CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
3.2. Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom
3.2.2. Phân tích thực tiễn thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom
Với mục đích tìm hiểu mức độ thực hiện CRM của Viettel Telecom, tác giả đã đƣa ra 22 vấn đề CRM chia thành 05 nhóm. Đối tƣợng khảo sát sẽ đánh giá 22 vấn đề cho biết mức độ thực hiện CRM của Viettel Telecome theo thang 5 bậc cụ thể là 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý
Dựa trên dữ liệu thu thập đƣợc từ cán bộ quản lý và nhân viên làm về lĩnh vực CRM tại Viettel Telecom, tác giả tính toán các giá trị trung bình của từng vấn đề và chủ đề để có cơ sở phân tích mức độ thực hiện CRM nhƣ sau:
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát tổng quát về tình hình thực hiện CRM Đánh giá từ Quản lý Đánh giá từ nhân viên
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
3.46 3.31
Phân nhóm khách hàng 3.59 3.53
Tƣơng tác với khách hàng 3.71 3.62
Phát triển mối quan hệ với
khách hàng 4.59 4.26
Cá biệt hóa khách hàng 3.54 3.37
Hệ thống CRM của công ty 3.78 3.62
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Nhìn vào tổng quan sau khi thực hiện khảo sát có thể thấy Viettel Telecom có thực hiện các hoạt động CRM, hầu hết các hạng mục khảo sát đều đƣợc đánh giá trên mức trung bình. Tuy nhiên, theo đánh giá từ cả cán bộ quản lý và nhân viên đều cho thấy các hoạt động CRM đều chƣa đạt mức Tốt hoặc Rất tốt, khi đánh giá về CRM của Viettel từ cán bộ quản lý chỉ đạt 3.78 điểm và của nhân viên chỉ đạt 3.62 điểm.
Chi tiết về các vấn đề CRM của Viettel Telecom đƣợc giải thích và bình luận trong các mục sau.
3.2.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Qua tổng quan khảo sát, tác giả nhận thấy hạng mục Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng của Viettel Telecom đƣợc đánh giá thấp nhất trong 5 tiêu chí của CRM. Đi sâu vào từng chi tiết của việc xây dựng cơ sở dữ liệu, tác giả nhận thấy Viettel Telecom đã có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, bao gồm thông tin về khách hàng hiện tại, khách hàng đã rời bỏ, khách hàng tiềm năng, với kết quả lần lƣợt là 3.63, 4.00, và 3.50 điểm từ quản lý. Điều này thể hiện ở các hoạt động tại Viettel Telecom nhƣ sau:
Nguồn dữ liệu khách hàng đƣợc cập nhật và lƣu trữ trên hệ thống cung cấp dịch vụ tƣơng ứng. Các bộ phận liên quan đến dữ liệu sẽ khai thác và phân tích trên các trƣờng thông tin để phục vụ cho mục đích công việc nhằm đƣa ra các kết quả phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.
Cơ sở dữ liệu đã có gồm các thông tin cơ bản: Họ tên khách hàng/tên doanh nghiệp, năm sinh, giới tính, số CMND/ngày thành lập doanh nghiệp, địa chỉ, lịch sử giao dịch và thanh toán. Các thông tin đƣợc lấy trực tiếp từ các giao dịch của khách hàng trên hệ thống cung cấp dịch vụ.
Tuy nhiên, cả nhân viên và quản lý đều nhận thấy Viettel Telecom vẫn chƣa có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm năng, và chƣa tận dụng các thông tin từ các nguồn bên ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá trị cao. Cụ thể:
Việc thu thập và lƣu trữ thông tin khách hàng không đồng bộ. Khách hàng khi sử dụng thêm một dịch vụ khác của Viettel sẽ đƣợc nhập trên hệ thống quản lý khác nhƣ một khách hàng mới khiến cho việc quản lý không đƣợc
dụng đa dịch vụ để có những chiến lƣợc kinh doanh và CSKH cho phù hợp. Ví dụ: khách hàng đang sử dụng dịch vụ FTTH, sau đó đăng ký thêm dịch vụ Truyền hình NextTV; giao dịch viên/nhân viên bán hàng sẽ không biết/không sử dụng đƣợc thông tin trên phân hệ quản lý dịch vụ FTTH để cập nhật thêm dịch vụ Truyền hình NextTV, mà lại nhập mới hoàn toàn. Việc này dẫn đến thông tin của khách hàng có thể sẽ không đồng nhất.
