Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lƣợc trên thì sẽ không có ƣu thế cạnh tranh và hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lƣợc cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3
chiến lƣợc nói trên. Ví dụ nhƣ giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Tại Việt Nam, các nghiên cứu chỉ tập trung vào 1 chiến lƣợc cụ thể nhƣ Khác biệt hóa hay là chi phí thấp theo nhƣ mô hình chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter. Chính vì vậy, chƣa có nghiên cứu nào rõ ràng về chiến lƣợc Đại dƣơng xanh đƣợc thực hiện và áp dụng trong lĩnh vực đào tạo nhƣ luận văn của tác giả.
1.3.2. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công trên thế giới
Thành công của Iphone - nhìn từ góc độ chiến lƣợc "Đại dƣơng xanh" Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên sự nổi tiếng của Iphone - 1 chiếc điện thoại đã tạo nên sự đột phá trong thị trƣờng điện thoại di động. Đó là một chiến lƣợc PR, quảng cáo ấn tƣợng, hệ thống phân phối ổn định, một thƣơng hiệu có tên tuổi. Thế nhƣng, Nokia đã chi số tiền không nhỏ để quảng cáo cho N- series nhƣ một kỷ nguyên giải trí đa phƣơng tiện, hệ thống phân phối rộng khắp, và thƣơng hiệu lớn nhất thế giới – vẫn không mang tới sự đột phá mạnh mẽ đến thế. Vậy nguyên nhân chính là gì? Đó là một chiến lƣợc kinh doanh ấn tƣợng! Không nhằm vào sự trải nghiệm công nghệ cao, giá thành rẻ, hay định vị thị trƣờng cố định. Iphone đƣa ra một trải nghiệm hoàn toàn mới trong thế giới smartphone lúc đó. Ngƣời dùng Iphone có cảm giác về đẳng cấp, sự khác biệt, thích thú, cũng nhƣ sự "chiêu đãi" của Apple với những khách hàng của mình. PR rất mạnh, hƣớng tới khách hàng ít khi dùng Smartphone, giảm giá bán, thể hiện đẳng cấp... là những chiến lƣợc mà Apple đã thành công khi phát triển Ipod và Mac. Nếu để nói một câu về thành công, thì đó là "mang đẳng cấp cho ngƣời dùng bình dân".
Ta có thể thấy các ứng dụng tối thiểu đƣợc Apple giảm đi để giảm chi phí – để có đƣợc mức chi phí mục tiêu: Camera kém khi chụp, không có led.
bàn phím ảo), Giao tiếp Bluetooth, wifi không mạnh và thƣờng chỉ tích hợp với chính Apple… và còn rất nhiều yếu tố khác nhƣ: chi phí bảo dƣỡng cao, phải đăng ký 2 năm thuê bao... Nhƣng những yếu tố khác lại rất tuyệt vời, tạo nên sự khác biệt hoàn toàn: Cấu hình tƣơng đƣơng với 1 máy tính để bàn cách đây 10 năm, ổ cứng 8-16GB. Thiết kế bắt mắt với màn hình rộng. Cảm ứng đa chạm đầu tiên giúp ngƣời dùng có thể giao tiếp nhẹ nhàng bằng ngón tay. Tích hợp với các thiết bị ngoại vi (mặc dù rất ít): điều khiển, thiết bị ôtô. Và đặc biệt là trình duyệt web rất tiện lợi. Ngoài ra còn có yếu tố cảm xúc khi sử dụng Iphone: ngƣời sử dụng nó xứng đáng đứng ở 1 đẳng cấp khác trong xã hội - đó là lý do Iphone đƣa ra những chiến lƣợc PR nhiều hơn là những clip quảng cáo rầm rộ. Đó chính là điểm mạnh của Iphone, làm lu mờ các điểm yếu của nó (Iphone 3G – hoạt động với tốc độ 2,5G). Trong khi vẫn giữ đƣợc giá rất rẻ: dƣới 200 hoặc 300 USD. Để có mức giá này, Iphone còn cần sử dụng phƣơng pháp định giá chia nhỏ để bán: Apple thỏa thuận với nhà cung cấp để khách hàng bắt buộc phải đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông trong 2 năm – trong khi chi phí này ở Việt Nam gần nhƣ bằng 0. Nhƣ vậy, giá thành thực tế của Iphone có thể cao hơn nhiều cái giá 200USD mà Apple đƣa ra. Và với chiến lƣợc đó, Iphone đã thành công, nổi lên trở thành chiếc điện thoại bán chạy nhất mọi thời đại: Sau 2 năm, Iphone đã chiếm lĩnh tới 17% thị trƣờng Smartphone, và thậm chí có lúc bán đƣợc hơn 1 triệu chiếc chỉ trong 1 ngày.
