3.3.2.1.Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên BCA Thăng Long vẫn còn tồn tại một số nhƣợc điểm, hạn chế cần khắc phục để nâng cao chất lƣợng công tác quản lý nhân lực:
- Mặc dù công tác xác định nhu cầu nhân lực của Công ty đƣợc tiến hành thƣờng xuyên hàng năm, nhƣng chƣa có chiến lƣợc cụ thể, chƣa xuất phát từ vị trí việc làm để xác định nhu cầu nhân lực. Nhu cầu nhân lực luôn trong trạng thái thiếu hụt chỉ tiêu chƣa tuyển dụng so với tổng biên chế đƣợc giao, cụ thể nhƣ: nhiều CB, CNV làm ở vị trí trái với chuyên môn, chuyên ngành đƣợc đào tạo, còn làm kiêm nhiệm nhiều mảng công việc.
- Các văn bản quy định, chế tài về công tác quản lý nhân lực của công ty còn chƣa chặt chẽ, đầy đủ.
- Công tác tuyển dụng nhân lực còn chƣa kịp thời, chậm so với kế hoạch. - Công tác đào tạo, bồi dƣỡng còn gặp nhiều khó khăn. Chất lƣợng một số lớp đào tạo, bồi dƣỡng còn thấp, nặng về lý thuyết, hình thức, thiếu kiến thức vận dụng thực tiễn.
- Trong quản lý và sử dụng nhân lực thì quản lý thời gian và chất lƣợng kết quả công việc của CB, CNV chƣa thật chặt chẽ, chƣa có những căn cứ, biện pháp phù hợp để phân biệt một cách minh bạch giữa những ngƣời làm tích cực, hiệu suất công tác tốt với ngƣời làm việc thiếu tích cực, hiệu suất công tác thấp. Do đó chƣa tạo đƣợc động lực mạnh mẽ, khuyến khích những ngƣời gắn bó với công việc, tích cực làm việc có năng suất cao. Sử dụng, phân công công tác còn chƣa khoa học, bố trí CB, CNV theo vị trí việc làm chƣa hợp lý bảo đảm “đúng ngƣời, đúng việc và phù hợp với chuyên môn” để tạo ra một bộ máy hoạt động có hiệu quả.
- Chế độ đãi ngộ nhân lực: Chính sách thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài còn thiếu, chƣa đủ sức khuyến khích ngƣời có năng lực, sáng tạo, làm việc có hiệu quả, vẫn còn chủ nghĩa bình quân, cào bằng, không dựa trên hiệu suất công việc.
- Công tác đánh giá nhân lực còn mang tính hình thức, chủ yếu theo hƣớng dẫn của cấp trên, mục đích đánh giá còn đơn giản, chu kỳ định sẵn một năm một lần, phƣơng pháp chƣa khoa học, chỉ tiêu đánh giá ít nên chƣa đủ cơ sở đánh giá chất lƣợng, hiệu quả thực sự của CB, CNV.
3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Chƣa xác định tốt nhu cầu nhân lực bởi nhiều lý do khách quan và chủ quan nhƣ: thời gian thi tuyển không thƣờng xuyên, có thể 2 đến 3 năm mới tổ chức.
- Công tác quy hoạch và phát triển nhân lực còn hạn chế do đó có những thời điểm cán bộ đồng loạt đến tuổi nghỉ hƣu, dẫn đến thiếu hụt về nhân lực.
- Chƣa xây dựng chính sách tạo động lực cho CB, CNV tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ: hỗ trợ kinh phí đào tạo, nâng bậc lƣơng, sắp xếp ở vị trí phù hợp sau đào tạo….
- Tính trên tổng thể và cơ cấu trình độ thì vẫn chƣa đảm bảo vì qua dữ liệu Bảng 3.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ cho thấy tỷ lệ nhân lực có trình độ cao, đào tạo trên đại học còn ít.
- Quản lý thời gian và chất lƣợng kết quả công việc của từng CB, CNV chƣa thật chặt chẽ, chủ yếu vẫn dựa vào ý thức tự giác.
- Đối với công tác đánh giá nhân lực, nhìn chung vẫn còn chung chung, chƣa sát với thực tiễn, chƣa thực sự phản ánh đúng mức kết quả công tác của CB, CNV, chƣa có tính phân loại, chƣa khuyến khích đƣợc CB, CNV giỏi và tạo sức ép với CB, CNV trung bình nhƣ mục tiêu đánh giá đặt ra. Tƣ tƣởng cả nể trong đánh giá làm cho kết quả đánh giá sai lệch so với thực tiễn. Hơn nữa kết quả đánh giá nhân lực sẽ ảnh hƣởng đến kết quả chung của toàn đơn vị dẫn tới việc đánh giá không khách quan và thƣờng sẽ là tất cả mọi ngƣời đều hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ, cố gắng không để tình trạng CB, CNV không hoàn thành nhiệm vụ.
Chƣơng 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN BCA
THĂNG LONG