Do mỗi dịch vụ lại đƣợc cập nhật và quản lý trên nhiều hệ thống khác nhau. Nên khi triển khai các chƣơng trình tri ân, khuyến mãi hay ƣu đãi cho khách hàng trung thành; chỉ có thể áp dụng cho từng khách hàng trên từng mảng dịch vụ, mà không thể áp dụng cho một khách hàng sử dụng đa dịch vụ đƣợc. Và nhƣ vậy có khách hàng lại đƣợc hƣởng nhiều chƣơng trình ƣu đãi khác nhau, có khách hàng lại không đƣợc hƣởng ƣu đãi gì mặc dù họ đang sử dụng đa dịch vụ và tổng chi phí họ trả cho Viettel Telecom là khá cao.
Qua phỏng vấn sâu với các cán bộ quản lý càng cho thấy rõ ràng Viettel Telecom đang thiếu sót trong việc xây dựng Hệ thống quản lý khách hàng tập trung. Vấn đề này cần đƣợc Viettel Telecom quan tâm thực hiện trong thời gian tới để dảm bảo công ty có thể khai thác các thông tin về thị trƣờng, về khách hàng, về nhu cầu dịch vụ, ... để phân tích và chủ động trƣớc các yêu cầu cũng nhƣ phản ứng của đối thủ và khách hàng.
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về Xây dựng cơ sở dữ liệu Khách hàng Nhà quản lý Nhân viên Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Xây dựng cơ sở dữ liệu
khách hàng 3.46 3.31
I1 Công ty có hệ thống xác
Nhà quản lý Nhân viên Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) năng I2 Công ty sử dụng các thông tin từ các nguồn bên ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá trị cao
3.19 18.75 3.19 25.77
I3
Công ty có đánh giá khả năng tham gia thị trƣờng của các khách hàng tiềm năng
3.50 50.00 3.26 25.77
I4
Công ty có tính toán các chi phí phải bỏ ra để thu hút lại những khách hàng đã rời bỏ
4.00 100 4.00 100
I5 Công ty có hệ thống cơ sở
dữ liệu khách hàng đầy đủ 3.63 62.50 3.31 30.93
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.2.2. Phân nhóm khách hàng
Khảo sát cho thấy rằng hoạt động phân nhóm khách hàng tại Viettel Telecom đang khá hợp lý với mức đánh giá 4.00 điểm từ nhà quản lý và 3.79 điểm từ nhân viên. Hơn nữa, Viettel Telecom đã căn cứ vào chỉ số ARPU (doanh thu trung bình trên một khách hàng) để đánh giá hiệu quả bán hàng và phân nhóm khách hàng. Bảng 3.5: Phân nhóm khách hàng Stt Nhóm khách hàng Điều kiện Định mức (VND/KH) 1 KHCN thân thiết - Sử dụng >= 24 tháng - Mức cƣớc TB: 300 – 500k/tháng 200 2 KHCN cƣớc cao 1 - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 500k – 1 triệu/tháng 300 3 KHCN cƣớc cao 2 - Sử dụng >= 6 tháng 500
Stt Nhóm khách hàng Điều kiện Định mức (VND/KH) - Mức cƣớc TB: 1 – 3 triệu/tháng 4 KHCN cƣớc cao 3 - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 3 – 5 triệu/tháng 1.000.000 5 KHCN cƣớc cao 4 - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: >5 triệu/tháng 2.000.000 6 KHDN thân thiết 1 - Sử dụng >= 12 tháng - Mức cƣớc TB: 500k – 1 triệu/tháng 300.000 7 KHDN thân thiết 2 - Sử dụng >= 12 tháng - Mức cƣớc TB: 1 – 3 triệu/tháng 500.000 8 KHDN cƣớc cao 1 KH viễn thông: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 3 – 5 triệu/tháng 1.000.000 KH kênh truyền: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 3 – 5 triệu/tháng 9 KHDN cƣớc cao 2 KH viễn thông: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 5 – 10 triệu/tháng 1.500.000 KH kênh truyền: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 5 – 10 triệu/tháng 10 KHDN cƣớc cao 3 KH viễn thông: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 10 – 30 triệu/tháng 2.000.000 KH kênh truyền: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: 10 – 30 triệu/tháng 11 KHDN cƣớc cao 4 KH viễn thông: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: >30 triệu/tháng 3.000.000 KH kênh truyền: - Sử dụng >= 6 tháng - Mức cƣớc TB: >30 triệu/tháng
Tuy nhiên, hệ thống quản lý các nhóm khách hàng sau khi phân loại còn chƣa đƣợc hoàn thiện, thể hiện ở mức đánh giá 3.13 của quản lý và 3.23 của nhân viên. Điều này trùng với kết quả phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý, Viettel Telecom chƣa có hệ thống CRM nhất quán khi quản lý chồng chéo lên nhau và thông tin khách hàng còn chƣa đƣợc tổng hợp tại một hệ thống trung tâm. Một ví dụ về hạn chế khi nhận diện khách hàng: Chƣa nhận diện đƣợc 2 nhóm khách hàng cƣớc cao. Một là nhóm KH cao cấp, thu nhập cao và không quan tâm đến yếu tố giá cả. Hai là nhóm KH cƣớc cao nhƣng dịch vụ là công cụ để KH làm việc, quan tâm đến yếu tố giá cả. Điều này dẫn đến các công tác CSKH và Cá biệt hóa khách hàng trở nên khó khăn hơn khi Hệ thống chƣa thể xác định đƣợc rõ tính chất của từng nhóm KH.