Bảng 1.3: Khuôn khổ 4 hành động của Iphone ( Four Actions Framework )
Cắt giảm
- Các thiết bị riêng biệt : điện thoại, máy nghe nhạc MP3, PDA
- Yêu cầu luôn phải kết nối với máy
Gia tăng
- Giao diện sứ dụng và cải thiện các công cụ định hƣớng,định vị (Hệ thống định vị toàn cầu GPS)
tính
- Khó khăn trong việc sự dụng màn hình cảm ứng
- Các ứng dụng trò chơi, quản lý tiền, tin tức vv…
- Internet không dây trên điện thoại
Loại bỏ
Khó khăn trong việc sự dụng bàn phím tin nhắn
Hình thành
- Thiết bị download nhạc trực tiếp - Trữ đƣợc nhiều bản nhạc hơn
- Giao diện sử dụng đơn giản, không có hƣớng dẫn sử dụng đi kèm
- Kiểu dáng thiết kế đẹp mắt
Đƣờng giá trị của Iphone
Sau các phân tích ở trên cùng với sự kết hợp đã tạo đƣợc đƣờng giá trị sau:
Và với chiến lƣợc này, Iphone đã thành công, nổi lên trở thành chiếc điện thoại bán chạy nhất mọi thời đại. Tính đến tháng 3 năm 2009 , đã có 17 triệu chiếc iphone đƣợc bán ra; tháng 10 năm 2009 lợi nhuận của Apple tăng 47 % và có đến 7,1 triệu chiếc iphone đƣợc bán ra chỉ trong 1 quý. Những con số ấn tƣợng trên một lần nữa đã cho thấy Apple đã áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh rất thành công và xứng đáng là một trong những ví dụ điển hình về áp dụng chiến lƣợc này.
1.3.3. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công ở Việt Nam
Mặc dù cuốn sách “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” mới đƣợc giới thiệu vào Việt Nam từ năm 2006 và không phải nhà quản lý nào cũng có điều kiện tiếp cận với hệ thống luận chứng luận cứ của chiến lƣợc đại dƣơng xanh, nhƣng chiến lƣợc đại dƣơng xanh đã đƣợc áp dụng ở một số ngành nghề và lĩnh vực ở Việt Nam.
Việt Nam là một thị trƣờng chƣa phát triển, nên việc mang những công nghệ mới, phƣơng pháp quản lý mới từ nƣớc ngoài vào Việt Nam cũng giúp cho doanh nghiệp mở ra đƣợc chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho riêng mình. Một ví dụ phải kể đến là những doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin, Internet vào việc kinh doanh. Những siêu thị trực tuyến hay những tranh web tải nhạc, trò chơi… cũng trở thành những doanh nghiệp cung cấp quảng cáo. Trƣờng hợp của Phở 24 mang mô hình franchising về Việt Nam cũng tạo ra một đại dƣơng xanh cho riêng mình. Những cửa hàng một giá có mặt từ rất lâu trên thế giới khi du nhập vào Việt Nam cũng mở ra “môi trƣờng kinh doanh không có cạnh tranh” trong một thời gian tƣơng đối dài. Tƣ duy đổi mới sáng tạo cũng còn đƣợc áp dụng vào nhiều lĩnh vực trong đó có quảng cáo. Mỳ ăn liền là một sản phẩm đƣợc ƣa chuộng tại Việt Nam vì khẩu vị phù hợp với ngƣời tiêu dùng Việt Nam và tính tiện lợi của nó. Nhƣng bên cạnh
đó, họ cũng lo ngại về tính không bổ dƣỡng của những sản phẩm ăn liền này. Các doanh nghiệp sản xuất mỳ gói cạnh tranh nhau chủ yếu thông qua giá bán và sự phong phú của các loại gia vị trong gói mỳ. Tuy nhiên, thƣơng hiệu mỳ Tiến vua với mẫu quảng cáo cam kết không sử dụng dầu ăn chiên nhiều lần để chế biến mỳ (dầu ăn chiên nhiều lần có màu vàng nâu và có thể gây ung thƣ) đã tạo cho mình một chỗ đứng riêng. Những ngƣời tiêu dùng trƣớc đây lo ngại về chất lƣợng của các loại mỳ gói đã yên tâm sử dụng sản phẩm này. Hay nhƣ mỳ Omachi với khẩu hiệu “rất ngon mà không sợ nóng” đã đánh vào tâm lý của chị em phụ nữ lo ngại ăn mỳ nhiều gây nóng, dễ nổi mụn. Thƣơng hiệu mỳ này không những đƣợc nữ giới tin dùng mà họ còn mua về để cho gia đình sử dụng. Tƣơng tự, sản phẩm thạch dừa cam kết đóng gói trong những bao bì sạch, không dùng sản phẩm nhựa tái chế, một loại nhựa không an toàn cho sức khỏe ngƣời tiêu dùng…Tiếp theo, phải kể đến các làng nghề truyền thống ở nƣớc ta. Nhiều năm trƣớc đây, làng nghề truyền thống của Việt Nam sản xuất những mặt hàng gốm sứ, tranh thêu hay đồ gỗ…với mẫu mã và kiểu dáng tƣơng tự nhau. Sản phẩm của nhà nào cũng giống nhà nào, sản phẩm của năm này không khác là mấy so với sản phẩm của năm trƣớc. Việc làm này đã làm giảm giá trị của sản phẩm, sản phẩm làm ra không có ngƣời mua. Khi nhà sản xuất áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, thay đổi kiểu dáng, làm cho các sản phẩm vừa có tính ứng dụng cao lại vừa mang nét độc đáo riêng thì giá trị của các sản phẩm này tăng lên đáng kể. Nhiều gia đình đã làm giầu thành công dựa trên chính ngành nghề truyền thống của làng mình. Mặc dù không hề ý thức đƣợc về chiến lƣợc đại dƣơng xanh, nhƣng họ đã và đang áp dụng chiến lƣợc này vào công việc sản xuất của mình…Việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thị trƣờng Việt Nam hứa hẹn nhiều khám phá và tìm tòi bất ngờ từ phía các doanh nghiệp.
Có thể nói rằng, nên kinh tế Việt Nam là một nền kinh tế mới, còn non trẻ. Các ngành kinh tế trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam còn chƣa thực sự đa dạng. Chính vì vậy, nền kinh tế thị trƣờng của Việt Nam cũng có thể đƣợc gọi là một Đại dƣơng Xanh đối với nhiều ngành mới. Tuy nhiên, một thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam hiện chƣa có hoặc chƣa đủ khả năng để có thể tìm ra và khai thác đƣợc những Đại dƣơng Xanh dồi dào này.
Xét trên phƣơng diện thị trƣờng trong nƣớc thì Việt Nam chƣa phải một Đại dƣơng đỏ nhƣng với tốc độ phát triển nhƣ hiện nay, đồng thời với tốc độ mở cửa, tốc độ hội nhập cộng với nền tảng văn hoá kinh doanh đặc thù có thể khẳng định thị trƣờng Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành một Đại dƣơng Đỏ với các chú cá mập khổng lồ tầm cỡ thế giới. Chính vì vậy, mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh là một chiến lƣợc kinh doanh chuẩn xác đem lại lợi ích cũng nhƣ khẳng định vị trí của các thƣơng hiệu Việt trên thị trƣờng.
Từ ngày 13 tháng 02 năm 2007, Pacific Airlines đƣợc chuyển đổi đồng bộ thành hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam. Trên thế giới, mô hình hàng không giá rẻ có thể đã có quá nhiều công ty tham gia và tạo nên một đại dƣơng đỏ đầy cạnh tranh, song tại Việt Nam, đây thực sự vẫn là lĩnh vực mới mà Pacific Airlines đã chọn nhƣ một Đại dƣơng Xanh hấp dẫn. Vậy cơ sở nào đã khiến Pacific Airlines áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh? Hàng không giá rẻ thƣờng đƣợc thiết lập trên cơ sở cạnh tranh gay gắt, nhƣng ở Việt Nam dƣờng nhƣ không có sự cạnh tranh trong dịch vụ hàng không. Độc quyền của Nhà nƣớc khiến cho không có động lực hay "xung đột" nào giữa các hãng hàng không và cũng không tạo ra bất kì áp lực cạnh tranh nào.