Có những cách thức, tiêu chí để đánh giá công tác quản lý NL của DN ở các góc độ khác nhau, có thể khái quát ở ba tiêu chí cơ bản sau, đó là: (1) Quy mô nhân lực. (2) Chất lƣợng nhân lực. (3) Cơ cấu nhân lực.
1.2.3.1. Tiêu chí Quy mô nhân lực
Quy mô nhân lực phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Quy mô nhân lực thể hiện ở số lƣợng, hoặc tỷ lệ % ngƣời lao động trong doanh nghiệp và trong từng bộ phận, đơn vị trực thuộc doanh nghiệp. Quy mô nhân lực hợp lý khi bố trí số ngƣời lao động hợp lý. Đối với những bộ phận quan trọng, chức năng nhiệm vụ lớn cần bố trí nhiều lao động và ngƣợc lại.
Quy mô NL đƣợc đánh giá trên nội dung quy hoạch nguồn NL hàng năm và giai đoạn, đƣợc đánh giá dựa trên số lƣợng cán bộ, CNV đƣợc tuyển dụng và tiếp nhận hàng năm, số lƣợng lao động nghỉ hƣu, thôi việc, chuyển công tác.
1.2.3.2. Tiêu chí Chất lượng NL
Chất lƣợng NL của DN cao và đa dạng sẽ tạo ra thƣơng hiệu cho DN; quyết định đến hiệu quả hoạt động, năng suất, chất lƣợng trong giải quyết công việc, gián tiếp tạo cơ hội thu hút lao động chất lƣợng cao cho doanh nghiệp.
Chất lƣợng nhân lực thể hiện ở trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác, kỹ năng xử lý tình huống, khả năng phối hợp công tác và làm việc theo nhóm, tầm ảnh hƣởng, sức lan tỏa đối với mọi ngƣời…
1.2.3.3. Tiêu chí Cơ cấu nhân lực
Cơ cấu nhân lực thể hiện ở việc phân nhóm nguồn nhân lực theo các yếu tố tính chất của nguồn nhân lực nhƣ yếu tố về giới, nhóm tuổi, thành phần
dân tộc. Thể hiện ở việc đồng đều về mặt xã hội, việc bố trí lao động cân bằng về giới, thành phần dân tộc và có sự kế cận trong các nhóm tuổi.
Cơ cấu nhân lực hợp lý về vị trí chức danh, ngạch bậc thể hiện mức độ phát triển tiến bộ của nguồn nhân lực, với vị trí chức danh và ngạch bậc càng lớn thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lƣợng cao, hiểu biết và kinh nghiệm thực tiễn nhiều.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.
- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản lý. Để tồn tại và phát triển không có con đƣờng
nào bằng con đƣờng quản lý nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣời có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ là vấn đề lƣơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học, kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học, kỹ thuật. Khi khoa học, kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản lý phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
1.2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân lực.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hƣởng tới quản lý nhân lực nhƣ cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
- Bầu không khí, văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Nhân tố con người: Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản lý nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ. Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của
mình để đƣợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản lý nhân lực đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng.
- Nhân tố nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản lý đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân lực vì quản lý nhân lực giúp nhà quản lý học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng của ngƣời lao động.
một thành viên và một số bài học kinh nghiệm cần rút ra đối với công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên BCA Thăng Long
1.3.1. Kinh nghiệm về công tác quản lý nhân lực của một số Công ty TNHH một thành viên một thành viên
1.3.1.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên 19/5 - Bộ Công An
Cũng giống nhƣ Công ty TNHH một thành viên BCA Thăng Long, Công ty TNHH MTV 19/5 cũng là doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Bộ Công An. Công ty 19/5 đƣợc thành lập từ năm 1988, với bề dày kinh nghiệm 30 năm chuyên sản xuất hàng quân trang phục vụ ngành Công An, nhiều năm tham gia phục vụ thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu trong lĩnh vực đồng phục, trang phục từ hình tƣợng trƣng ngành, quần áo, giày, mũ, biển hiệu, số hiệu các ngành trong cả nƣớc .... Với gần 2.000 cán bộ, chiến sĩ, công nhân viên đóng trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam, Công ty 19-5 đã luôn đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, về yêu cầu kỹ, mỹ thuật của từng sản phẩm cũng nhƣ đáp ứng đƣợc các yêu cầu về tiến độ giao hàng, địa điểm giao hàng.