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát về Phân nhóm khách hàng Nhà quản lý Nhân viên
Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Phân nhóm khách hàng 3.59 3.53 D1
Công ty căn cứ vào nhu cầu của khách hàng để phân nhóm 3.19 18.75 3.27 26.80 D2 Công ty phân nhóm khách hàng theo tần suất sử dụng dịch vụ 3.38 37.50 3.28 27.84 D3
Công ty căn cứ vào chỉ số ARPU để phân nhóm khách hàng
4.25 100.00 4.06 100.00
D4
Cách phân nhóm khách hàng của công ty hiện nay là hợp lý
4.00 100.00 3.79 79.38
D5 Công ty có thể quản lý đƣợc
Nhà quản lý Nhân viên
nhau sau khi phân loại
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.2.3 Tương tác với khách hàng
Kết quả khảo sát cho thấy Viettel Telecom đã làm tƣơng đối tốt các hoạt động tƣơng tác với khách hàng, đã tạo ra các kênh tƣơng tác hai chiều với khách hàng (4.19 điểm đối với nhà quản lý và 4.00 điểm đối với nhân viên), bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện cho khách hàng (cả nhà quản lý và nhân viên đều đánh giá tốt, đạt 4.00 điểm). Ngoài ra, Viettel Telecom cũng rất tập trung vào các hoạt động truyền thông qua các kênh truyền thống nhƣ truyền hình, báo đài hay tận dụng mạng xã hội, các kênh thông tin trực tuyến để quảng bá sản phẩm. Một số ví dụ cụ thể về Marketing tại Viettel Telecom:
Chiến lƣợc phân phối: Với quan điểm chủ động (tự làm) trong hoạt động phân phối đã hình thành định hƣớng chiến lƣợc phân phối của Viettel Telecom ngay từ những thời kỳ đầu. Năm 2004 bắt đầu thiết lập hệ thống kênh Đại lý ủy quyền, cửa hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp; từ năm 2007 cho đến nay, Viettel Telecom đã thiết lập thêm hệ thống kênh điểm bán và cộng tác viên (đây là những lực lƣợng rất lớn, thƣờng đƣợc lựa chọn là các hộ kinh doanh cá thể, các cá nhân là ngƣời địa phƣơng). Những ngƣời này sẽ đại diện cho Viettel Telecom thực hiện tiếp cận và bán hàng trực tiếp với khách hàng. Các địa điểm phân phối đƣợc đặt trên các phố trung tâm hoặc gần các chợ/khu dịch vụ mua sắm/các khu dân cƣ tập trung nhằm thu hút nhiều lƣợt ngƣời qua lại. Đến nay có khoảng gần 3.000 đại lý các loại, gần 90.000 điểm bán, gần 1000 cửa hàng/siêu thị, nhân viên và cộng tác viên bán hàng khoảng 25.000 nhân sự.
Chiến lƣợc tiếp thị: Viettel Telecom áp dụng chiến lƣợc tiếp thị tích hợp giữa các kênh tiếp thị truyền thống (TV, báo giấy, Radio) tới các kênh
Marketing trực tuyến (Báo mạng, Internet, Mạng xã hội…). Hơn nữa, Viettel Telecom thực hiện rất nhiều các hoạt động cộng đồng nhƣ: chƣơng trình Đền ơn đáp nghĩa, chƣơng trình Vì ngƣời nghèo, chƣơng trình Tấm lòng Việt, chƣơng trình Trái tim cho em, … để tiếp xúc với nhân dân nhiều hơn và quảng bá thƣơng hiệu một cách rộng rãi.