Là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công An nên công tác quản lý nhân lực của Công ty cũng có một số đặc thù riêng áp dụng đối với sỹ quan, công nhân viên Công an. Tuy nhiên, lực lƣợng đó chiếm một phần rất nhỏ so với số công nhân lao động hợp đồng. Đối với lao động hợp đồng thì Công ty đƣợc quyền quyết định tuyển dụng theo quy định chung của đơn vị. Là một doanh nghiệp kinh doanh nên Công ty luôn nhận thức khách hàng là trung tâm. Do đó, Công ty muốn hƣớng đến là doanh nghiệp trong top đầu của ngành Công an với đội ngũ nhân viên có năng lực, tận tâm và nhiệt huyết. Công tác tuyển dụng lao động đầu vào rất chặt chẽ, đúng quy trình. Công ty luôn tạo mọi điều kiện về môi trƣờng làm việc và các chế độ, quyền lợi để ngƣời lao động yên
tâm công tác. Cán bộ quản lý nhân sự luôn tận tâm, hƣớng dẫn, đào tạo, kèm cặp thêm cho nhân viên.Công ty cũng thƣờng xuyên tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo, các hội thi lao động giỏi để ngƣời lao động có dịp trao đổi kinh nghiệm, học tập thêm kiến thức để nâng cao tay nghề.
1.3.1.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên in Ba Đình - Bộ Công An
Công ty in Ba Đình đƣợc thành lập từ năm 1991, là một doanh nghiệp nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực in ấn, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính. Trụ sở của Công ty tại 2 nơi: Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đã hoạch định và có những chiến lƣợc về nhân sự mang tính sâu rộng để có thể đạt đƣợc những kết quả cao về doanh số và lợi nhuận. Công tác quản lý nhân lực của Công ty in Ba Đình là trên cơ sở ngƣời quản lý thiết lập mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm, từ đó mới đánh giá đƣợc ngƣời nào làm tốt, ngƣời nào chƣa tốt để kịp thời động viên, khen thƣởng. Yêu cầu từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, có thống kê công việc đã thực hiện theo ngày, tuần, tháng để có thể đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng. Xây dựng chính sách quản lý nhân lực, Công ty có 2 chính sách là phát triển nhân lực sẵn có và tuyển dụng mới. Ƣu tiên chính sách phát triển nhân lực sẵn có vì để đảm bảo nhân lực ổn định, tránh xáo trộn nhiều.
1.3.2. Một số bài học kinh nghiệm cần rút ra đối với công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên BCA Thăng Long
Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số đơn vị trên có thể rút ra một số bài học cho Công ty TNHH một thành viên BCA Thăng Long nhƣ sau:
Bài học thứ nhất:
- Cần phải thực hiện tốt, đồng đều tất cả các nội dung chính của công tác quản lý nhân lực nhƣ: Xây dựng kế hoạch quản lý nhân lực, phân tích công việc, Quy hoạch, sử dụng nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực, kiểm
tra, giám sát, đánh giá nhân lực, thực hiện chế độ đãi ngộ đối với nhân lực. - Việc bố trí, phân công công việc đối với cán bộ, công nhân viên phải dựa trên cơ sở thực trạng về đội ngũ nhân lực hiện có (số lƣợng, chất lƣợng) và căn cứ theo tình hình thực tế, yêu cầu, nhiệm vụ của toàn lực lƣợng để bố trí các vị trí công việc phù hợp, phát huy cao nhất năng lực, sở trƣờng đối với từng cá nhân ngƣời lao động.
- Công tác đào tạo, bồi dƣỡng phải luôn bám sát, gắn với công tác quy hoạch cán bộ, nhân viên nhằm góp phần chủ động tạo nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý, đảm bảo tính kế thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục trong các thế hệ cán bộ, bảo đảm cho công tác cán bộ đi vào nề nếp, chủ động, có tầm nhìn xa, đáp ứng cả nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài.
- Về đào tạo, bồi dƣỡng, ƣu tiên cử nhân lực tham gia bồi dƣỡng nâng cao các kỹ năng, các lớp học về kỹ thuật nghiệp vụ, tay nghề nhƣ: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý nhân lực, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp - ứng xử - văn hóa doanh nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp.
- Xây dựng các Quy chế làm việc, Quy chế phối hợp công tác, Phân công nhiệm vụ, Quy chế chi tiêu nội bộ, Thỏa ƣớc lao động tập thể... thật cụ