Mặt hạn chế đƣợc thể hiện qua cách thức tƣơng tác với KH. Cả cán bộ quản lý và nhân viên đều đánh giá hoạt động tƣơng tác với KH chƣa thực sự tốt chỉ đạt 3.00 điểm đối với nhà quản lý và 2.81 điểm đối với nhân viên. Hiện tại chủ yếu thực hiện qua hình thức: Điện thoại, ứng dụng My Viettel, WebPortal và gặp mặt trực tiếp. Trong khi việc tƣơng tác qua điện thoại thì có đội ngũ Điện thoại viên/Tổng đài viên tiếp nhận, gặp mặt trực tiếp thì có các nhân viên, cộng tác viên thuộc hệ thống kênh phân phối; nhƣng Hai hệ thống còn lại là ứng dụng My Viettel và WebPortal hiện đang sử dụng chung, KH đang khó tiếp cận đƣợc với Viettel Telecom vì phần CSKH nằm sâu trong các tab của MyViettel và WebPortal, khó nhận diện đƣợc nội dung; công cụ hỗ trợ trên Web còn kém.
Qua phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý, thì về cơ bản các kênh tƣơng tác này cũng đạt đƣợc hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, do chƣa có CSDL dùng chung, chƣa đồng bộ các hình thức tƣơng tác, chƣa chú trọng về tần suất tƣơng tác của khách hàng; nên nhiều lúc việc tƣơng tác với khách hàng lại gây phiền hà cho khách hàng chứ không phải mang điều tốt đẹp đến cho họ. Công ty cũng định hƣớng nâng cấp CSDL, mở rộng kênh tƣơng tác và điều chỉnh cách thức tƣơng tác với KH trong thời gian tới nhằm tích hợp đƣợc các thông tin của KH vào tất cả các điểm tiếp xúc.
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về Tƣơng tác khách hàng Nhà quản lý Nhân viên
Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Tƣơng tác khách hàng 3.71 3.62 In1 Công ty tích hợp các thông tin của khách hàng vào tất cả các “điểm tiếp xúc” (contact points) nhƣ email, điện thoại, fax, web, gặp mặt trực tiếp, mạng xã hội,…
3.00 0.00 2.81 0.00
In2
Công ty luôn cố gắng tạo ra kênh tƣơng tác hai chiều với khách hàng
4.19 100.00 4.00 100.00
In3
Công ty có các hoạt động quảng cáo về sản phẩm/dịch vụ qua các kênh truyền thông (tờ rơi, fanpage, website, phƣơng tiện phát thanh, truyền hình…)
3.75 75.00 3.77 77.32
In4
Công ty thu hút khách hàng qua các hoạt động PR, treo băng rôn quảng cáo, …
3.63 75.00 3.51 69.07
In5
Công ty bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện cho khách hàng
4.00 100.00 4.00 100.00
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát về Mối quan hệ với Khách hàng Nhà quản lý Nhân viên
Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Điểm TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) Phát triển mối quan hệ với
khách hàng 4.59 4.26 R1 Công ty có các chƣơng trình khuyến mại hấp dẫn 3.88 87.50 3.63 62.89 R2 Công ty có chƣơng trình “khách hàng thân thiết” 5.00 100.00 4.55 100.00 R3 Công ty có quy trình cụ thể để giải quyết khiếu nại của khách hàng
4.50 87.50 4.40 81.44
R4 Công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ
khách hàng khi cần thiết 5.00 100.00 4.46 100.00
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Kết quả khảo sát trên cho thấy hoạt động phát triển mối quan hệ với khách hàng đƣợc Viettel Telecom áp dụng rất tốt theo ý kiến của cả quản lý và nhân viên với số điểm trung bình chung lần lƣợt là 4.59 và 4.26. Điều này đƣợc giải thích bởi tƣ tƣởng Chăm sóc khách hàng đƣợc thiết lập và thấu hiểu từ Ban lãnh đạo Tập đoàn đến Tổng Công ty viễn thông Viettel. Toàn bộ hệ thống CSKH của Viettel là hệ thống xuyên suốt, trong đó các Phòng CSKH và Trung tâm Giải đáp và Hỗ trợ KH tại các Khối là đơn vị chủ động trong việc xây dựng chính sách, quy trình nghiệp vụ; hỗ trợ, điều hành 63 phòng CSKH tại các chi nhánh Viettel Tỉnh/Thành phố, cụ thể: thực hiện quản lý chuyên sâu và toàn diện tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng: kiểm soát, đo kiểm, điều phối, giám sát hoạt động CSKH. Tƣ tƣởng này đã thấm sâu vào mỗi cán bộ, nhân viên làm trong lĩnh vực CRM cũng nhƣ toàn thể cán bộ, nhân